业务流程驱动品牌战略实施
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案
四川烟草商业系统精益物流建设实施方案为贯彻落实《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》（国烟办综[2012]603号文）的有关要求，结合四川烟草商业系统现代物流发展规划，持续提升全省行业卷烟物流运行管理水平，打造全国一流、行业领先的烟草现代物流运行体系，结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想紧紧围绕“卷烟上水平”基本方针和战略任务，加快推进“科技物流、精益物流、人本物流”建设，以“夯实基础、全面提升、创新发展”为方向，以巩固物流中心非法人实体化运作为主线，以“满足需求、提升服务，优化流程、提高效能，消除浪费、控本增效”为重点，高水平开展精益物流建设，努力推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。
二、基本原则（一）统筹兼顾、有序开展。
将精益管理理念方法与烟草物流业务有机结合，坚持从流程、核算、运营、服务、管理上统筹推进精益物流建设，抓住共性、注重特色，进一步理清逻辑顺序、作用机理，先易后难、有序推进。
（二）需求拉动、讲求实效。
以客户需求为关注焦点，围绕服务、业务、管理实际需求，科学论证流程标准和作业要求，取消不增值和不必要的冗余内容，着力优化流程、完善标准，构建“需求拉动、流程驱动型”烟草精益物流体系。
（三）重点突破、整体推进。
精益物流建设坚持点、线、面相互联动，围绕精益物流建设的重点和核心，确立全省行业重点研究课题，大胆试点、积极探索、重点突破、以点带面，发挥辐射和带动作用，多点展开、全局互动，整体推进精益物流建设。
（四）持续改进、精益求精。
始终把精益物流建设作为助推四川烟草现代物流再上水平的重要抓手，及时总结、及时整改，坚持在工作流程、核算体系、运营标准、服务客户、创新管理上做到精益求精，切实将精益物流从企业内部向行业延伸，全面覆盖烟草供应链物流。
三、总体目标以供应链物流为主线，高水平建设精益物流，打造不可替代的四川烟草现代物流体系。
按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的建设要求，以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“一费七率”（单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，构建快速响应、高效运作、柔性生产、智能作业、精准服务的精益物流供应链体系，努力实现产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、安全“零事故”、客我“零距离”、工商“零边界”的“六个零”目标。
新形势下企业管理创新的主要途径
新形势下企业管理创新的主要途径企业管理创新,主要是对企业中固有的传统思想、管理模式、经营管理、战略管理等各方面的管理进行一定程度的创新,并注重企业内每个职工的思想政治工作,从人这一活跃因素上进行控制,推进创新工作的顺利展开。
随着外部环境的变化和宏观经济发展不确定性因素的增加,企业发展面临的挑战和压力日益严峻,加强企业管理,推进管理创新,主动应对挑战,有效化解压力,成为一项重大而又现实的课题。
加强企业管理创新是应对挑战和压力的必然选择,是推动发展目标实现的内在要求,能增强企业适应市场竞争环境、快速响应市场需求的能力,有利于企业有效应对风险、实现可持续发展。
一、强化理念创新,增强管理创新动力理念创新是一种创造性思维活动,是企业管理创新的灵魂和先导。
要大力倡导管理理念的转变,积极学习借鉴现代管理理论、管理思想、管理方法、管理工具,提高管理人员的专业知识和管理能力,形成良好的思想认识基础,为管理和创新提供有效动力。
1、强化服务理念。
服务是现代企业发展的灵魂。
在市场经济条件下,营销环境发生了巨大变化,信息快速传播,产品质量趋同,服务逐渐成为影响客户满意程度的首要因素,优质服务成为赢得客户、赢得市场的利器。
要真正树立起“以客户为中心”的服务理念,关注客户需求和体验,做实做细服务基础工作,帮助客户解决问题,迅速响应客户需求,持续提供优质服务,让服务超越客户期望,努力让服务更加贴近市场、更加贴近客户。
2、强化精细化管理理念。
精细化管理的核心理念是精、准、细、严,精是做精,做好,精益求精;准是准确,准时,信息与决策准确无误;细是操作细化,管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。
当前,要把精细化管理理念贯彻到管理的全过程,以精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。
要细分岗位职责,细化目标任务,细化制度流程,培育精益求精的企业文化。
案例分享-三棵树协同管理平台-构建协同经销商、供应商门户
供应商门户：信息查询维护更新
