流程管理理论与实践优秀课件
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《流程管理理论》课件
20世纪90年代，迈克尔·哈默提出企业再造理论， 强调企业整体优化和流程再造
20世纪50年代，戴明提出全面质量管理理论， 强调持续改进和顾客满意
21世纪初，精益生产理论提出，强调消除浪费 和持续改进
20世纪80年代，哈默和钱皮提出业务流程再，流程管理理论逐渐向数字化、智能化方向 发展，强调大数据、人工智能等新技术的应用
技术环境
流程管理工具： 如何选择和实 施合适的流程 管理工具，提 高流程管理的
效率和效果
流程管理文化： 如何建立和培 养流程管理文 化，提高员工 对流程管理的
认识和重视
流程管理与组 织变革：如何 协调流程管理 与组织变革的 关系，确保流 程管理的顺利
实施和效果
流程管理的未来发展趋势和方向
跨部门协作：加强不同部门之 间的沟通和协作，提高流程管 理的整体效率
物联网：实时监控和管理流 程
云计算：提高流程管理的效 率和灵活性
5G技术：提高流程管理的速 度和稳定性
感谢您的观看
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仿真技术：通过计算机模拟业务流 程，预测流程性能和瓶颈，优化流 程设计
应用领域：制造业、服务业、物流 等领域的流程优化和改进
流程优化和持续改进的方法
持续改进：定期评估流程效果， 发现问题及时调整，确保流程 持续改进
工具和技术：使用流程管理软 件，如BPM、ERP等，提高流
流程管理与企业战略的关系
企业战略需要流程管理来保 证其有效执行
流程管理可以优化企业资源 配置，提高企业竞争力
流程管理是企业战略实施的 重要手段
流程管理可以促进企业创新， 推动企业战略发展
流程管理在组织变革中的作用
流程管理培训PPT课件
流程管理软件
要点一
总结词
流程管理软件是实现流程自动化的重要工具，它能够提高 流程的执行效率和准确性。
要点二
详细描述
流程管理软件是一种基于计算机技术的工具，用于实现流 程的自动化管理。通过使用流程管理软件，可以将传统的 纸质或手工流程转变为数字化的流程，提高流程的执行效 率和准确性。同时，流程管理软件还提供了丰富的分析和 监控功能，能够帮助管理者更好地了解流程的运行情况和 存在的问题，进一步优化和改进流程。
流程管理培训PPT课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 流程管理概述 • 流程管理原则 • 流程管理工具 • 流程管理最佳实践 • 流程管理未来趋势 • 总结与展望
01
流程管理概述
Chapter
流程管理的定义
总结词
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程 。
详细描述
流程管理是对业务流程进行全面的分析、规划和改进，以确 保业务能够高效、准确地完成，并达到预期的结果。它涉及 到对业务流程的梳理、标准化和持续改进，以提高组织的效 率和竞争力。
流程图
总结词
流程图的绘制是流程管理的基础，它能 够清晰地展示流程的各个环节和顺序。
VS
详细描述
流程图是一种用图形表示工作流程的工具 ，通过将各个步骤按照顺序连接起来，形 成完整的流程图。流程图可以清晰地展示 流程的各个环节和顺序，帮助管理者更好 地理解和优化流程。在流程图的基础上， 可以对流程进行分析、改进和优化，提高 工作效率和降低成本。
06
总结与展望
Chapter
总结
流程管理培训PPT课件的目的是帮助企业提高流程管理水 平，优化流程，提高效率，降低成本。
流程管理培训PPT课件
ABCD
参与流程改进项目
个人应积极参与流程改进项目，提出建设性意见 和建议。
践行持续改进的理念
个人应将持续改进的理念贯穿于日常工作中，不 断寻求改进机会并付诸实践。
THANKS
感谢观看
企业将更加注重培养员工的持续改进意识， 形成持续改进的企业文化。
跨部门协同
未来流程管理将更加注重跨部门、跨职能的 协同合作。
个人在流程管理中的角色与责任
积极学习和掌握流程管理知识
个人应不断学习和掌握流程管理的新理念、新方 法。
培养团队协作精神
个人应注重团队协作，与其他部门和团队成员保 持良好的沟通与合作。
流程改进与优化
流程改进的目标与原则
目标
提高流程效率、降低成本、提升客户 满意度。
原则
以客户为中心、注重整体流程、持续 改进、跨部门协作。
流程优化方法与工具
方法
价值链分析、流程图绘制、标杆分析、SWOT分析。
工具
流程管理软件、项目管理工具、数据分析工具、可视化工具。
持续改进的机制与措施
机制
建立流程管理团队、定期评估与审查、鼓励员工参与改进。
问题识别
针对流程执行中遇到的问题，采取有效的 应对措施，如调整工作计划、加强培训等 。
及时发现和识别流程中的问题，分析问题 产生的原因，采取针对性措施。
风险控制
总结反馈
对可能出现的风险进行预测和控制，制定 相应的应急预案。
对流程执行情况进行总结和反馈，不断优 化和改进流程管理培训体系。
04
CATALOGUE
