采购与库存管理课件
合集下载
《采购管理培训资料》PPT课件
采购谈判
谈判时需注意事项1.禁止相关技术人员参与商务谈判.2.谈判对方两个人的红/黑脸的把戏.3. 别对你的谈判对手撒谎,但偶尔可说些善意的谎言〔但需对你的谎言作合理的解释〕4. 避免陷入谈判破裂 .〔达不成的想办法下次再议〕5. 尽量做一个好倾听者 ,或许可从他的话语中听出其立场或底线.6. 談判地點盡可能選擇自己的根據地.7. 絕對避免與對手爭論.8.
培训资料
采购管理
采购管理/供应商管理
采購管理发展的三個層次：a.簡單交易：主要關注價格,具體交貨期,付款條件等. b. 采購管理：開始關注采購周期,最小起訂量,經濟订购量,訂單完成率,重視成本分析,風險防范意识等. c.策略性采購/供應鏈管理：更多關注戰略伙伴合作,尋找新的技術與材料替代,與供應商共同研發&设计產品應對消費者的需求,重視整個供應鏈的成本與效率管理.供应商管理
1.进行供应商调查〔发书面调查表或现场考查〕 供应商基本情况调查表.xls 2.通过各种信息来源了解供应商〔侧面取证,网络或其客户/供应商等〕 3.进行初步的供应商评价和选择调查 4.制定一套标准对供应商进行筛选評估.
4.1.供应商的管理制度&能力. 〔管理理念是否新意&执行力&持续性〕 4.2.供应商的员工能力〔执行能力,观念,创新,整体文化程度等〕 4.3.成本结构〔询价/议价/比价三部曲,进行成本分析,可了解供应商的优劣势在哪〕？ 4.4.供应商的全面质量绩效、体系和理念 . 4.5.供应商的工艺和技术能力 . 4.6.供应商的财务能力和稳定性 〔财务状况/融资能力〕 4.7. 供应商的生产计划和控制体系.〔产能/订单评审等〕 4.8.供应商的资源〔供应商&客户群体抑或其他〕 4.9.其它〔供应商的社会责任/环保意识/回馈社会情况/企業文化/管理团队情况〕
谈判时需注意事项1.禁止相关技术人员参与商务谈判.2.谈判对方两个人的红/黑脸的把戏.3. 别对你的谈判对手撒谎,但偶尔可说些善意的谎言〔但需对你的谎言作合理的解释〕4. 避免陷入谈判破裂 .〔达不成的想办法下次再议〕5. 尽量做一个好倾听者 ,或许可从他的话语中听出其立场或底线.6. 談判地點盡可能選擇自己的根據地.7. 絕對避免與對手爭論.8.
培训资料
采购管理
采购管理/供应商管理
采購管理发展的三個層次：a.簡單交易：主要關注價格,具體交貨期,付款條件等. b. 采購管理：開始關注采購周期,最小起訂量,經濟订购量,訂單完成率,重視成本分析,風險防范意识等. c.策略性采購/供應鏈管理：更多關注戰略伙伴合作,尋找新的技術與材料替代,與供應商共同研發&设计產品應對消費者的需求,重視整個供應鏈的成本與效率管理.供应商管理
1.进行供应商调查〔发书面调查表或现场考查〕 供应商基本情况调查表.xls 2.通过各种信息来源了解供应商〔侧面取证,网络或其客户/供应商等〕 3.进行初步的供应商评价和选择调查 4.制定一套标准对供应商进行筛选評估.
