加油站效益评价研究

加油站效益评价研究近年来，中国石油各销售企业根据自身实际情况，不同程度地开展了效益评价研究，促进了加油站管理水平和经济效益的提升，但是与建设国际水准销售企业的战略目标相比，目前的加油站效益评价还存在较大差距。

本文立足经营管理，构建一套反映加油站创效能力、发挥员工主观能动性、易于被经营者操作实用的效益评价指标，为管理者经营决策提供数据支持。

一、加油站效益评价指标的构建加油站是成品油销售企业最基本的经营单元，既取得销售收入，又发生成本费用。

为全面评价加油站的经营成果，我们将加油站作为“阿米巴”利润中心进行核算，建立全口径、统一、可比的核算标准，准确核算加油站收入、成本、费用等会计信息。

在全面、准确核算加油站经营成果的基础上，对两个层次的盈利能力进行效益评价：一是经营者业绩评价，二是经济实体经营成果评价。

(一)效益评价指标的核算基础加油站收入、成本、费用、利润等经济指标的核算，按照“谁受益、谁负担”的原则，建立统一标准和规范，直接或分摊计入单个加油站，使效益评价指标在一定范围内具有较强的可比性和可应用性。

1.销售收入核算销售收入是指加油站对外销售商品取得的不含税净收入，核算时要区分加油站和油品品类。

净收入=销售收入总额-销售折扣折让2.销售成本核算首先参照加油站投资成本、发展阶段、配送距离、产品结构及市场形势，合理测算每种油品的毛利空间，使该毛利空间高于加油站平均费用水平;然后按照国家规定的零售到位价格，倒推销售成本，当遇到国家调整指导价时，按照调价前后的销售量采用不同的销售成本对加油站成本进行结转。

这种销售成本的结转方式既可以增强同一区域加油站指标的可比性，又可以使经营者在销售过程中注重产品的价格到位率和高品质油品的销售经营者对销售贡献的关注度。

3.销售费用核算根据研究应用需要，按照费用发生的环节将加油站费用分为可控费用和不可控费用两类。

可控费用主要是加油站可以控制或有一定控制力并且能够事前明确和预测的费用，包括员工成本、水费、电费、取暖费、办公费、差旅费、清洁绿化费、低值易耗品、物料消耗、加油站信息系统维护费、促销费、零星维修、油品损耗、库存商品占用资金成本、刷卡手续费等。

不可控费用是可控费用的对应概念，主要是加油站经营者不可控制或控制力较弱的费用，其成本动因与日常经营无线性关系的费用，包括折旧折耗摊销、租赁费、运输费、税费、安全环保及行政收费、大额维修改造、银行上门收款服务费、投资资金占用资金成本等。

(二)效益评价指标的构建重点为全面评价加油站经理的工作业绩和加油站的经营成果，更好地为公司经营决策和效益提升服务，我们引入可控利润和直接利润作为加油站不同层次效益评价的主要指标。

1.可控利润指标可控利润是指销售毛利减去经营者可控费用后的利润。

它是评价经营者业绩的重要指标。

在加油站效益评价应用中，可控利润指标是加油站开展某项经营活动成功与否的评价标准，适合加油站经理应用。

加油站经理通过对可控利润完成结果与预算指标的比较，可以直观地反映出可控利润的完成进度，并通过分析影响可控利润的各种因素，实时调整销售政策，最终引导加油站经理和广大员工更加关注经营效益。

可控利润=零售毛利-可控费用=实现净收入-预算成本-可控费用=销售量×吨油毛利-可控费用=销售量×(吨油收入-吨油零售成本)-可控费用=销售量×[吨油收入-(零售到位价/1.17-吨油留存利润)]-可控费用2.直接利润指标直接利润是指可控利润减去经营者不可控费用后的利润，能够反映加油站对公司固定费用和利润的贡献(见图1-2)。

它是评价经济实体经营成果的重要指标。

在加油站效益评价中，直接利润指标可以对单座加油站的综合经营成果进行评价，适合公司管理者应用。

公司管理者将直接利润指标作为加油站对标分析和考核的标准，通过同类站点间的对比，总结出加油站的优劣势及经营方向。

直接利润=零售毛利-可控费用-不可控费用=销售量×吨油毛利-可控费用-不可控费用=销售量×(吨油收入-吨油零售成本)-可控费用-不可控费用需要强调的是，在效益评价指标的制定过程中，加油站的预算吨油毛利保持不变，当国家零售指导价调整时，预算销售成本也随之变化。

加油站实际实现的吨油毛利，与实际吨油收入的价格到位率相关，不随着市场价格和吨油预算成本的变动而变动。

加油站效益评价指标的制定还必须考虑到物价水平、消费习惯与区域经济的差异性对效益评价的影响，区分可控费用与不可控费用标准差异，由于不同应用主体的出发点不同，往往会使效益评价的结果不同。

当加油站所面临的市场形势、行政政策发生变化时，管理者必须实时修正和调整加油站评价指标，才能使加油站效益评价的应用结果更加可观。

二、加油站效益评价的实践应用加油站效益评价将可控利润和直接利润指标分别应用于加油站生产经营层面和管理决策层面，可以查找管理短板、分析低效成因、引导全员参与、提升加油站创效能力，在公司业绩考核、经营决策、优化治理、分级管理等多个方面具有重要的实践意义。

(一)在加油站业绩考核中的应用效益评价在加油站业绩考核应用时，主要将可控利润纳入业绩合同，作为加油站经理经营的关键考核指标。

在制定可控利润指标时，以量本利分析法为基础，科学下达加油站销售收入、销售成本及可控费用等明细指标。

其中销售收入指标根据预计销售量、销售结构、零售到位价确定;销售成本指标根据销售收入倒减固定吨油毛利后的差额确定，这种核定方法便于加油站员工掌握每天实现的销售毛利;可控费用指标考虑加油站位置、销售量、销售结构、库存情况、资金成本、客户构成等因素，按照费用项目逐项核定下达。