流程管理培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
CATALOGUE
目 录
• 流程管理概述 • 流程设计基础 • 流程执行与监控 • 流程改进与优化 • 流程管理实践案例 • 总结与展望
《流程管理》教学讲义和案例精品PPT课件
19
三星、沃尔玛、联华超市的成功经验
三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径——“流程工序管 理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今 的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。 在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50 家超市的开店速度。
“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”——中国最大的 连锁企业联华超市集团总经理。
25
流程是由很多要素构成的
流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”
若干活动
输入资源
输出结果
我满意，因为流程 为我创造了价值
26
优秀流程定义的四个特点
FAST RIGHT 快速 正确 EASY CHEAP 容易 便宜
到2013年，BPM的全面采用将成为企业在日益复杂的业务环境中提 升业务效率的当务之急
到2014年，全球2000家企业中，将会有超过40%全面采用业务流程 管理模式
22
流程管理的相关概念
23
流程是业务的接力赛跑
岗位B
岗位C
岗位A
24
ISO9000流程定义
？？？
• 业务流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
客户需求
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
31
以职能为核心的工作方式
开始
部门1
子部门1
子部门n
32
部门n
结束
整体的目标和职能的目标不一致
研发部
销售部
采购部
生产部
1. Descript ion of the
三星、沃尔玛、联华超市的成功经验
三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径——“流程工序管 理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今 的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。 在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50 家超市的开店速度。
“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”——中国最大的 连锁企业联华超市集团总经理。
25
流程是由很多要素构成的
流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”
若干活动
输入资源
输出结果
我满意，因为流程 为我创造了价值
26
优秀流程定义的四个特点
FAST RIGHT 快速 正确 EASY CHEAP 容易 便宜
到2013年，BPM的全面采用将成为企业在日益复杂的业务环境中提 升业务效率的当务之急
到2014年，全球2000家企业中，将会有超过40%全面采用业务流程 管理模式
22
流程管理的相关概念
23
流程是业务的接力赛跑
岗位B
岗位C
岗位A
24
ISO9000流程定义
？？？
• 业务流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
客户需求
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
31
以职能为核心的工作方式
开始
部门1
子部门1
子部门n
32
部门n
结束
整体的目标和职能的目标不一致
研发部
销售部
采购部
生产部
1. Descript ion of the
2023流程管理标准培训优质教案图文ppt
流程执行与监控
流程执行：按照流程步骤和要求，明确责任人和时间节点，确保流程的顺利执行 流程监控：对流程执行过程进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保流程的顺畅和效率 流程优化：根据流程执行过程中的反馈和数据分析，对流程进行持续优化和改进 流程培训：提高员工对流程的认知和执行力，确保流程的顺利执行和企业的运营效率
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流程管理培训课件
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添.
流程管理的 基本要素
04.
流程管理的 核心内容
05.
流程管理与 其他管理体 系的融合
06.