4.1.供应商的管理制度&能力. 〔管理理念是否新意&执行力&持续性〕 4.2.供应商的员工能力〔执行能力,观念,创新,整体文化程度等〕 4.3.成本结构〔询价/议价/比价三部曲,进行成本分析,可了解供应商的优劣势在哪〕？ 4.4.供应商的全面质量绩效、体系和理念 . 4.5.供应商的工艺和技术能力 . 4.6.供应商的财务能力和稳定性 〔财务状况/融资能力〕 4.7. 供应商的生产计划和控制体系.〔产能/订单评审等〕 4.8.供应商的资源〔供应商&客户群体抑或其他〕 4.9.其它〔供应商的社会责任/环保意识/回馈社会情况/企業文化/管理团队情况〕
第9章采购及库存管理PPT课件
36
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
7供应链管理环境下的采购管理和库存控制PPT课件
第四节 供应链管理环境下的准时 采购策略
一、准时采购的基本思想
• 准时采购也叫JIT采购法，是一种先 进的采购模式，是一种管理哲理，它 的基本思想是：在恰当的时间、恰当 的地点、以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。
二、准时化采购的特点
• 采用较少的供应商，甚至单源供应 • 对供应商的选择的标准不同 • 对交货准时性的要求不同 • 对信息交流的需求不同 • 制定采购批量的策略不同
1. 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 3. 不完整的交货状态数据 4. 低效率的信息传递系统 5. 库存控制策略简单化 6. 缺乏合作与协调性 7. 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的必要性
（四）库存补给策略
请求与谈判
采购部门
发出订货信息
采 采购购计计划划
采购计划
制造部门
库存
向库存提货
答复
准备货物 收款
订货 交货 付款
选择供应商
和制造部门 协商
准备采购单
和制造部门确 定订单细节
验收接收货物
通知制造部门 提交生产
通知财务部门图2 传统的采购业务原理传统的采购模式的主要特点:
• 传统采购过程是典型的非信息对称博弈 过程
供应链管理环境下的采购 管理和库存控制
第一节 采购的定义及过程
一、采购的定义
• 狭义地说，采购是企业购买货物和服务 的行为；广义地说，采购是一个企业取 得货物和服务的过程。
• 对采购的定义可以是：用户为取得与自 身需求相吻合的货物和服务而必须进行 的所有活动。
• 采购管理包括了对新的供应商的资质认 定、各种不同的投入物的采购和对供应 商表现的监督，因而采购在供应链成员 中起着重要的作用。
采购与库存控制PPT课件
平衡表
资产
资金
物流变量
应收货款
库存 财产、工 厂与设备
债务
应付货款
负债
净资产
Sigma 深圳希格玛企业管理顾问公司
.
17
采购绩效对ROI表现的影响
客户服务 物流效率
销售收入 — 成本
利润
资产配置 与利用
库存 +
应收货款 +
资金 +
固定资产
Sigma 深圳希格玛企业管理顾问公司
Future 未来
Sigma 深圳希格玛企业管理顾问公司
.
12
五、成功采购新的采购价值理念（2）
Traditional传统
Future 未来
▪ Local Purchasing 本地采购 ▪ Adversarial Relationship 敌对关系 ▪ Purchase Order 采购订单 ▪ Incoming Inspection 进料检验 ▪ Pressure Tactics 压迫降价 ▪ Emergency Requisition 紧急采购 ▪ Trial and Error 试误采购
Sigma 深圳希格玛企业管理顾问公司
.
9
四、 采购的职业素质要求
采购专业技能要求
供应链管理 供应商管理 供应商评选 国际采购经验 市场与行业知识 具竞争力的分析 谈判技巧
财务技能要求
了解货币波动规律 价格和成本分析
掌握总持有成本知识
掌握作业基准成本法(ABC)
分析供应商的财务状况
操作技能要求
采购流程 MRP/ERP 生产需求计划 制造业和服务业流程知识 库存管理经验 熟悉运输业务 质量管理
/ 占用资本
《库存商品》课件
库存商品的安全与保护
1 2
防火、防盗、防水等安全措施
确保库存商品不受自然灾害和人为破坏的影响。
防潮、防霉、防虫等保护措施
针对不同商品的特性采取相应的保护措施，确保 商品质量。
3
先进先出原则
遵循先进先出原则，先入库的商品先出库，避免 长期存放导致的过期或损坏。
2023
PART 04
库存商品的信息化管理
建立风险储备金
预留一部分资金作为风险储备金 ，用于应对市场波动引起的损失 。
存货跌价风险的管理与控制
总结词
存货跌价风险是指因市场价格下跌导致库 存商品价值下降的风险。有效的管理与控 制措施有助于降低这种风险。
建立存货跌价准备金
根据实际情况计提存货跌价准备金，用于 弥补因市场价格下跌造成的损失。
定期盘点清查
案例分析