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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供应商门户：业务流程处理
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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供应商门户：在线报（竞）价
供应商门户
自助式信息查询、更新 可控的询、报（竞）价平台 自助式目录采购订单处理 灵活可配置的原料价格预测体系
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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员工门户 —— 销售人员：首页
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今日待处理的工作 公司通知公告
经销商订单
销售标准化工具箱 各类销售排行榜
财 务 市 场 营 销
1.财务管理
人力资源管理 总账、应收、应付、资产
费用报销、授信管理、预算管理
2. 市 场 营 销
市场研究 产品研发PLM 媒体关系管理
门店管理 客户服务 （客诉管理）
渠道管理 (客户管理) 合同管理
订单处理 市场推广活动 （活动费用）
预测&销售计划 促销管理 （返利）
品类管理 价格管理
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员工门户 —— 销售人员：潜在客户拓展
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员工门户 —— 销售人员：成功客户管理
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泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
什么是品牌策略
三．实施品牌战略旳效果
一华为为例，进行阐明。
华为：中国狼旳品牌战略
华为技术有限企业（如下简称：华为），总部位于广东省， 是电信网络处理方案供给商。 产品和处理方案涵盖移动 （HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2023 1X EVDO/CDMA2023 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、 关键网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络 （FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电 信增值业务（IN， mobile data service，Boss）、终 端（UMTS/CDMA）等领域。
稳定型战略:企业旳战略要点是保持企业目前旳规模和地 位，在品牌已经取得了强势地位或者品牌在发展过程中遇 到了强大阻力旳时候，能够采用稳定型战略。
紧缩型战略:品牌一旦进入衰退期后，如企业旳内外环境 均处于不利形势时，均可造成品牌影响力旳逐渐降低，紧 缩战略就成为必要之策。企业此时应逐渐缩小生产规模， 以便集中企业资源发展某一品牌，或积蓄力量为推出新旳 品牌做准备
5 .收购国外有影响力旳品牌或企业,消除其对本地 品牌或企业旳威胁。如香水业近十年来一直深受 法国多种品牌旳影响,为了消除这种影响,有资本 实力旳企业或企业可对法国化装品企业进行收购。
6 .使用挂钩策略。如市场上,“可口可乐”、“百事可 乐”是主要饮料品牌,具有很好旳口感和形象,我国 企业推出“非常可乐”,将自己产品与国外可乐联络 起来,能够在消费者心目中产生联想,制造购置冲 动,树立良好形象。
狼性文化攻击型品牌策略
1.紧紧把握政策环境 以价格战立足国内生产，占领国内市场， 辐射海外。 2.注重研发，抗衡国外电信巨头。 3.企业文化建设 民族文化、政治文化企业化 ， 双重利 益驱动 ， 同甘共苦，荣辱与共 4华为基本法。
企业业务流程优化与再造考核试卷
B.加强检验
C.提高员工技能
D.优化供应链
13.业务流程优化与再造的实践中，以下哪些做法是正确的（）
A.从简单流程开始
B.关注短期和长期目标
C.避免过度依赖技术
D.忽视员工的情绪和反馈
14.以下哪些是业务流程优化中的关键角色（）
A.高层管理者
B.流程所有者
C.项目经理
D.基层员工
15.业务流程优化中，以下哪些方法有助于缩短订单处理时间（）
C.优化资源配置
D.提高产品价格
18.以下哪些情况可能触发企业进行业务流程再造（）
A.市场需求变化
B.竞争压力加剧
C.技术革新
D.企业规模扩大
19.业务流程优化中，以下哪些做法有助于提升客户服务质量（）
A.提供个性化服务
B.加快服务响应速度
C.提高问题解决效率
D.降低服务成本
20.以下哪些是业务流程优化与再造的长期效益（）
C.降低生产成本
D.提高员工满意度
2.以下哪个不属于业务流程优化的方法（）
A.去除非价值增加环节