流程管理的 实施步骤与 注意事项
单击添加章节标题内容
01
流程管理概述
02
流程管理的定义
流程改进与持续优化
流程改进的目标：提高效率、 降低成本、提升质量
识别瓶颈和问题：找出流程中 的瓶颈和问题，分析原因
制定改进措施：针对问题制定 改进措施，实施改进
持续优化：不断优化流程，提 高效率和竞争力
流程管理与其他管理体系的融合
05
与ISO管理体系的融合
流程管理与ISO管理体系的相 似之处
流程管理与ISO管理体系的差 异
流程表单
定义：流程表单 是流程管理中的 重要工具，用于 记录和跟踪流程 中的关键信息
作用：确保流程 的顺畅进行，提 高工作效率，减 少错误和延误
类型：包括流程 图、流程表格、 流程卡等
设计原则：简洁 明了、易于理解 和操作，能够反 映流程中的关键 环节和信息
流程图与流程说明的对应关系
流程图是流程说明的图形化表示 流程图中的节点代表流程中的步骤或活动 流程说明是对流程图中每个节点的文字描述 流程图与流程说明应相互补充，确保流程的完整性和可理解性
流程管理理论和技术课件
流程管理理论和技术课 件
路漫漫其
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百
分之二十。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。
狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。
流程也是规范的一种。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
规范的意义
统一标准、指导工作
解决企业管理中的现实问题：
1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人
脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
路漫漫其
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百
分之二十。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。
狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。
流程也是规范的一种。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
规范的意义
统一标准、指导工作
解决企业管理中的现实问题：
1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人
脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
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流程实施策略与步骤
明确实施目标： 确定流程实施 的具体目标， 包括提高效率、 降低成本、优
化流程等。
制定实施计划： 根据实施目标， 制定详细的实 施计划，包括 时间表、资源 分配、人员分
工等。
流程培训：对 相关人员进行 流程培训，确 保他们了解流 程的细节和要 求，能够按照 流程要求进行
操作。
流程试运行： 在正式实施前， 进行流程试运 行，对流程进 行测试和验证， 确保流程的稳 定性和可靠性。
流程管理技术的持续创新
对未来流程管理的展望
流程管理在数字化转型中的作用
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流程管理与其他管理体系的融合
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流程管理对企业可持续发展的贡献
感谢您的观看
敏捷化发展： 快速响应市场 变化和客户需
求
持续改进：不 断优化流程， 提升企业竞争
力
流程管理面临的挑战与应对策略
● 流程管理面临的挑战： a. 流程复杂度增加：随着业务的发展，流程变得越来越复杂，管理难度加 大。 b. 跨部门协作困难：不同部门之间的流程往往存在冲突和矛盾，需要加强沟通和协作。 c. 流程执行不力：流程制定后，执行力度不够，导致流程失效。
案例启示：从案例中获得启示， 对流程设计进行思考和探讨
流程优化方法与技巧
识别瓶颈： 找出流程中 的瓶颈，分 析原因并采 取措施
简化流程： 去除不必要 的环节，降 低成本和提 高效率
标准化流程： 制定标准化 的操作步骤 和规范，确 保流程的一 致性和可重 复性
自动化流程： 利用信息技 术手段，实 现流程的自 动化和智能 化，提高工 作效率和质 量
监控与调整： 在流程实施过 程中，对流程 进行监控和调 整，确保流程 的顺畅运行， 并及时解决可 能出现的问题。
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
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加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
《流程管理理论》课件
要点二
详细描述
通过建立流程的数学模型，可以对流程进行模拟和预测， 以便更好地理解流程的性能和瓶颈。这种方法可以帮助企 业预测未来的需求和资源，优化流程并提高效率。
工作流管理
总结词
工作流管理是一种用于管理和控制工作流的技术和方法 。
详细描述
工作流管理涉及对工作流中任务、角色和过程的定义、 控制和管理。通过工作流管理，企业可以自动化和优化 工作流，提高工作效率和质量。