分享一些成功的企业在库存管理软件 应用方面的经验和教训。
物联网技术在库存管理中的应用
物联网技术概述
介绍物联网技术的概念、原理和发展趋势 ，以及其在各行业中的应用情况。
物联网技术在库存管理中的应用 场景
分析物联网技术在库存管理中的具体应用 ，如实时监控、智能识别、自动化操作等 。
技术优势与挑战
对库存商品进行定期盘点清查，及时发现 滞销、残次等贬值风险较高的商品。
实施价值工程分析
对库存商品进行价值工程分析，优化产品 设计、降低成本，提高商品的市场竞争力 。
设定安全库存
根据历史销售数据和市场预测，合理设定 安全库存水平，避免因库存过高导致积压 和跌价风险。
物流风险的管理与控制
总结词
选择可靠物流合作 伙伴
REPORTING
库存管理软件的选择与应用
《库存管理系统》课件
提高库存准确性：通过定期盘点、数据核对等方式，确保库存数据的准确性。
优化库存结构：根据销售数据、市场需求等信息，调整库存结构，提高库存周转率。 提高库存管理效率：通过信息化手段，如ERP系统、WMS系统等，提高库存管理的 效率。
降低库存成本：通过合理采购、减少库存积压等方式，降低库存成本。
库存管理系统的未来发展趋势
本等指标
库存管理：对库存物品进行管 理，包括入库、出库、盘点等 操作
库存优化：对库存进行优化， 包括库存布局、库存策略等优
化措施
库存管理系统的实施与 应用
库存管理系统的实施步骤
添加标题
需求分析：明确企业 库存管理的需求，确 定系统功能
添加标题
系统设计：根据需求 分析结果，设计系统 架构和功能模块
添加标题
系统开发：编写代码， 实现系统功能
添加标题
系统测试：对系统进 行功能测试、性能测 试和兼容性测试
添加标题
系统部署：将系统部 署到企业内部，并进 行数据迁移
添加标题
系统培训：对员工进 行系统使用培训，确 保他们能够熟练使用 系统
添加标题
系统维护：定期对系 统进行维护和升级， 确保系统的稳定性和 可用性
提高库存管理效率 降低库存成本 提高库存准确性 提高客户满意度
库存管理系统的优化与 改进
库存管理系统的优化策略
定期盘点：确 保库存数据的
准确性
优化库存结构： 减少库存积压， 提高库存周转
率
采用先进的库 存管理软件： 提高库存管理 的效率和准确
性
加强库存管理 培训：提高员 工的库存管理
意识和技能
库存管理系统的改进方向
对未来库存管理系统的展望
智能化：利用AI技术实现库存的自动化管理和预测 实时性：实时更新库存信息，提高库存管理的准确性和效率 集成化：与其他系统集成，实现供应链管理的一体化 安全性：加强数据安全和隐私保护，确保库存信息的安全
优化库存结构：根据销售数据、市场需求等信息，调整库存结构，提高库存周转率。 提高库存管理效率：通过信息化手段，如ERP系统、WMS系统等，提高库存管理的 效率。
降低库存成本：通过合理采购、减少库存积压等方式，降低库存成本。
库存管理系统的未来发展趋势
本等指标
库存管理：对库存物品进行管 理，包括入库、出库、盘点等 操作
库存优化：对库存进行优化， 包括库存布局、库存策略等优
化措施
库存管理系统的实施与 应用
库存管理系统的实施步骤
添加标题
需求分析：明确企业 库存管理的需求，确 定系统功能
添加标题
系统设计：根据需求 分析结果，设计系统 架构和功能模块
添加标题
系统开发：编写代码， 实现系统功能
添加标题
系统测试：对系统进 行功能测试、性能测 试和兼容性测试
添加标题
系统部署：将系统部 署到企业内部，并进 行数据迁移
添加标题
系统培训：对员工进 行系统使用培训，确 保他们能够熟练使用 系统
添加标题
系统维护：定期对系 统进行维护和升级， 确保系统的稳定性和 可用性
提高库存管理效率 降低库存成本 提高库存准确性 提高客户满意度
库存管理系统的优化与 改进
库存管理系统的优化策略
定期盘点：确 保库存数据的
准确性
优化库存结构： 减少库存积压， 提高库存周转
率
采用先进的库 存管理软件： 提高库存管理 的效率和准确
性
加强库存管理 培训：提高员 工的库存管理
意识和技能
库存管理系统的改进方向
对未来库存管理系统的展望
智能化：利用AI技术实现库存的自动化管理和预测 实时性：实时更新库存信息，提高库存管理的准确性和效率 集成化：与其他系统集成，实现供应链管理的一体化 安全性：加强数据安全和隐私保护，确保库存信息的安全
PPT《现代企业采购管理模式VMI供应商管理库存课程教材》采购管理.ppt
降低了换货和退货成本
因成功实施了VMI理论，厂商和客户之间关 系趋于稳定和信任，厂商会对客户产品的 质量会进一步研究，从而提升的供应商的 制造水平，厂商所交天能集团的物料杯认 为都是良品，减少了退货而产生的运费和 重新上模具加工的工时损失，以及大大地 提高供应商人员工作热情和士气。（因基 本上都是连续生产），反而保证了质量。
天能集团VMI的基本流程
下一步
采购部门整理后， 把高低库存数据于25日
发布给相关供应商
天能集团VMI的基本流程
下一步
供应商根据天能集团公司 高低库存数据， 安排生产加工.
