管理与环境

物质环境因素 组织文化因素 •
特殊环境因素 一般环境因素
一、管理的环境
任何组织都不是独立存在的，这 是系统方法对管理的主要贡献。 组织的生存和发展必将会与环境 发生千丝万缕的联系。企业从购进 原材料到产品的出售及售后服务， 不断地与环境进行着物质、能量和 信息的交换。
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组织是一个开放的系统，它们影 响着外部环境，反过来也被外部环境 所影响。 也就是说，组织的管理活动必然 会受到与之息息相关的外部环境的影 响。环境是管理者行为的一个重要的 限制因素。
是与组织实现其目标直接相关的 那部分环境，即直接影响企业经营的 那些因素。它是由对组织绩效产生积 极或消极影响的关键顾客群或要素组 成的。一般包括供应商、客户或顾客、 竞争者、政府机构及特殊利益集团。
1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的 企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商， 并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材 料和零部件。 2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或 组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成 败。 3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的 企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者 的企业。 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁 性的一种力量 4。政府机构 5。特殊利益集团
动态
状态2:动态的和不可预 测的环境,要素少,要素 具有相似性，但处于连 续变化之中,对环境要 素的复杂程度容易掌握
度
状态3：稳定、可预测 状态4：动态的和不可预 的环境，要素多，无 测的环境，要素多，彼此 复 相似性，但其基本保 杂 持不变，对其掌握较 不相似并处于连续变化中 ，对要素的掌握困难。 难。
精神文化是一种深层次的文化现象，它 看不见、摸不着，但却渗透于组织的一切 领域。它处于整个组织文化系统的核心地 位，它决定着其他几个层次的内容和性质。 中层的制度文化是精神文化在组织规章制 度中的静态体现；浅层的行为文化是精神 文化在组织行为上的动态体现；表层的物 质文化是精神文化在组织物质上的外在体 现。
案例1：蒙 牛 企 业 文 化
◆蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型 两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百 年蒙牛，强乳兴农。 两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。 三型--学习型、尊重型、竞争型。 ◆蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有 效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制 品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
松下幸之助不但创立了松下公司，而 且还为它建立了一整套行之有效的管理和 经营制度。始终把“做一个端端正正的商 人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己 厚人”作为人生准则。把“经商、事业、 为人、报国”融为一体，形成松下优良的 传统和作风。 “松下七大精神”就是很好的体现，即： 产业报国精神、光明正大精神、友好一致 精神、力争向上精神、顺应同化精神、感 谢报恩精神和礼貌谦让精神。
精神文化是一种深层次的文化现象， 它看不见、摸不着，但却渗透于组织的一 切领域。它处于整个组织文化系统的核心 地位，它决定着其他几个层次的内容和性 质。中层的制度文化是精神文化在组织规 章制度中的静态体现；浅层的行为文化是 精神文化在组织行为上的动态体现；表层 的物质文化是精神文化在组织物质上的外 在体现。
蒙牛企业文化的基本架构
◆蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
（四）、组织对外部环境的反应和 管理
组织对外部环境的反应有多种选 择： 适应环境：改变自己 影响环境
改变所处的环境
组织对外部环境的管理
• 了解环境因素及变化情况 • 分析环境因素 • 采取相应对策和措施
三、 组织内部环境-组织文化
（一）、什么是组织文化 (Organizational Culture)? 定义：是组织在长期的发展过程中 形成的，影响或决定组织成员行为方 式和行为倾向的价值观念和行为准则 的总和。每一个组织都拥有支配其成 员的文化。
二、组织外部环境（Organization Evironment） 组织的外部环境是指企业边界之外 对企业运作可能产生影响的一组力量 和条件。这些力量和条件不断变化， 从而为管理者带来了机会和威胁。
组织及其外部环境
特殊环境
经 济力 量
自然资源力量 供应商
一般环境
量 量 律力 律力 与法 与法 政治 政治
在这一章里，我们将详细考察管 理的环境、讲述影响管理者从而影 响组织运作的主要力量—外部一般 环境和特殊环境，然后讨论组织文 化及建设，以及管理者调整组织应 对环境力量变化的方法等内容。通 过本章学习，你将掌握管理者确保 组织正确认识、应对外部环境变化 方法。
组织的环境
内部环境因素 环 境 管 理 外部环境因素
4.社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包 括社会的准则、习惯以及整个社会 所持有的价值观。 5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中 央政府所制定的政策、法律法规及 政府的政治活动对企业行为的影响。
（二）、特殊(任务)环境
• 3行为文化的倡导。组织文化建设一个非常重要的 方面，就是要落实到行为之中。 因此在组织文化 建设中，管理者要积极倡导优秀的行为文化，并 且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次： 一是组织要有全新的管理行为，在自己的管理行 为中处处体现出本组织的的文化特点，体现出组 织的文化品位；二是组织成员要有全新的工作行 为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为，来具体实 践组织的文化，使社会公众通过组织成员的行为， 更好地认识该组织的文化内涵。 • 4物质文化的构建。组织的物质形态也往往反映一 个组织的文化特点。这种物质形态表现在现代化 的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境、 整洁的组织外观外貌等等，在组织的“硬件”中 反映出组织的文化追求，使组织成员处于良好的 文化氛围之中。