总结词
系统化原则是流程管理的关键原则之一 ，它强调将流程视为一个整体系统，注 重流程内部各环节之间的协调和配合。
VS
详细描述
系统化原则要求在流程设计、实施和改进 过程中，将流程视为一个整体系统，注重 各环节之间的协调和配合。这有助于确保 流程的顺畅运行，提高流程的效率和效果 。同时，系统化原则还强调对流程进行全 面、系统的分析和优化，以便更好地实现 组织目标。
某非营利组织通过公开其资源分配流程，确保了资源分配的公 正、公平和透明，提高了组织的公信力和社会影响力。
THANKS
感谢观看
03
流程管理的方法与工具
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示流程的 逻辑结构和步骤。
详细描述
流程图使用图形符号来表示流程中的各个步 骤和活动，帮助人们理解和管理复杂的流程 。流程图可以清晰地展示流程的顺序、决策 点和循环结构，以及各个步骤之间的关系。
流程模型与模拟
要点一
总结词
流程模型与模拟是一种通过建立数学模型来描述和分析流 程的方法。
规范化原则
总结词
规范化原则是流程管理的基础原则之一，它 强调在流程设计、实施和改进过程中遵循统 一的标准和规范，以确保流程的可重复性和 可扩展性。
流程管理(PPT42页)
11
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
《流程管理理念》PPT课件
战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程管理简说与操作1PPT课件
训
在实施流程管理项目时，需要充分了解企业现状和需求，制 定切实可行的方案；同时，要注重团队协作和沟通，确保项 目的顺利实施。
启示
流程管理是企业持续发展的重要保障，需要不断完善和优化 ；同时，要注重创新和实践，积极探索新的流程管理方法和 技术。
展望未来发展趋势
1 2 3
流程管理与数字化转型
。
数据整理
对数据进行清洗、分类和汇总， 以便后续分析。
数据分析
运用统计分析方法，如描述性统 计、趋势分析、因果分析等，揭
示数据背后的规律和问题。
持续改进策略调整
识别改进机会
通过对关键绩效指标的分析，发现流程中存 在的问题和改进空间。
实施改进措施
按照改进计划，落实各项改进措施，确保改 进目标的实现。
06
CATALOGUE
总结回顾与展望未来发展趋势
本次项目成果总结回顾
项目目标达成情况
本次项目成功实现了流程管理的优化和标准化，提高了企业运营效 率。
团队协作与沟通
团队成员积极协作，有效沟通，共同解决了项目过程中的问题和挑 战。
创新点与亮点
项目在流程设计、技术应用等方面实现了创新，为企业带来了显著的 效益。
关键流程定义
对企业运营至关重要，直 接影响企业绩效的流程。
识别方法
通过流程调研、专家访谈 、流程图分析等手段识别 关键流程。
关键流程特点
高价值、高风险、高影响 力。
流程分析方法与工具
流程分析方法
包括流程调研、流程分析、流程 诊断等环节。
流程分析工具
流程图、流程模型、流程仿真等。
工具应用
利用工具对流程进行可视化展示， 分析流程瓶颈和问题。
用等。
在实施流程管理项目时，需要充分了解企业现状和需求，制 定切实可行的方案；同时，要注重团队协作和沟通，确保项 目的顺利实施。
启示
流程管理是企业持续发展的重要保障，需要不断完善和优化 ；同时，要注重创新和实践，积极探索新的流程管理方法和 技术。
展望未来发展趋势
1 2 3
流程管理与数字化转型
。
数据整理
对数据进行清洗、分类和汇总， 以便后续分析。
数据分析
运用统计分析方法，如描述性统 计、趋势分析、因果分析等，揭
示数据背后的规律和问题。
持续改进策略调整
识别改进机会
通过对关键绩效指标的分析，发现流程中存 在的问题和改进空间。
实施改进措施
按照改进计划，落实各项改进措施，确保改 进目标的实现。
06
CATALOGUE
总结回顾与展望未来发展趋势
本次项目成果总结回顾
项目目标达成情况
本次项目成功实现了流程管理的优化和标准化，提高了企业运营效 率。
团队协作与沟通
团队成员积极协作，有效沟通，共同解决了项目过程中的问题和挑 战。
创新点与亮点
项目在流程设计、技术应用等方面实现了创新，为企业带来了显著的 效益。
关键流程定义
对企业运营至关重要，直 接影响企业绩效的流程。
识别方法
通过流程调研、专家访谈 、流程图分析等手段识别 关键流程。
关键流程特点
高价值、高风险、高影响 力。
流程分析方法与工具
流程分析方法
包括流程调研、流程分析、流程 诊断等环节。
流程分析工具
流程图、流程模型、流程仿真等。
工具应用
利用工具对流程进行可视化展示， 分析流程瓶颈和问题。
用等。
流程管理讲解(ppt 107页)
29
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
流程管理培训课件图文
现场观察与调研
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
1 2
流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
3
方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
1 2
流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
3
方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
流程管理培训课件图文ppt