天能集团VMI的基本流程
下一步
厂商每2--3个工作日邮件 通知天能集团采购人员， 某个或某些物料实际库存数据
以便我司调拨
VMI下的采购模式： 需求方 持续消耗库存 ，然后按需求通知到货 ， 持续消耗库存，接 收补货物指令并确认 ， 生产领料，并记为自有资产， 每月初结算货 款 供应方 登陆邮件分析库存状况，下厂级生产计划，通知客户收货，并 补充库存到客户工厂 ，开发票
天能集团VMI的基本流程
开始
生管部每个季度的第三个月的 20日发布高低库存线通知 采购部门。（邮件通知）
VMI的精神是： 协作、互惠、 保持稳定长久的供需关系、 共同改进相关流程 .
实施VMI的条件
1，双方（供应商方和客户方）必须开通上 网联络，最起码的条件是需要开通邮箱， 以便日常工作沟通，达到数据相互集成， 实现实时、有效的信息共享。
2，供应商方面需要有生产某种产品的机器 设备、工作人员以及仓库空间，以便根据 客户方提供的数据在最短的时间内立即安 排生产出来。
对于已经实施了VMI的供应商，没有做到按时交 货的，给我司带来停工待料等经济损失的，我 司将根据损失工时每人每小时罚款20元人民币 的向供应商索赔，具体罚款金额以实际工时计 算。特殊情况除外（如模具损坏，停电等）.
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
库存管理培训课件(PPT 54张)
1.数量 可以用精确的数字来表达（如100单位），也可以表达为一个范围（如75到125单 位），或一个概率（如95%的需求位于80到120中间）。
2.时间 按时间的不同分类，预测技术有短期、季节和长期预测三种。 短期预测 简单平均法（Simple average） 加权平均法（Weighted average） 移动平均法（Moving average） 指数拟合法（Exponential smoothing） 季节预测 曲线和指数（Profile and indices） 基期系列法（Base series method） 长期预测 简单回归（Simple regression）
订货成本 — 仅与订货次数有关
保管成本 — 取决于库存量与库存时间 购置成本 — 购买物资花费的货款 缺货成本 — 误期而付出的额外费用和对企业收入
的影响
（二）库存评估与库存定价方法 成本价（Cost price）——实际采购价 平均价（Average price）——包括所有库存中同一物品计算的平均价； 每次新收到一种产品的供应，都要重新计算这种产品库存新的平均价。 标准价（Standard price）——提供了成本与预算比较的现实基础。
（二）库存评估与库存定价方法 市场价（替换价）（Market price(replacement price)）——与成本价方法相 似，但它的价格是当前市场价格或是其它可替代商品的价格。 销售价（Selling price）——用于评估销售仓库与产成品库存的绩效。
库存的不同定价方式
名称 成本价 定价方式 实际的采购价 特点 原理简单，但实际操作复杂， 不需要保存采购价格差异。 每次入库，都要重新计算平均价， 不需要保存采购价格差异。 必须保留采购价格差异
第5章 电子商务物流采购与储存管理PPT课件
一为确保存货能配合销售情况、交货要求以提供客户满 意的服务；
二为设立存货控制基准，以最经济的订购方式与控制方 法来提供营运所需的供应
22
二、存货管理的方法
1.“20-80”法则 2.ABC分类管理 3.储存数量合理化管理方法 4.储存时间合理化管理
23
1.“20-80”法则
指20％的产品占了销售额的80％，因 此，只要对此少量而重要的存货施以重点 管理，便能使存货管理到达完善的境界。
动的管理过程，是企业经营管理和生产运作管理的 一个重要的问题，是物流供应链管理的起始环节。 2.作用：
第一，通过采购管理降低原料成本是企业增加利 润的一个极有潜力的途径
第二，使库存合理，降低企业资金占用和管理成 本
第三，影响供货的及时性、供货价格和供货质量
4
二、采购管理的内容
1.采购管理的内容 主要包括： 业务支持（设计流程，建立组织，配套建设，管理支持，评估业务，产生报告） 业务审核（送达文档，审核文档，改进意见） 优化调整（分析改进意见，确定调整措施，实施措施，形成文档） 批准实施（接受新文档，批准手续，业务操作）
2.与传统采购管理的差异
（1）为保证安全库存而采购→为企业订单而采购 （2）由采购管理→现场管理 （3）从一般买卖关系→战略协作伙伴关系
5
三、基于INTERNET的采购管理
机会分析及 供应商管理
建立和约 寻求方案与报价
议价及决标
目录管理
履行和约 商品分析
供应商绩效 内部规范
付款回报
订单管理与 执行验收
11
▪ 经济订购订购批量（总费用最低的一次订 购数量）的确定：
12
▪ （2）定期订货方式
▪ 按预先确定的订货间隔期间进行订货补充
二为设立存货控制基准，以最经济的订购方式与控制方 法来提供营运所需的供应
22
二、存货管理的方法
1.“20-80”法则 2.ABC分类管理 3.储存数量合理化管理方法 4.储存时间合理化管理
23
1.“20-80”法则
指20％的产品占了销售额的80％，因 此，只要对此少量而重要的存货施以重点 管理，便能使存货管理到达完善的境界。
动的管理过程，是企业经营管理和生产运作管理的 一个重要的问题，是物流供应链管理的起始环节。 2.作用：
第一，通过采购管理降低原料成本是企业增加利 润的一个极有潜力的途径
第二，使库存合理，降低企业资金占用和管理成 本
第三，影响供货的及时性、供货价格和供货质量
4
二、采购管理的内容
1.采购管理的内容 主要包括： 业务支持（设计流程，建立组织，配套建设，管理支持，评估业务，产生报告） 业务审核（送达文档，审核文档，改进意见） 优化调整（分析改进意见，确定调整措施，实施措施，形成文档） 批准实施（接受新文档，批准手续，业务操作）
2.与传统采购管理的差异
（1）为保证安全库存而采购→为企业订单而采购 （2）由采购管理→现场管理 （3）从一般买卖关系→战略协作伙伴关系
5
三、基于INTERNET的采购管理
机会分析及 供应商管理
建立和约 寻求方案与报价
议价及决标
目录管理
履行和约 商品分析
供应商绩效 内部规范
付款回报
订单管理与 执行验收
11
▪ 经济订购订购批量（总费用最低的一次订 购数量）的确定：
12
▪ （2）定期订货方式
▪ 按预先确定的订货间隔期间进行订货补充
进货和存货作业管理 PPT课件
一般发生调拨的原因有： 门店销售急剧扩大，而存货不足
供应商送货量明显不足
顾客临时下大量订单
若是临时大量订单，门店在接单前最好先联系一下其 它的门店，确认它店可调拨数量是否足够，不要任 意接单，而影响连锁企业的商誉。
14
超级市场的存货管理
商品存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不 可少的环节。市场变化莫测，生产又需要一定的周 期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开商品存 货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带 来成本费用的增加，因此，科学的存货管理十分必 要。
