怎样提高项目控制能力

怎样提高项目控制能力一．项目管理模式对项目控制水平产生的影响工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段，工程建设项目设计、采购、施工、考核验收各阶段是一个整体。

设计、采购、施工、考核验收分别由不同的组织来管理和操作，会造成项目管理相互脱节、相互制约，不利于整体优化和全过程的控制，具有项目管理、设计、采购、施工管理、开车服务的EPC全功能工程公司在这种条件下应运而生。

EPC承包方式有许多优越性，在节省投资，缩短工期和保证质量方面取得了显著的业绩，积累了丰富的经验。

在我国EPC全功能的工程公司还尚未广泛发展起来，建立和发展EPC全功能的工程承包公司应是我国建设项目管理体制向国际通行的项目管理靠拢的改革方向，也是提高项目控制水平应采用的先进的项目管理模式。

二．项目控制的重要性项目控制可以描述成计划加上监督和纠正措施，就等于控制。

由于工程建设项目具有一次性的特性，项目产品的完成又是渐进的，因此对项目实施动态的控制尤为重要，一旦项目失去控制就很难挽回，或者就会造成重大损失，所以讲项目控制在项目管理中非常重要。

三．建立项目控制组织，明确任务鉴于项目控制在项目管理中的重要性，在项目组织的管理过程中增加控制过程组是非常必要的。

以往我们在项目的管理过程中采用实施人员进行自我控制，虽然能够起到一定作用，但是缺乏对项目管理的全面的、系统的、专业化的控制。

EPC工程公司项目组中设立项目控制经理、进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师和材料控制工程师参加项目组的工作，直接接受项目经理的领导，这是工程项目管理的重要组织手段，也是项目控制的技术保障。

作为控制过程组其主要任务是风险对策控制、效绩报告、质量控制、费用控制、进度控制、变更控制。

四．费用和进度的综合控制1．进度和费用控制是项目控制的主要目标，现代的工程建设项目管理要求采用有效的方法来实现工程项目的费用和进度控制。

以往采用的项目控制方法比较陈旧，也很粗浅，简单地采用老式的条形图表示进度，仅根据费用预算值与实际消耗之差来评价费用的超支或节省，这种方法不能确切地反映工程进展的真实情况。

2．赢得值原理作为一项项目管理技术，八十年代以后在国际上被工程公司普遍采用赢得值原理对项目执行效果进行评价，对项目进行费用和进度综合控制，从而会使得工程项目建设的经济效益显著提高，能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程公司项目管理水平和项目控制能力的标志之一。

用赢得值原理对项目执行效果进行定量评估和控制，其基本参数有三项，即计划工作的预算费用（简称BCWS）；已完工作的预算费用（简称BCWP），已完工作的实际消耗费用（简称ACWP），其中BCWP即所谓赢得值。

在项目的费用进度控制中引入赢得值概念，可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果，在项目实施过程中，根据这三项参数，可以形成三条可供定量分析的曲线。

第一条曲线叫做BCWS曲线，即计划工作的预算值曲线，简称计划值曲线。

BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的，含义是按照项目的进度计划，把每项工作或费用的预算值如人工时、设备材料费和其他费用等，在该项工作或费用的计划进度周期内分配展开。

然后按月统计当月计划完成的预算费用即得出当月计划工作预算费用值BCWS曲线。

这条曲线是项目控制的基准曲线，这条曲线是在项目开始后，用批准的控制估算值建立的。

第二条曲线叫做BCWP曲线，即已完工作的预算值曲线，亦叫赢得值曲线。

BCWP曲线含义是：按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加即生成赢得值曲线。

赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值。

它是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。

第三条曲线叫做ACWP曲线，即已完工作的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。

ACWP 的含义是：对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成实耗值曲线。

费用和进度综合控制的BCWP和ACWP值，每月检测和报告一次。

通过图中BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

BCWP与BCWS对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的进度偏差（SV=BCWP－BCWS）。

SV=0，表示项目进展进度与计划进度相符；SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度拖后。

ACWP与BCWP对比，由于两者均以已完工作量为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的费用偏差（CV=BCWP－ACWP）。

CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符；CV>0，表示实际消耗费用低于预算；CV<0，表示实际消耗费用超预算。

用赢得值原理进行项目的费用和进度综合控制，可以克服目前我们采用的进度和费用分开进行控制的缺点。

即当我们从统计数字中发现费用超支时，很难立即知道是由于费用消耗超出预算，还是由于进度提前的原因。

因为有时由于进度提前，完成的工作量增加，也会出现当前的费用超支现象。

相反，当我们从统计的数字中发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是进度拖延的缘故。

因为有时进度拖延，也会出现当前费用消耗低于预算的情况。

运用赢得值原理进行执行效果的评估，则可以直接判断检测当月进度是提前还是拖后，同时费用是节省还是超支。

3．对于工程项目来说，能使项目的实施具有最高的效率，并且建设费用最省的计划进度，就是该项目的最佳进度。

在项目初始阶段制定一个最佳的进度计划以及在随后的各阶段尽一切努力去保持这个最佳进度计划来说，都需要引起足够的重视。

项目组内每一名成员都有责任按进度要求完成他所承担或管辖范围内的各项工作。

对于工程项目实行费用的控制，首先是要树立全面控制的原则，全面控制包括全员控制和全过程控制。

项目费用的控制涉及到设计、采购、施工、开车的全过程，与各部门、也与每个职工的切身利益有关，因此费用的控制需大家共同关心。

同时费用控制是在不断变化的环境条件下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则和重点控制的原则，因此在动态控制的基础之上，抓住对费用影响大、占比重大的部分，采取组织、技术、经济、合同的措施来保证目标、任务的实现。