B.增加流程复杂性
C.简化流程步骤
D.引入先进的信息技术
3.业务流程再造的核心是（）
A.组织结构变革
B.信息技术应用
C.流程优化
D.根本性变革
4.以下哪个不是企业进行业务流程优化的原因（）
A.提高市场竞争力
4.请结合实际案例，分析企业业务流程优化与再造的成功关键因素，以及可能遇到的挑战和解决方案。
标准答案
一、单项选择题
1. A
2. B
3. D
4. D
5. C
6. C
7. D
8. B
业务流程再造
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而பைடு நூலகம்有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲��
业务建设实施方案
业务建设实施方案业务建设是指企业根据市场需求和发展战略，对现有业务进行优化和改进，以提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是一个关于业务建设实施方案的示范。
一、需求分析在开始业务建设之前，首先需要对目标市场进行详细的分析和研究，了解市场的需求和趋势。
通过市场调研和竞争对手分析，确定企业业务建设的方向和目标。
二、目标设定根据需求分析的结果，明确业务建设的长期目标和短期目标。
长期目标可以是打造领先行业的品牌，短期目标可以是增加销售额或开拓新市场。
目标需要具体、可衡量和可实现。
三、业务流程优化分析现有的业务流程，寻找瓶颈和问题。
通过优化业务流程，提高效率和质量。
可以使用流程图和数据分析工具来帮助发现问题和解决方案。
四、团队建设业务建设需要一个专业、高效和合作的团队。
通过招聘、培训和激励，建设一个适合业务建设的团队。
确保团队成员具备相关技能和知识，并能够紧密合作。
五、技术支持业务建设需要适当的技术支持。
可以引入新的技术和系统，以提高业务流程和管理效率。
同时，要确保技术的稳定和可靠性，避免出现故障和延误。
六、品牌推广在业务建设过程中，要注重品牌推广和宣传。
可以通过广告、营销活动和社交媒体来提高品牌知名度和影响力。
建立一个正面的品牌形象，可以帮助吸引客户和增加销售额。
七、数据分析业务建设的过程中，要重视数据的收集和分析。
通过分析数据，可以了解客户需求、市场趋势和企业绩效。
根据数据分析结果，及时调整和优化业务策略。
八、监测和评估业务建设并不是一个静态的过程，而是需要不断监测和评估的。
建立一个完善的监测和评估系统，可以及时发现问题和改进方案。
可以使用指标和评估工具，对业务建设的效果进行定量评估。
九、持续改进业务建设是一个不断迭代的过程，需要持续改进和创新。
根据市场需求、竞争状况和新技术的发展，及时调整和改进业务策略。
保持灵活性和敏捷性，可以为企业带来更大的竞争优势。
总结：以上只是一个业务建设实施方案的示范，实际的业务建设方案需要根据企业的具体情况进行定制。
品牌工作的具体步骤
品牌工作的具体步骤:目录:一、文化-- 什麽是共同愿景?—- 共同愿景三要素：-- 制定品牌的管理制度二、产品-—如何设计品牌架构：——如何打造强势品牌产品三、品牌-- 如何做品牌定位-—提炼品牌核心价值四、传播-—创意品牌口号—- 如何形成美好的品牌故事—- 进行品牌形象规划-—品牌计划-—品牌传播策略如何建立品牌愿景:一、为什么需要建立共同愿景？二、何时需要建立共同愿景？三、如何建立团队共同愿景？如何建立品牌愿景：一、为什么需要建立共同愿景？1、何为共同愿景2、共同愿景的意义与作用二、何时需要建立共同愿景？1、卓越团队建设2、目标制定与管理3、提升执行力4、重塑组织文化三、如何建立团队共同愿景?1、原则、要点2、方法、步骤什麽是共同愿景？•是以清晰的图像和隐喻的方式来表达对我们有价值、有意义的希望和梦想。
共同愿景三要素:•目标—-我们将走向何方?•价值观 -—什麽对我们是最重要的?•使命感—-我们为什麽存在？制定品牌的管理制度第一章总则第一条为了加强公司品牌宣传管理，更好塑造“刚毅”商标的市场形象,提高市场占有率,扩大公司知名度和信誉度,更加有效地进行品牌保护，特制定本制度.第二条第二条本制度中的品牌内涵包括但不限于公司名称、产品商标、图案、门店装修装饰，以及公司所有产品。
第二章品牌管理模式第一条公司聘请品牌专业顾问公司作为公司品牌管理的咨询机构，协助总经理负责对公司所有的品牌知识培训、品牌定位、品牌标识、品牌营销传播和品牌产权保护等进行总体规划和指导。
第二条公司总经理负责公司品牌的管理，包括品牌战略策划和组织实施、品牌知识培训、品牌营销传播、品牌产权保护和对公司各部门、各经销商的品牌运营的宏观监控.其主要职责为：(一）拟定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的策略和原则，确保公司品牌战略的实施；(二）确立品牌的核心价值及定位系统，并根据公司文化建设与企业发展进行适当的调整；（三）统一组织品牌推广的广告宣传策划，并负责组织实施；(四）统一策划品牌延伸、品牌价值提升,并负责组织实施;(五)负责与顾问公司保持沟通与联系，确保公司及各经销商品牌形象和品牌内涵不断地得到更新和维护，并适时提出相关方案。
ZARA的业务层战略以及实施最终版