同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美
国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流
等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视
为自己的核心竞争力。
8
分散采购模式---家乐福
家乐福采用供应商直供的模式。由于家乐福的选址绝大部分都 集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分 授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供 应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
1、送货快速、方便
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单，下午商品 就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减 少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本 都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地
帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中 央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大 支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此 商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原 因。
（3）退换商品应注意保存。
（4）及时联络各厂商办理退换货。
供应商送货量明显不足
顾客临时下大量订单
若是临时大量订单，门店在接单前最好先联系一下其 它的门店，确认它店可调拨数量是否足够，不要任 意接单，而影响连锁企业的商誉。
14
超级市场的存货管理
商品存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不 可少的环节。市场变化莫测，生产又需要一定的周 期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开商品存 货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带 来成本费用的增加，因此，科学的存货管理十分必 要。
同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美
国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流
等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视
为自己的核心竞争力。
8
分散采购模式---家乐福
家乐福采用供应商直供的模式。由于家乐福的选址绝大部分都 集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分 授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供 应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
1、送货快速、方便
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单，下午商品 就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减 少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本 都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地
帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中 央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大 支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此 商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原 因。
（3）退换商品应注意保存。
（4）及时联络各厂商办理退换货。
采购与库存管理ppt课件
第八章 采购绩效评价
第一节 采购绩效评价概述
一、采购绩效评估的概念
商品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系， 用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和 效益。
采购绩效的评估可以分为对整个采购部门的评价和采 购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企 业高层管理者来进行，也可由外来客户来进行；而对 采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。
三、影响采购绩效评价的主要因素
影响采购绩效评估的因素很多，但其中最 重要的还是企业的高级管理人员对采购 工作的重视程度，影响采购绩效评估的 因素主要有以下四种：
1．采购被看作一种业务管理活动 2．采购被看作一种商业活动 3．综合物流的一部分 4．商业策略
第二节 采购绩效评估的指标体系与标准
控制性指标则是指展示采购改进过程及 其成果的指标
如平均付款周期、采购降价、本地化比率
采购绩效的五个指标及设定
（二）质量指标 质量指标主要是指供应向的质量水平以及供应商所提
供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、 来料质量水平等方面内容
来料质量 质量体系
（三）企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程
中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性 以及采购运作的表现，如原材料库存等
订单与交货 企划系统
采购绩效的五个指标及设定
（四）其他采购效果指标 效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应 商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支 持与服务等方面的指标