通过对劳务人工时的检测、直接材料费用检测、管理及非工资费用检测、开车费用检测、其他费用检测等不同的检测方法，对某些偏差及早地作出预测并发出信息，以便在费用失去控制以前，就能采取措施加以纠正。

五．工程建设项目的质量控制1．项目质量是指与工程项目满足规定和隐含需要的能力有关的特性总和，项目产品质量特性一般包括：功能性、可信性、安全性、适应性、经济性、时间性、美学特性及设计的可实施性等。

达到这些要求的项目质量被认为是合格的或符合要求的，但是要能够完全满足要求，保证各个项目的成功，还要依靠项目过程质量管理和质量控制。

项目质量控制与进度控制，费用控制的关系是相互联系、相互作用，我中有你，你中有我的一种密切关系。

而项目质量管理和控制，又是工程公司这个更大系统中的一部分。

因此，项目质量管理和控制并不是依靠对质量负有特别责任的一部分人员来进行，他们只是项目质量体系的一部分。

为完善项目质量管理和控制，达到项目质量目标，就要求项目组的所有人员的参与、履行职责和有效协作，决不能将质量控制和费用/进度控制变成两张皮。

2．由此也可以看出广义的项目质量中包含着进度和费用控制，管理分为三个子系统（层次）：战略层、协调层和作业层。

作业层主要侧重于经济和技术的合理性。

作业层应采用相对封闭的原则，尽量减少外界因素干扰的影响，使得作业层中的每件事、每项活动都是按规定的计划、标准和工作程序来实施的，控制功能主要在作业层实施。

协调层主要协调内部各项活动。

而这些活动都是按确定的组织结构、程序、一定的人员和资源来进行的，协调层联结和协调战略层和作业层。

战略层是相对开放的子系统，它负责与外界的联系和协调工作，使项目适应外界环境的要求。

制定项目目标和计划，管理协调层工作。

在工程项目管理中（包括项目质量管理），项目经理、设计经理、采购经理、施工和开车经理、质量经理属于战略层；各专业负责人、项目工程师属协调层；而“真正”具体进行生产活动的设计人员、采购人员、施工监控人员、开车人员为作业层。

在工程项目的管理和控制中（包括质量管理和控制）各层次之间应任务明确、分层管理，各个层次的人员按不同的观点、方式和技术做好自己的工作。

项目经理不要代替设计经理或采购经理去工作；设计经理也不要代替专业负责人去工作；专业负责人也不要代替作业层人员去工作。

否则将会导致管理上的混乱，影响产品质量。

如专业负责人把主要精力用于设计、制图，就没有精力做好与其他专业之间的协调工作，将会造成设计中存在大量的错、漏、碰、缺现象产生。

管理系统的层次要求管理方法也分层次，不同的层次其作法、负责范围、深度要求也就不同。

如在项目工作分解结构（WBS）中，要求将项目分解为多个层次，直到分解到工作包或工作项，才便于控制和管理。

同样在计划管理中，要求计划也必须分层次，逐步细化。

如在项目计划之下还应分为设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、进度计划、费用计划等等。

在这些计划之下，还应该有各专业计划、一直细到每项工作包计划、每台设备的计划、每项工作的工作程序等等，不分清层次就会失控。

3．质量管理是全部管理职能的一个方面。

该管理职能负责质量方针的制订与实施。

公司建立质量保证部，执行公司质量管理职能，项目的质量管理组织负责项目质量目标和质量要求的制订及监督实施。

每一个项目都应明确一名质量经理或质量工程师，协助项目经理负责该项目的质量管理、保证、控制和改进。

质量经理负责跟踪监督项目实施过程中，各部门、各岗位贯彻执行公司质量体系文件（包括质量保证程序）的情况，以及在项目实施过程中出现的质量问题。

有权不通过项目经理，向质量保证部或直接向公司经理报告项目的质量问题。

质量经理或质量工程师的质量监督，不代替项目实施各岗位的质量控制。

项目实施各岗位的工作质量和产品质量，仍由质量保证程序中规定的各岗位责任者负责。

项目经理对项目质量负责，从过程质量方面，项目经理要求项目组各岗位在项目实施过程中，严格贯彻执行公司的质量体系文件和项目质量计划，如果出现问题，有责任与项目质量经理或质量工程师一起检查、监督和纠正。

从产品质量方面，项目经理有责任对质量保证程序中规定由项目经理负责审查的工作内容的质量负责。

例如，项目的基础资料的准确性、项目总体方案的合理性，与用户及分包商之间界面划分及条件衔接的确切性等。

职能或专业部室对项目也负有质量责任。

不能认为把专业人员派往项目组，专业部室就可以不对质量负责。

一方面，专业部室有责任要求派往项目组的专业人员严格贯彻执行公司的质量体系文件，执行专业部室规定的工作程序、方法、手册，以及质量保证程序。