ZARA的业务层战略在仔细研究ZARA的业务运作方式以后，我们可以总结出ZARA主要业务层战略是差异化的市场策略。
ZARA品牌定位是价位在中低端的国际流行服饰品牌。
ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。
ZARA以中高层消费者为主要客户群，让消费者无须花大钱就能追求流行时尚。
“一流的形象、二流的产品、三流的价格”很好地体现了ZARA的战略意图。
特别是“一流的形象”――超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。
少量、多款、快速更换，故意短缺，营造出稀缺氛围是ZARA取得成功重要原因。
正是由于差异化的市场策略，使得ZARA与一般品牌相比，在价格差别不大的基础上,产品包含了更多的时尚元素。
也正是因为ZARA的差异化的市场策略，使得ZARA与奢侈品牌相比，在时尚元素差别不多的条件下，产品价格更为低廉，而且反应速度更快。
ZARA的业务层战略实施那么是什么样的因素使得ZARA能够成功地实施它的差异化战略，并且将它的差异化战略能和它的“买得起的快速时装”这一品牌形象高度地匹配的呢。
实际上其中至关重要的因素是ZARA的全程供应链系统。
ZARA的全程供应链系统大大提高了ZARA的前导时间，即从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。
ZARA的全程供应链系统可划分为四大阶段，即设计、原料采购与生产、配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
一、设计ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。
所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是重新组合现成产品，诠释流行而不是原创流行。
它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求。
ZARA的设计部门并非由一些艺术大师来主导，而是很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。
高频考点】事业部制组织结构(多产品线)
第四章战略实施【高频考点】事业部制组织结构（多产品线）事业部制结构之下，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。
企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
可按照产品、服务、市场或地区定义不同的事业部。
一般分为：·区域事业部制、产品/品牌事业部制·客户细分或市场细分事业部制结构。
【高频考点】M型组织结构（更多产品线）随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。
M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。
图M型组织结构典型真题：（2012年·单项选择题）甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。
为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。
通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。
为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。
A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型企业组织结构（多部门结构）『正确答案』D『答案解析』M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。
该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。
【高频考点】战略业务单位组织结构（SBU）图战略业务单位组织结构【高频考点】战略稳定性与文化适应性处理二者关系可以用下面的矩阵图表示：图战略稳定性与文化适应性典型真题：（2016年·单项选择题）甲公司是一家成功的家电企业，多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。
随着互联网技术的兴起，公司于2004年制定并实施了进军智能家居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”，推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
立足于公司战略建立传化集团强势品牌系的品牌战略规划
跨产业板块经营旳集团管理控制力强弱不同, 使传化集团品牌面临一定旳风险
传化集团现阶段多产业、多业务, 但各产业规模有限, 品牌运作难度 很大, 现阶段集团对产品品牌旳要求是统一用”传化”