技术与支持 综合
一、采购绩效评估的指标体系 采购绩效评估需要对采购行为进行评价。
采购行为是指在耗费公司最少资源的前 提下，采购业务实现预定目标的程度。 采购行为是由两个因素决定的，即采购 效果与采购效率。
第一节 采购绩效评价概述
一、采购绩效评估的概念
商品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系， 用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和 效益。
采购绩效的评估可以分为对整个采购部门的评价和采 购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企 业高层管理者来进行，也可由外来客户来进行；而对 采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。
三、影响采购绩效评价的主要因素
影响采购绩效评估的因素很多，但其中最 重要的还是企业的高级管理人员对采购 工作的重视程度，影响采购绩效评估的 因素主要有以下四种：
1．采购被看作一种业务管理活动 2．采购被看作一种商业活动 3．综合物流的一部分 4．商业策略
第二节 采购绩效评估的指标体系与标准
控制性指标则是指展示采购改进过程及 其成果的指标
如平均付款周期、采购降价、本地化比率
采购绩效的五个指标及设定
（二）质量指标 质量指标主要是指供应向的质量水平以及供应商所提
供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、 来料质量水平等方面内容
来料质量 质量体系
（三）企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程
中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性 以及采购运作的表现，如原材料库存等
订单与交货 企划系统
采购绩效的五个指标及设定
（四）其他采购效果指标 效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应 商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支 持与服务等方面的指标
技术与支持 综合
一、采购绩效评估的指标体系 采购绩效评估需要对采购行为进行评价。
采购行为是指在耗费公司最少资源的前 提下，采购业务实现预定目标的程度。 采购行为是由两个因素决定的，即采购 效果与采购效率。
采购管理培训课件(PPT 52张)
第二节 采购管理组织
一、采购管理组织设置的原则
采购管理部门应该依据以下原则进行设置： （一）部门设置应同企业的性质和规模相适应 （二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应 （三）部门设置应同企业的管理水平相适应
二、采购管理机制
如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。 对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
初步访厂
正式接纳为合格供应商
开发成功
订单转移
明 确 需 求
编 制 开 发 进 度 表 寻 找 新 供 应 商 资 料 初 步 联 系
NO
OK? YES
初 步 访 厂
NO
OK? YES
报
OK?
价
NO
YES
工 厂 审 核
NO
OK? YES
样 品 认 证
NO
OK?
NO 是 否 超 过 三 次
YES
NO 是 否 超 过 三 次
（五）JIT采购的实施步骤
（1）创建JIT采购班组 （2）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）进行试点工作 （5）搞好供应商的培训，确定共同目标 （6）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合节拍进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果
二、MRP采购管理
（一）电子商务采购概述
招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化
《采购管理》课件
采购的重要性
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
矛盾
运输距离和准时到货服务之间的矛盾 运输距离与运输成本之间的矛盾 供应商距离与服务之间的矛盾
采购需求分析方法
需求预测
物资消耗定额
是在—定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成 单位工作量所需要消耗的物资的标准量。
MRP
原材料消耗定额、辅助材料消耗定额 金属材料消耗定额、木材消耗定额、燃 料 消耗定额 生产制造消耗定额、基本建设消耗定额 单项消耗定额和综合消耗定额。
采购与库存管理
655242
第三章 采购申请和需求分析
本章要点 1. 采购申请 2. 需求分析
1 采购申请
即请购，指企业各需求部门向负责采购的部门 提出在未来一段时间内所需物品种类及数量等 相关信息，并填制一定表格给采购部门。
采购申请流程
（一）
采购申请 提出
（二）
采购申请审 批
（三）
采购任务 清单形成
不同预算
由同一服务机构或企业 所提供的某些经常性服 务项目，例如公用事业 、期刊杂志、保安等服
务项目
指保险、广告、法律和审计等服务 总经理、董事会或股东大会进行审议批准
在0.2万元以内的，采购经理审批； 在0.21万元的，由财务总监审批； 在12万元以上的，由财务总监审核，总经理审批。
原材料或零配件采购审批
MRP的基本原理
MRP的基本处理逻辑就是由产品的交货期展开成零部件的生产 进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计 划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。具体来说有 两条：
计划内：
需求
请购单
仓库
审批
采购 审批
部门
保管
部门
仓库 保管
请购单
采购 审批 部门
计划外：
仓库 保管
请购单
采购 部门
审批 财务
审核 总经
审批
总监
理
物资部门
采购申请的审核
品种——替代品 数量——增加？减少？ 时间——推迟？提前？ 特殊要求——必要？
采购任务清单
按品种汇总 按品种类别汇总 按供应商汇总 按采购地区汇总
期各种物料的需求。
MRP的主要思路： 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；
强调以物料为中心组织生产；
MRP处理的是相关需求；
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.