识别问题
通过数据分析和流 程审计，找出流程 中的瓶颈和问题。
制定方案
根据分析结果，制 定针对性的优化方 案。
评估效果
对优化后的流程进 行评估，确保达到 预期效果。
流程改进的持续推进
建立持续改进机制
将流程改进纳入企业日常管理 ，建立持续改进的机制。
定期审计与评估
定期对流程进行审计和评估， 发现问题及时改进。
流程数据分析和报告技术
数据来源
通过数据收集、存储和分析，获取流程运行 过程中的数据。
报告生成
生成流程分析报告，为决策者提供有关流程 性能、瓶颈和改进方向的，对流程数 据进行深入分析和挖掘。
应用场景
适用于流程优化、改进和监控等领域，帮助 组织了解流程运行情况和改进方向。
PART 02
流程设计
流程设计原则
明确性
流程设计应明确输入和 输出，确保每个步骤都
清晰明了。
简洁性
流程设计应简洁明了， 避免不必要的步骤和环
节。
可操作性
流程设计应考虑到实际 操作中的可行性和可操
作性。
高效性
流程设计应尽可能提高 工作效率，减少不必要
的等待和重复劳动。
流程图绘制方法
01
02
03
04
流程图
流程图是一种用于描述流程的图形表示方法。它通过绘制一 系列的图形符号来展示流程中的活动、决策、数据等要素之 间的关系和顺序。流程图有助于人们理解和改进流程，提高 工作效率和绩效。
流程管理的发展和应用
发展
流程管理起源于20世纪90年代，当时一些企业开始意识到传统的管理方法无法满足快 速变化的市场需求。为了提高效率和竞争力，他们开始探索新的管理方法。流程管理作 为一种系统的方法逐渐受到关注和应用。随着信息技术的发展，流程管理逐渐与信息技
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用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时， 即提高生产力100倍。
• 根本性
• 就是要突破原有的思维方式，打破固有的 管理规范，以回归零点的新观念和思考方 式，对现有流程与系统进行综合性分析与 统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得 目标流程设计的最优。
• 彻底性
就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现 有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取 管理思想的重大突破和管理方式的革命性变 化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻 底性的变革，追求问题的根本性解决。
输入资源
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输出结果
相互作用
流程定义的6个要素
• 如①护理管理流程：
• 信息
质量保证
• 人员
计划、实施、控制、评价
人才成长
• 物资
科研成果
• 资金
• 如②护理工作流程：
• 病人原
• 来的健 →评 估、诊断、计划、实施、反馈 →病人的康复状况
• 康状况
• ③健康教育的流程：
3、流程优化与流程重组
• 在上述定义中，“流程”、“根本 性”、“彻底性”、和“显著性” 为四个核心内容。
• 流程
就是以从订单到交货或提供服务的一连 串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部 门的分界线，从整体流程，整体优化的角 度来考虑与分析问题，识别流程中的增值 和非增值业务活动，剔除非增值活动，重 新组合增值活动，优化作业过程，缩短交 货周期。
流程管理相关概念
2、流程的特点 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 结构性
• 目标性
有明确的输出（目标或任务），这个目的可以是一 次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达， 等等。
内在性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我 们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么 资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎 样的，输出为谁创造了怎样的价值”。
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联，反馈等，往往，这些表现形式的不 同，给流程的输出效果带来很大的影响。
流程的层次性
人力资源规划
招 聘 与 选 拔
培 训 与 开 发
激 励 与 开 发
考 核 与 评 价
出现新职位
招聘流程
原有职业空缺
人事不匹配
内部是否有供结合来源 否
决定外部招聘
是 内部招聘
流程管理相关概念
流程的范围
流程的范围是指跨越的经营部 门或职能科室等组织的单位数量。 一般医院流程可分：科内的流程、 科间的流程、医院内流程、医院间 流程。
流程管理相关概念
3、流程优化与流程重组
流程优化和重组这是两个不同的概念，持续 改进是优化，根本性改革是重组。区别在于 单位基本业务流程是否发生变化。
• 评估对象→制定目标→拟定计划→选择形式→实施计划→评价效果
• （输入：病人原来的自我保健知识状态，输出：病人对疾病知识的掌握和行为的改变。）
• ④静脉输液的流程：
பைடு நூலகம்
• 准备用物→插管排汽→选择血管→消毒皮肤→穿刺固定→固定调速