集团品牌
*基于XX旳假设和判断
传化涂料
集团希望在既有产业做实, 做精, 做专, 做强, 从而做大
既有产业经营板块
精细化工
传化股份有限企业 传化华洋化工有限企业 传化涂料有限企业
物流商贸
杭州传化贸易进出口 宁波峙岭化工 传化物流基地
日用化工
传化花王有限企业
高科技农业
传化江南大地有限企业 传化发展旅业 传化生物技术
产业延伸
1 (X)
？？？？传化集团旳战略目旳明确, 但实施途径选择有诸多不拟定性 ,XX将用战略研讨会旳方式, 明晰集团旳阶段性选择*
• 传化当代农业
• 传化物流基地 集团没有产业平台层级旳建设和
• 美莱涂料 • 传化出租车
对外宣传,.而是经过统一旳产品品 牌传播, 使得集团形象被简朴旳以 产品形象体现, 内容片面
• 传化其他产品 集团所属业务中,不同产品旳市场
定位, 产品诉求不同, 统一使用集
高
团品牌传化作为宣传, 造成外界对
但是传化集团没有形成集团品牌旳 内核，从而把文化结晶有力地向外 传播
传化集团旳集团品牌传播覆盖面 较 窄，主要在萧山地域,
???目前, 传化集团几乎全部产品都用传化品牌, 有关企业或产品旳事件可能 会对集团价值产生影响,值得关注
正面影响带来旳资本回报
上
市
传化股份企
增
业品牌溢价
值
山东省工业和信息化厅等15部门关于加快促进服务型制造发展的实施意见
山东省工业和信息化厅等15部门关于加快促进服务型制造发展的实施意见文章属性•【制定机关】山东省工业和信息化厅•【公布日期】2021.01.25•【字号】鲁工信产〔2021〕13号•【施行日期】2021.01.25•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】工业和信息化管理综合规定正文山东省工业和信息化厅等15部门关于加快促进服务型制造发展的实施意见各市工业和信息化局、发展改革委、教育局、科技局、财政局、人力资源社会保障局、自然资源局、生态环境局、商务局，市场监管局、统计局、地方金融监管局，人民银行各市分行（含分行营业管理部）、银保监局，各有关单位：为认真贯彻落实工业和信息化部等十五部委《关于加快促进服务型制造发展的指导意见》（工信部联政法〔2020〕101号），推动先进制造业和现代服务业深度融合，加快新时代现代化强省建设，现提出以下实施意见。
一、总体要求1.指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，加强示范引领，搭建公共平台，完善政策环境，健全服务型制造发展生态，积极利用工业互联网等新一代信息技术赋能新制造、催生新服务，加快培育发展服务型制造新业态新模式，促进制造业提质增效和转型升级，为制造强省建设提供有力支撑。
2.基本原则。
坚持企业主体作用。
充分发挥市场在资源配置中的决定性作用和更好发挥政府作用，强化企业主体地位，激发企业发展服务型制造的活力和潜力；鼓励大中型企业内部设立独立开展服务型制造的部门，鼓励小微企业开展专业化服务。
坚持创新驱动发展。
深入贯彻新发展理念，加快融入新发展格局，抢抓高质量发展重要战略机遇，推动服务型制造向专业化和价值链高端延伸。
坚持深度融合发展。
深入推进制造业相关行业领域向服务化转型，着力提升工业互联网等新一代信息技术“赋能”水平，增强转型能力供给，促进企业联动转型、跨界融合，提高转型效益。
阿迪达斯多种战略实施
阿迪达斯多种战略实施⼀个没有顾客的模拟店铺、带有阶梯的教室……12⽉16⽇，阿迪达斯在上海虹桥天地写字楼中，宣布其全球⾸家零售学院开业。
这个占地2000平⽅⽶的学院，即将承担为阿迪达斯中国区培养销售⼈才的任务。
零售这个项⽬⼀直在我们构思中，去年年底我们觉得可以做了，今年开始找地⽅。
它的最终想法和概念对我们来说尤为重要。
”阿迪达斯集团⼤中华区⼈⼒资源副总裁忻皓辉告诉21世纪经济报道记者。
从2006年阿迪达斯进⼊中国，开业第⼀家⾃营店以来，过去⼗年以来，阿迪在中国已开业1万家门店。
忻皓辉坦⾔，在过去⼗年的增长中，⼈才远远供⼩于求。
在传统零售业遭遇电商冲击的当下，作为零售⾏业的代表企业之⼀，阿迪却提出到2020年完成12000家店的规划。
这就要求其在未来4年中，需要每年新增500家店。
这也需要线下门店有强劲的竞争优势，如寻找差异化、提供更优质的服务。
⼈才培育战略的提出，也是为阿迪实现⼤中华区2020年“⽴新”战略奠定基础。
补⾜⼈才需求忻皓辉告诉记者，门店的快速扩张对零售⼈才储备提出了很⾼要求。
在⼤中华区⽬前逾⼀万家门店中，阿迪达斯直营店数量约200家，集团零售员⼯超过2000⼈。
在当下⼈⼒市场，⼤学⽣就业并不会将零售作为最优选择，⾏业⼀直以来⾯临⽤⼈难问题。
零售学院的建⽴，让其有机会尽快吸收知识，并有机会成为店长，这对吸引优秀的年轻⼈就业有⼀定帮助。
零售学院开业当天，现场学员便以年轻⼈为主。
若将零售看成⼀项单独的业务，其产品是课程，这也是零售学院最关键的部分。
在此基础上，阿迪将课程与实⽤结合起来，在零售学院中设置了⼀家模拟店铺。
模拟店铺没有顾客，但其陈列、产品与普通店⾯相同。
学员可将学到的内容在模拟店铺中进⾏实际操作。
过程中，学院会发现课程与实际操作的区别，便于培训有针对性地进⾏。