MRP(物料需求计划) 最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr. Joseph A. Orlicky，他在60年代设计并组织实施了第一个 MRP系统。
第4周 15
20
月合计 75 30 40
MRP的基本原理
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？ 物料清单
物料需求计划 MRP
我们有什么？ 库存信息
生产作业计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
采购供应计划
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
图 MRP 的基本逻辑
MRP的基本思想：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有 产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求 （dependent demand）两种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时
需求预测
物资消耗定额计算方法
技术分析法 统计分析法 经验估计法
统计分析法
应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出 物料需求的规律。
统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生 产计划任务单等。
缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。 目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）
2 采购需求分析
需要什么 需要多少 什么时候需要 需要方式
采购什么 采购多少 什么时候采购 怎样采购
KON公司的跨国采购需求
KON公司是一家总部位于东京的日本企业。CDS 是该公司的一个子公司，生产液压履带式钻机 ，采取的是精益生产模式，为了降低成本想采 取跨国采购。
运输批量小，运输成本要控制，不能降低整个 公司的运作效率，产品质量和服务不能下降
所谓物料需求计划，就是当主生产计划（MPS）确 定之后，根据物料清单（BOM）和库存记录，为保
证最终产品生产所需全部物料在需要的时候供应上， 所制定的相关需求物料生产和库存计划，要回答：
外购什么？生产什么？现在有什么？什么物料在什 么时候订货或生产？订多少？生产多少？每次的订货 和生产批量是多少等等。
采购申请单
编号：
申请部门：
序号
物品名称
数量
规格型号
估计价格
年月日
用途
需用日期
备注
申请人：
申请部门经理：
批准人：
注：本单一式三联，第一联申请部门留存，第二联交采购部，第三联交仓 库。备注栏须注明预算内、外。
采购申请的审核
Байду номын сангаас 计划内 计划外
不同产品
原材料或零配件 临时性商品 经常性服务项目 特殊服务项目
q1：加工留量；q2：下料切削留量 ； q3：夹头损耗；q4：残料损耗 。
一个锤子，由铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄 净尺寸为30x 250mm，由435mm的圆木加工而成，平均每个 木柄下料切削损耗5mm、长度方向切削损耗5mm、外圆切削 损耗2．5mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗10mm。铁榔头 由50的A4钢材切成坯料经锻压加工而成。加工好的铁榔头 净重1000g，锻压加工损耗200g，柄孔成型加工损耗200g 、下料损耗200g、夹头损耗为0，残料损耗为0。求这种锤 子的物资消耗定额。如果下个月需要加工1000个锤子，问 需要采购多少物料。
技术分析法
根据产品装配图求出产品的所有零部件；
根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工 工艺；
对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零 件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每 个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就 是这个零件的物料消耗定额G：
G＝Q+ qi
锤子的物资消耗定额为：
35檀木0．3m， A450圆钢1．6kg。 月产1000个锤子，采购需求量为：35檀木300m。
A450圆钢1600kg。
物料需求计划（MRP）
时期（周） A出产（件/周） C外订（件/周） E外订（件/周）
第1周 25 15
第2周 15
20
第3周 20 15
运输距离和准时到货服务之间的矛盾 运输距离与运输成本之间的矛盾 供应商距离与服务之间的矛盾
采购需求分析方法
需求预测
物资消耗定额
是在—定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成 单位工作量所需要消耗的物资的标准量。
MRP
原材料消耗定额、辅助材料消耗定额 金属材料消耗定额、木材消耗定额、燃 料 消耗定额 生产制造消耗定额、基本建设消耗定额 单项消耗定额和综合消耗定额。
采购与库存管理
655242
第三章 采购申请和需求分析
本章要点 1. 采购申请 2. 需求分析
1 采购申请
即请购，指企业各需求部门向负责采购的部门 提出在未来一段时间内所需物品种类及数量等 相关信息，并填制一定表格给采购部门。
采购申请流程
（一）
采购申请 提出
（二）
采购申请审 批
（三）
采购任务 清单形成
不同预算
由同一服务机构或企业 所提供的某些经常性服 务项目，例如公用事业 、期刊杂志、保安等服
务项目
指保险、广告、法律和审计等服务 总经理、董事会或股东大会进行审议批准
在0.2万元以内的，采购经理审批； 在0.21万元的，由财务总监审批； 在12万元以上的，由财务总监审核，总经理审批。