• （输入：药品、输液器、人员等，输出：病人及时有效的治疗。）
• 客观上来看，一个流程就是一系列的活动或事件， 这些事件或活动构成一个整体，这个整体有输入、 也有输出，各事件间存在着逻辑关系。一个大的 流程可以分解成若干个小的流程。从这个意义上 来说，最大的流程是指整个企业活动，它输入原 材料，输出产成品，最小的流程是指一个人的一 项活动，输入的是活动前的相关状态，输出是指 活动后的结果。在管理的范畴，流程与过程两者 可等同，过程管理等于流程管理。
• 显著性
是指通过对流程的根本思考，找到限制 企业整体绩效提高的各种环节和因素，通 过彻底性的重新设计来降低成本，节约时 间，增强企业竞争力，从而使得企业的管 理方式与手段、企业的整体运作效果达到 一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
• 业务流程重组的经典案例 • IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信
ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。(强调活动的逻辑相关 性)。
从流程的定义可看出，不同的定义强调了不同的 要点，但归结起来可以发现，流程的定义包括了 这样六个要素：输入资源，活动，活动的相互作 用（即结构）、输出结果、顾客、价值。如护理 管理流程、护理工作流程、健康教育流程、静脉 输液流程等。
流程管理理论与实 践
主要内容
• 流程管理相关概念 • 医院流程管理现状 • 护理流程管理 • 我院护理流程管理的几点做法
一、流程管理相关概念
1、什么叫流程？
流程概念
牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行 动，这个行动以确定的方式发生或执行，导 致特定的结果出现，是一个或系列连续的操 作。
迈克尔.哈默:认为业务流程是把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输出的活动.(强 调顾客需要)
• 整体性
至少由两个动作组成。流程，顾名思义，有 一个流转的意思隐含在里面。至少有两个 动作，才能建立结构或者关系，才能进行 流转。
动态性
由一个活动到另一个活动。流程不是一个 静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐 展开。
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动 可以看作是“子流程”，可以继续分解若 干活动。
制定招聘计划 设计招聘工具
发布招聘消息
吸引应聘者
流程管理相关概念
流程的本质 一个企业要做什么事，取决于能否拥
有或者是否可以配置做此事情所需要的资 源，在所配置资源的平台上，企业做此事 情的方法表现为企业的流程。
不同的流程反映不同的工作目标与工作 方式。医院以病人为中心的服务目标决定 医院流程的方向，但人力资源、卫生资源 等是医院流程运行的支撑。
在服务改进时，不需要改变单位组织结构 和基本业务流程，只是随着服务改进而改善 业务流程，这就是业务流程的优化。例如急 诊科病人就诊流程。
3、流程优化与流程重组
• 重组是对业务流程的重新构思，是从根本 上重新设计组织结构和对业务流程进行彻 底在设计，而这个定义的基本内涵就是以 作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论 的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工 授权及正确地运用信息技术，达到适应快 速变动的环境的目的。从而使诸如“成本、 质量、服务、速度”等企业的关键性能得 到显著性的提高。
• 根本性
• 就是要突破原有的思维方式，打破固有的 管理规范，以回归零点的新观念和思考方 式，对现有流程与系统进行综合性分析与 统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得 目标流程设计的最优。
• 彻底性
就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现 有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取 管理思想的重大突破和管理方式的革命性变 化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻 底性的变革，追求问题的根本性解决。
输入资源
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输出结果
相互作用
流程定义的6个要素
• 如①护理管理流程：
• 信息
质量保证
• 人员
计划、实施、控制、评价
人才成长
• 物资
科研成果
• 资金
• 如②护理工作流程：
• 病人原
• 来的健 →评 估、诊断、计划、实施、反馈 →病人的康复状况
• 康状况
• ③健康教育的流程：
3、流程优化与流程重组
• 在上述定义中，“流程”、“根本 性”、“彻底性”、和“显著性” 为四个核心内容。
• 流程
就是以从订单到交货或提供服务的一连 串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部 门的分界线，从整体流程，整体优化的角 度来考虑与分析问题，识别流程中的增值 和非增值业务活动，剔除非增值活动，重 新组合增值活动，优化作业过程，缩短交 货周期。
流程管理相关概念