课程内容⽅⾯，介绍共分为三个维度，⼀个是按学员的级别区分，即销售员、⾼级销售员到主管、店长等；第⼆是公司零售体系中的5P，即People（⼈员）、Product& Service（产品与服务）、Profit（利润）、Process （流程）、Premises（经营场所）；第三个即时间、关注学员⾃⾝，对新进员⼯，关注的并⾮团队希望他们被培训什么，⽽是他们希望在不同的时间维度学到什么。
品牌十四五规划暨五年规划-标准母版20200717
品牌十四五规划暨五年规划标准母版（迈迪品牌咨询提供）前言：当下正是众多企业的十四五规划年，其中品牌十四五规划更是重中之重。
为此，迈迪品牌咨询依据近百家央企国企的品牌战略规划经验，以及高质量发展、数字化升级、向国际一流水平看齐的十四五规划方针，总结提炼出该标准化母版供各企业品牌管理人员参考和下载应用，属社会公开资料。
（无版权限制）说明：1.本母版采用目录形式表达，可以在框架内增减条目，可以在括号内完形填空。
2.针对集团/企业数字化升级或者工业互联网转型的品牌5年规划，欢迎咨询。
正文第一部分回顾及形势分析一、上一个五年的总体成绩与经验（一）目标方向（）（二）品牌资产（）（三）品牌推广（）（四）品牌管理（）备注：本单元重点在于将过去五年的品牌工作进行回顾与总结，例如：目标实际困难/目标完成基本规律/等等二、品牌工作存在的问题与不足(一)品牌布局的（）有待优化(二)品牌定位的（）有待改进(三)品牌工作的（）有待加强(四)品牌重点工作的（）有待改善(五)品牌传播工作的（）有待提升(六)品牌管理工作的（）有待完善(七)品牌团队的（）有待提高备注：本单元重点在于系统的回顾品牌的7个重大方面上面临的实际问题，例如布局的系统性/前瞻性/全局性/业务性/多元性面临各个实际问题；三、本期五年品牌战略规划面临的形势展望(一)国家层面：（）(二)行业层面：（）(三)集团层面：（）备注：本单元重点在于提出未来五年，企业在品牌规划上面临的行敌情宏观特点，例如国家层面从十三五到十四五的指导意见上，品牌的战略性地位日渐凸显，与本企业相关的指导意见也逐渐具体；第二部分本期五年规划品牌发展内容一、指导思想：OGSM模型（源自众多世界500强跨国集团的品牌指导思想）●品牌愿景（Objective）：与集团/企业愿景保持一致，或者进行升级●品牌目标(Goals)：与集团/企业战略目标一致，分集团/企业品牌与业务/产品品牌●品牌战略(Strategies)：品牌定位战略/品牌布局战略/品牌架构战略/品牌声望战略等●品牌评估(Measures)：年度或分阶段评估，可以选择市场排名/市场占有率/溢价毛利率/品牌资产/品牌价值及影响力指数等备注：本单元重点在于提出未来五年，企业在品牌OGSM指导思想下，要达到的高度/指标/实现方式；二、基本原则：（S-BAT模型）（源自迈迪过去20年的中国行业三甲与上市集团公司研究）●战略一致性（Strategy）：集团战略有集团品牌战略，业务战略有产品品牌战略●业务驱动性（Business Driver）：驱动业务的品牌要素有投入●落地实施性（Actionable）：品牌战略落地有重点有项目●推进有序性（Timetable）：品牌建设推进节奏次序有框架性时间表备注：本单元重点在于通过S-BAT模型，对战略体系提出基本管理原则，例如用什么方式保障业务的可实现性/可达成性；三、品牌建设发展规划(一)通过（），实现集团声望与影响力(二)通过（），完成业务目标与战略布局；(三)通过（），提升客户价值与品牌定位；(四)通过（），完善体系建设与管理升级；(五)通过（），构建品牌评估体系；备注：本单元重点在于提出重要性规划举措，例如通过核心市场与目标客户的精准定位实现竞争价值与品牌定位等等；第三部分品牌体系五年规划一、品牌规划核心内容一：业务体系与品牌架构体系梳理/搭建/优化1、业务领域（）；2、业务组合（）；3、业务延展（）；二、品牌规划核心内容二：战略体系与品牌布局体系梳理/搭建/优化4、品牌布局（）；5、品牌架构（）；6、核心品牌（）；三、品牌规划核心内容三：分品牌/主品牌目标体系与品牌价值体系梳理/搭建/优化7、目标客户（）；8、品牌价值（）；9、战略优势（）；四、品牌规划核心内容四：运营体系与品牌管理体系梳理/搭建/优化10、品牌组织（）；11、品牌制度（）；12、品牌流程（）；五、品牌体系规划核心内容六：品牌建设推广体系与重点项目13、推广核心内容（）；14、推广主要形式与整合（）；15、重点项目（）；六、品牌体系规划核心内容五：评估体系与品牌资产监测/推广效果评估16、品牌资产（）；17、指标体系（）；18、营销效果（）；规划框架重点事项负责领导负责部门协同部门执行周期1年2年3年4年5年规划1规划2规划3规划……备注：本单元重点在于提出重点规划的系统性建设，并将其放入合适的时间轴上；第四部分保障措施一、组织保障二、人才保障三、资金保障四、制度保障五、激励与考核备注：本单元重点在于就如何保障品牌规划的顺利实施，提出五个保障性的建设意见；。
(中级) 工商管理及答案
(中级) 工商管理总分：【100分】考试时间：【90分钟】一、单项选择题（共50题，每题2分，共计100分）（）1、某服装生产企业通过特许经营形式与多家服装零售企业建立战略联盟，该战略联盟属于（ ）。