原材料或零配件采购审批
MRP的基本原理
MRP的基本处理逻辑就是由产品的交货期展开成零部件的生产 进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计 划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。具体来说有 两条：
计划内：
需求
请购单
仓库
审批
采购 审批
部门
保管
部门
仓库 保管
请购单
采购 审批 部门
计划外：
仓库 保管
请购单
采购 部门
审批 财务
审核 总经
审批
总监
理
物资部门
采购申请的审核
品种——替代品 数量——增加？减少？ 时间——推迟？提前？ 特殊要求——必要？
采购任务清单
按品种汇总 按品种类别汇总 按供应商汇总 按采购地区汇总
期各种物料的需求。
MRP的主要思路： 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；
强调以物料为中心组织生产；
MRP处理的是相关需求；
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.
MRP(物料需求计划) 最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr. Joseph A. Orlicky，他在60年代设计并组织实施了第一个 MRP系统。
第4周 15
20
月合计 75 30 40
MRP的基本原理
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？ 物料清单
物料需求计划 MRP
我们有什么？ 库存信息
生产作业计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
采购供应计划
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
图 MRP 的基本逻辑
MRP的基本思想：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有 产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求 （dependent demand）两种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时
需求预测
物资消耗定额计算方法
技术分析法 统计分析法 经验估计法
统计分析法
应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出 物料需求的规律。
统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生 产计划任务单等。
缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大。 目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）
2 采购需求分析
需要什么 需要多少 什么时候需要 需要方式
采购什么 采购多少 什么时候采购 怎样采购
KON公司的跨国采购需求
KON公司是一家总部位于东京的日本企业。CDS 是该公司的一个子公司，生产液压履带式钻机 ，采取的是精益生产模式，为了降低成本想采 取跨国采购。
运输批量小，运输成本要控制，不能降低整个 公司的运作效率，产品质量和服务不能下降
所谓物料需求计划，就是当主生产计划（MPS）确 定之后，根据物料清单（BOM）和库存记录，为保
证最终产品生产所需全部物料在需要的时候供应上， 所制定的相关需求物料生产和库存计划，要回答：
外购什么？生产什么？现在有什么？什么物料在什 么时候订货或生产？订多少？生产多少？每次的订货 和生产批量是多少等等。
采购申请单
编号：
申请部门：
序号
物品名称
数量
规格型号
估计价格
年月日
用途
需用日期
备注
申请人：
申请部门经理：
批准人：
注：本单一式三联，第一联申请部门留存，第二联交采购部，第三联交仓 库。备注栏须注明预算内、外。
采购申请的审核
Байду номын сангаас 计划内 计划外
不同产品
原材料或零配件 临时性商品 经常性服务项目 特殊服务项目
q1：加工留量；q2：下料切削留量 ； q3：夹头损耗；q4：残料损耗 。
一个锤子，由铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄 净尺寸为30x 250mm，由435mm的圆木加工而成，平均每个 木柄下料切削损耗5mm、长度方向切削损耗5mm、外圆切削 损耗2．5mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗10mm。铁榔头 由50的A4钢材切成坯料经锻压加工而成。加工好的铁榔头 净重1000g，锻压加工损耗200g，柄孔成型加工损耗200g 、下料损耗200g、夹头损耗为0，残料损耗为0。求这种锤 子的物资消耗定额。如果下个月需要加工1000个锤子，问 需要采购多少物料。
技术分析法
根据产品装配图求出产品的所有零部件；
根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工 工艺；
对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零 件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每 个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就 是这个零件的物料消耗定额G：
G＝Q+ qi
锤子的物资消耗定额为：
35檀木0．3m， A450圆钢1．6kg。 月产1000个锤子，采购需求量为：35檀木300m。
A450圆钢1600kg。
物料需求计划（MRP）
时期（周） A出产（件/周） C外订（件/周） E外订（件/周）
第1周 25 15
第2周 15
20
第3周 20 15