(三）组织文化的特征
客观性
主观性
传承性
变异性
组
织
普遍性
特殊性
民族性
社会性
（四）组织文化的功能
（1）整合功能
（2）适应功能 （3）导向功能 （4）发展功能 （5）持续功能
（五）、组织文化的建设
一个组织的创始人是对组织文化类 型影响最大的管理者。 组织创始人及其个人的价值观和信 念，对组织内部随着时间流逝而发展 起来的价值观、规范、行为标准产生 实质性的影响。
五种力量模型
（三）、外部环境不确定性
企业为什么必须关注环境的变化？ 不断变化的外部环境使得企业的经营 充满了不确定性。管理者必须决定： 要么调整组织，适应外部环境的变化； 要么采取措施，影响环境，使其朝着 有利于公司经营的方向发展。
管理者不理解环境如何影响他们 的组织，或不能识别可能是非常重要 的机会或威胁，他们的决策及实施计 划的能力就会十分有限。 例如，管理者不了解顾客的需求或 偏好，他们就很难设计出适合顾客期 望的新产品，因此，及时、正确的环 境信息对企业运作至关重要。但环境 信息不总是容易得到的。
1.经济力量（Economic Forces）反 映了企业经营所在国或地区的总体经 济状况。 2.资源力量（Global Forces）。对 企业和管理者既带来机遇又构成威胁 和挑战。。 3.技术力量（Technological Forces。 巨大的科技进步，将改变以往的“游 戏规则”，每一个企业都必须确定自 己的应对策略。
第三章
管理与环境
企业的本质在其外。
—彼得 德鲁克
本章主要内容： 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境 组织环境的管理
现实生活中，经常 可看到这样一种现象： 在外部有利环境的推 动下，同一行业中各 个 组织的业绩都会有 较大幅度的提升，但 一旦外部环境趋于恶 劣，就会发现有的组 织仍然保持着较好的 业绩，有的组织的业 绩则直线下降。 为 什么？是管理者水 平？
组织文化的建设:
• 1精神文化的提炼。精神统帅行为。优秀的精神文化是组织 文化体系的核心，组 织只有立足于自己的具体特点提炼出 本组织的优秀理念，才能从核心上体现出组织的个性。例如 飞利浦公司的理念“让我们做得更好”，非常普通的一句话， 但经过飞利浦公司的提炼和传播，成为他们的专用的理念， 也反映出公司的追求永无止境。许诺基亚公司的理念“科技 以人为本”，反映出如何在高科技的产品中融入以人为本的 概念，所以 ，诺基亚的手机非常注重人性化。海尔集团的理 念叫做“真诚到永远”，体现出海尔真诚地对待消费者，追 求创新的崇高境界。 • 2制度文化的创新。组织文化的建设一定要有制度保证。组 织要根据自己的理念，不失时机地丰富、完善和发展制度文 化，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如人本管理 的模式、学习型组织的创建和流程再造等等。在这种制度文 化的创新中，要考虑是否适合本组织文化，是否能对提升本 组织的文化发挥作用，用优秀的制度来保证文化建设的实施。
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的 行为。
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等 。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义 的价值观念、道德修养等就越深厚。 e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和 组织的各种活动成果的总体印象和认可度。
特殊利 益集团
组织 政府机构 竞争者
量 量 力 力 术 术 技 技
顾客
量 力 化 文 会 社
（一）、一般环境
一般环境（General Environment） 是指经济、科技、社会文化、政治法 律以及自然资源等影响企业及其特殊 环境的一组力量。 管理者必须不断地分析一般环境 中的众多力量，因为这些力量影响到 公司的长期决策和计划。
从最能体现组织文化特征的内容看， 组织文化包括：
a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织 的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括 组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为 准则和利益分配等。 b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全 体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意 识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风 貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉
不确定性意味着管理者没有足够的有 关环境变化的信息，从而难以了解环境和 预测未来变化。管理者的一项重要工作就 是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给 企业提供机会或造成威胁的力量。 组织环境的不确定性由两个相关因素 引起： 环境变化的程度及环境的复杂程度。
1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称 之为动态环境；如果变化很小，称 之为稳态环境。 稳态环境中或许没有新的竞争 者，或许现有竞争对手没有新的技 术突破，公众压力集团极少影响组 织的活动，等等。
2.环境的复杂性程度
指组织环境中要素的数量和种类。 通常外部因素越少，环境复杂程度越 低，不确定性越小。例如一个企业需 要接触的顾客、供应商、竞争对手、 政府机构越少 ，其环境就简单，反 之其环境就越复杂。
四种典型的组织（企业）环境
变化程度
稳定
状态1:稳定的和可 复 简 预测的环境要素少 杂 单 且有相似性,基本保 持不变,对其容易了 程 解。
（二）组织文化的构成
如果从现代系统论的观点来看，一 个组织的文化形态，我们可以用从内 到外的四个同心圆来表示： 最核心的一个圆圈把它叫做深层的 精神文化，其次是中层的制度文化、 再次是浅层的行为文化，最外层的一 圈称之为表层的物质文化。
组织文化的结构层次：
深层次的精神文化: 核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、 敬业精神、人本主义的价值观念 、 道德观念等 中层次的制度文化：各种规章制度、组织结构设计等 浅层次的行为文化：道德规范、组织行为准则等 表层次的物质文化：物质层面。组织物质和精神的活动 过程、产品；文化设施、工作环境—最直观的 部 分