2、流程的特点 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 结构性
• 目标性
有明确的输出（目标或任务），这个目的可以是一 次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达， 等等。
内在性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我 们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么 资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎 样的，输出为谁创造了怎样的价值”。
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联，反馈等，往往，这些表现形式的不 同，给流程的输出效果带来很大的影响。
流程的层次性
人力资源规划
招 聘 与 选 拔
培 训 与 开 发
激 励 与 开 发
考 核 与 评 价
出现新职位
招聘流程
原有职业空缺
人事不匹配
内部是否有供结合来源 否
决定外部招聘
是 内部招聘
流程管理相关概念
流程的范围
流程的范围是指跨越的经营部 门或职能科室等组织的单位数量。 一般医院流程可分：科内的流程、 科间的流程、医院内流程、医院间 流程。
流程管理相关概念
3、流程优化与流程重组
流程优化和重组这是两个不同的概念，持续 改进是优化，根本性改革是重组。区别在于 单位基本业务流程是否发生变化。
• 评估对象→制定目标→拟定计划→选择形式→实施计划→评价效果
• （输入：病人原来的自我保健知识状态，输出：病人对疾病知识的掌握和行为的改变。）
• ④静脉输液的流程：
பைடு நூலகம்
• 准备用物→插管排汽→选择血管→消毒皮肤→穿刺固定→固定调速
• （输入：药品、输液器、人员等，输出：病人及时有效的治疗。）
• 客观上来看，一个流程就是一系列的活动或事件， 这些事件或活动构成一个整体，这个整体有输入、 也有输出，各事件间存在着逻辑关系。一个大的 流程可以分解成若干个小的流程。从这个意义上 来说，最大的流程是指整个企业活动，它输入原 材料，输出产成品，最小的流程是指一个人的一 项活动，输入的是活动前的相关状态，输出是指 活动后的结果。在管理的范畴，流程与过程两者 可等同，过程管理等于流程管理。
• 显著性
是指通过对流程的根本思考，找到限制 企业整体绩效提高的各种环节和因素，通 过彻底性的重新设计来降低成本，节约时 间，增强企业竞争力，从而使得企业的管 理方式与手段、企业的整体运作效果达到 一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
• 业务流程重组的经典案例 • IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信
ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。(强调活动的逻辑相关 性)。
从流程的定义可看出，不同的定义强调了不同的 要点，但归结起来可以发现，流程的定义包括了 这样六个要素：输入资源，活动，活动的相互作 用（即结构）、输出结果、顾客、价值。如护理 管理流程、护理工作流程、健康教育流程、静脉 输液流程等。
流程管理理论与实 践
主要内容
• 流程管理相关概念 • 医院流程管理现状 • 护理流程管理 • 我院护理流程管理的几点做法
一、流程管理相关概念
1、什么叫流程？
流程概念
牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行 动，这个行动以确定的方式发生或执行，导 致特定的结果出现，是一个或系列连续的操 作。
迈克尔.哈默:认为业务流程是把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输出的活动.(强 调顾客需要)
• 整体性
至少由两个动作组成。流程，顾名思义，有 一个流转的意思隐含在里面。至少有两个 动作，才能建立结构或者关系，才能进行 流转。
动态性
由一个活动到另一个活动。流程不是一个 静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐 展开。
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动 可以看作是“子流程”，可以继续分解若 干活动。
制定招聘计划 设计招聘工具
发布招聘消息
吸引应聘者
流程管理相关概念
流程的本质 一个企业要做什么事，取决于能否拥
有或者是否可以配置做此事情所需要的资 源，在所配置资源的平台上，企业做此事 情的方法表现为企业的流程。
不同的流程反映不同的工作目标与工作 方式。医院以病人为中心的服务目标决定 医院流程的方向，但人力资源、卫生资源 等是医院流程运行的支撑。
在服务改进时，不需要改变单位组织结构 和基本业务流程，只是随着服务改进而改善 业务流程，这就是业务流程的优化。例如急 诊科病人就诊流程。
3、流程优化与流程重组
• 重组是对业务流程的重新构思，是从根本 上重新设计组织结构和对业务流程进行彻 底在设计，而这个定义的基本内涵就是以 作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论 的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工 授权及正确地运用信息技术，达到适应快 速变动的环境的目的。从而使诸如“成本、 质量、服务、速度”等企业的关键性能得 到显著性的提高。