在业绩考核的执行过程中，加油站经理通过细化班组考核，将每天的销售情况直接与全体员工的销售业绩挂钩，促使员工从单纯的关注销量向关注毛利和费用转变，使每个班组了解各自的销售业绩对公司效益的贡献。

加强可控利润的考核可以提升加油站经理的效益意识，促使他们主动分析与指标有关的销售量、销售结构、价格到位率、可控费用等影响因素，并通过对比分析发现销售过程中存在的问题，实时调整销售政策，确立今后努力的方向。

通过上述分析可以看出，虽然销量超额完成任务，费用控制效果明显，但由于吨油销售收入低于零售到位价格，可控利润指标仍然完成较差。

经进一步分析原因，发现该站IC卡销售占比和IC卡优惠幅度偏大，销售折扣率达到1.5%，超过了公司平均折扣水平。

因此在下个月的销售过程中，该加油站经理要求员工不主动向客户推销IC卡充值优惠政策，以降低折扣客户比例，从而提高了价格到位率和吨油销售收入，可控利润指标得以实现。

(二)在加油站经营决策中的应用在加油站经营决策时，运用可控利润指标和本量利分析模拟该决策对公司效益的影响。

以促销活动为例，公司在制定促销政策时应以不降低可控利润为前提，即考虑因促销增量增加的毛利大于因促销降价损失的毛利与发生的促销费用之和时，则该促销政策可行。

案例：XX加油站计划在4月份开展一次针对柴油的降价促销活动，每升降低销售价格0.10元(按照850kg/m3折算，降低吨油到位价格100.55元/吨)，发生促销宣传费0.20万元，预计日增加销售量2吨，该站柴油近期销售量为10吨，柴油吨油提成工资20元/吨。

本次促销活动是否能够实施，计算过程如下：增量部分增利=2吨/天×30天×(300-100.55)元/吨=11967元原销量部分减利=10吨/天×30天×100.55元/吨=30165元增加的促销费用=2000元+2吨/天×30天×20元/吨=3200元根据上述计算我们可以得出，本次促销活动将降低可控利润21398(11967-30165-3200)元。

此次促销在增量的同时将降低加油站的可控利润，因此本方案不可行。

(三)在加油站优化治理中的应用可控利润指标和直接利润指标可以直观反映加油站的管理水平和创效能力，将效益评价应用于现有加油站后续投资改造和优化治理，能够为公司的投资决策提供重要的数据参考(如图2-2)。

可控利润>0，直接利润>0，此类站要重点关注，着重发展。

可控利润>0，直接利润<0，此类站需定向培育，帮扶提升。

可控利润<0，直接利润<0，此类站应减少投入，关停并转。

可控利润、直接利润均大于零的加油站，是公司创效的主体，公司对此类加油站应进行政策倾斜，重点发展;可控利润大于零、直接利润小于零时，说明加油站获得的可控利润无法弥补全部固定费用，账面利润亏损，但如果关停此类加油站，会导致公司整体效益减少，因此建议对此类加油站进行定向帮扶，以提高公司整体利润;但对于上述两类加油站的后续投资改造应以不降低加油站直接利润为前提。

可控利润小于零时，说明加油站继续经营不但无法提高公司效益，反而会降低公司利润总额，因此建议对此类加油站进行关停并转，以减少公司亏损额度。

案例：XX公司计划对租赁的XX加油站进行形象包装，该项目改造预算60万元，该租赁站剩余租赁年限为6年。

预计改造后该加油站在同等经营条件下年增加销售量440吨。

通过对该项目的效益评价可以看出，改造项目实施后将增加公司的直接利润，此方案可行。

(四)在加油站分级管理中的应用全口径单站核算为加油站的对标分析搭建了一个平台，通过对比加油站间的直接利润，分析影响盈利能力的主要原因，查找差距、克服不足，并运用直接利润指标设立先进加油站标准，实施加油站分级管理，促进加油站内部竞争和管理提升。

先进加油站指标设立时，考虑所在区域加油站的销售量、直接利润、可控费用等相关因素，选取同类型加油站的较高指标作为标杆，发挥先进加油站的引领作用，促进其他加油站主动查找与标杆加油站存在的差距，实现公司整体效益提升。

除此之外，效益评价还可以应用多个方面，如合理区分加油站高效与低效市场，优化资源配置，使资源流向高效市场，提高资源创效能力;如优化组织设计，调整机构规模和成本投入，降低公司管理费用，提高运行效率，避免“小马拉大车”;如合理规划投资重点，将全口径核算数据应用到加油站投资后评价中，更加客观、公正地评价投资效益等等。

三、总结经济效益评价是加油站提高创效能力、降低成本费用的重要手段，它促使员工参与经营、加油站关注效益、公司优化决策，有利于提升加油站的市场竞争力。

为更广泛、更全面、更深入地应用加油站效益评价指标，结合信息系统应用，借助FMIS财务管理系统和加油站零售管理系统集成，在系统内设置各种效益评价应用模型，实现数据自动读取，通过系统分析结果进行经营管理决策。

在加油站经营层面，及时反映加油站每年、每月、每日、每班的经营成果，深入分析每次变价、每次促销、每个客户对加油站效益的影响，以便加油站经理实时调整销售策略;在地市公司管理层面，全面反映加油站的全口径核算结果，为管理者对标分析、优化治理、经营决策提供数据支持，全面提升加油站管理水平和创效能力。