A、研发联盟B、产品联盟C、营销联盟D、产业协调联盟【答案】C【解析】本题考查营销联盟。
营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
该题中企业是通过特许经营建立的战略联盟，所以应属于营销联盟。
（）2、进入秋冬季节的时候，某服装专卖店对夏季商品进行减价折扣销售，这种策略属于（ ）。
A、现金折扣B、数量折扣C、季节折扣D、交易折扣【答案】C【解析】此题考查季节折扣策略的理解。
折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同，给予不同价格折扣的一种定价决策，其主要包括：（1）现金折扣；（2）数量折扣；（3）交易折扣；（4）季节折扣；（5）复合折扣；（6）价格折让。
其中，季节折扣是指企业通过折扣鼓励消费者提前购买，减轻企业仓储压力，调整淡旺季间的销售不均衡。
（）3、绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定,具体包括绩效考核项目和（）。
A、绩效考核方法B、绩效考核指标C、绩效考核周期D、绩效考核反馈【答案】B【解析】本题考查的是：绩效考核的内容。
绩效考核的内容是对企业员工工作任务的界定,它明确地回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两部分。
其他选项均为干扰项；（）4、如果某一方案的风险报酬系数为8％，无风险报酬率为6％，标准离差率为63.64％，则该方案的风险报酬率为（ ）。
A、12．01％B、9．02％C、7．81％D、5．09％【答案】D【解析】本题考查风险报酬率的计算。
风险报酬率=风险报酬系数×标准离差率=8％×63.64％=5.09％。
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业务流程驱动品牌战略实施
走在大路上
这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。
如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。
没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
一、业务流程与品牌战略管理
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必
然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。
1、什么是业务流程？
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：
流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。
2、业务流程有何作用？
顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。
一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。
取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。
3、品牌战略管理对业务流程的要求
品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。
lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客
2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程
3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息
4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
4、品牌战略管理下的业务流程
从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。
在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。
每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。
一级
流程
二级流程所含活动与要求
经营战略战略分析 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
2.使用综合有序的研究方法了解客户
3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
4.制定内部信息收集的规范
战略制定
和改进
1.通过不断创新，制定有效战略
2.适时变化公司战略，重新定位公司
战略实施 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握
2.需要充分的准备应变计划和应变计划。