第六版工具技术合集(最终版)
项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版
2.项目文件 |--活动属性 |--活动清单 |--假设日志 |--里程碑清单
3.组织过程资产 4.事业环境因素
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 2.确定依赖关系(Dependency determination) 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags) 4.项目管理信息系统(PMIS)
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--范围管理计划 3.项目文件
|--假设日志 |--需求文件 |--风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.决策
|--多标准决策分析 4.人际关系与团队技能
|--引导 5.产品分析
5.4创建工作分解结构（WBS）-[规划过程组] PDF P192
4.组织过程资产 6.2 定义活动-[规划过程组]
输入
工具与技术
1.项目管理计划 |--进度管理计划 |--范围基准
3.组织过程资产 4.事业环境因素
1.专家判断 2.分解(Decomposition) 3.滚动式规划(Rolling wave planning) 3.会议
6.3 排列活动顺序-[规划过程组 输入
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--质量管理计划 |--项目生命周期描述 |--开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.会议
5.2 收集需求-[规划过程组] PDF P174 输入
1.项目章程 2.项目管理计划
【PMBOK第六版】132种工具技术合集
【 PMBOK第六版】 132种工具技术合集
项 目 管 理 必 备 的 工 具 方 法 总 结 （ 含 PMP考 试 工 具 ）
搜狐 2019-01-03 慧翔天地PMP 项目管理工作是庞大的，所需要的管理工具也是多种多样的，今天小编给大家发一下项目经理们需要接触的项目管理工具有哪 些？不说三四百吧，一二百指定是有的。
看看你都用过吗？
启动过些工具和方法，
我们多少都用到过，
无论用的多少、好坏，
最终目的都是为了能交付项目
项目顺利交付了，再多工具方法也值了…
关联阅读：《 PMBOK第六版》全书工具汇总 132种工具技术合集
第六版最新五大过程组十大知识领域47过程输入输出工具重点汇总
理5.3定义范围确定产品描述及项目边界1、范围管理计划；2、项目章程；3、需求文件；4、组织过程资产1、项目范围说明书：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、假设条件、制约因素；2、项目文件更新1、专家判断2、产品分析；2、备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析 3、引导式会议5.4创建WBS 将可交付成果和项目分成更小的、更容易管理的工作1、项目范围管理计划；2、项目范围说明书；3、需求文件；4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典2、项目文件更新1、分解2、专家判断监控5.4确认范围正式验收项目已完成的可交付成果1、项目管理计划；2、需求文件；3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果；5、工作绩效数据；1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息；4、项目文件更新1、检查（质量控制、范围确认）；2、群体决策技术5.5控制范围监控及管理项目范围状态、管理范围基准变更的过程1、项目管理计划；2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据；5、组织过程资产1、工作绩效信息；2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新偏差分析进度管理规划6.1规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档1、项目管理计划；2、项目章程；3、组织过程资产；4、事业环境因素；1、项目进度管理计划；1、专家判断；2、会议；6.2定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程1、进度管理计划；2、项目范围基准；3、组织过程资产；4、事业环境因素1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；分解6.3排列活动顺序定义活动的逻辑关系1、进度管理计划；2、范围说明书（包含产品描述，会决定活动逻辑）；3、活动清单；4、活动属性；5、里程碑清单；6、事业环境因素1、项目进度网络图‘2、项目文件更新1、前导图法PDM；2 、箭线法；6.4估算活动资源确定每个活动所需要的人力、物力、财力1、进度管理计划；2、活动清单；3、活动属性；4、风险登记册；5、活动成本估算；6、资源日历；7、事业环境因素；8、组织过程资产1、活动资源需求；2、资源分解结构；3、项目文件更新1、备选方案分析；2、自下而上估算；6.5估算活动持续时间根据资源估算结果，估算每项活动所需的工作时段数1、进度管理计划；2、活动清单；3、活动属性；4、活动资源需求；5、资源日历；6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、活动持续时间估算；2、项目文件更新1、类比估算；2、参数估算；3、三点估算；4、储备分析；6.6制定项目进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求以及进度制约因素，创建进度模型的过程1、进度管理计划；2、活动清单；3 、活动属性；4 、项目进度网络图；5、活动资源需求；6、资源日历；7、活动持续时间估算；8、项目范围说明书；9、风险登记册；10、项目人员分派；11、资源分解结构；12、事业环境因素；1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新1、进度网络分析；2、CPM;3、CCM;4、资源优化；5、进度压缩；6、建模技术；CPM——CCM（资源再分配、资源优化、帕金森）——进度压缩。
PMP139个工具和技术和关系图
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
PMbok第六版输入输出ITTO汇总
第四章、项目整合管理项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
4.1 制定项目章程—编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划—定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作—为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识—使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作—跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.6 实施整体变更控制—审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段—终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
第五章、项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
5.1 规划范围管理—为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
5.2 收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
5.3 定义范围—制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建 WBS —将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围—正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
第六章、项目进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
6.1 规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
PMBOK(第六版)135个工具与技术在各过程中的使用情况
类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。
镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。
团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。
）。
数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
PMBOK第六版全书工具技术(132种)
（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可
策技术和过程。
本技术用于生成、归类和排序产品需求。
的障碍。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
专家判断 P79
会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。
应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、
会议 P95
他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
小学科学教科版六年级上册第三单元《工具与技术》教案(共7课)(2021新版).docx
第三单元工具与技术1.紧密联系的工具和技术【教材简析】本课是六年级上册《工具与技术》单元的第1课。
本单元的教学内容隶属于小学科学课程标准技术与工程领域，指向“重大的发明和技术会给人类社会发展带来深远影响和变化。
人们完成某些任务需要特定的工具，如杠杆、滑轮、轮轴、斜面等简单机械，使用这些工具能解决生活中的实际问题”等科学概念。
本课作为单元的起始课，直接点明主题，一方面它帮助学生明确本单元学习的主题是“工具和技术”，我们要探讨的是“工具和技术的联系”。
另一方面它又可以帮助教师调查学生的前概念, 了解学生对于工具和各种工具的使用已经知道了什么，还想知道什么。
本课创设的生活情境是“取核桃仁”，学生从不用工具，到选用工具，再到使用专门工具三个层次来完成任务。
在体验的基础上再进行比较、评价，构建对“工具和技术”的理解。
从具体的体验，再联系到生活中更多的工具，如手机、温度计、螺丝刀、自行车等，让学生借助生活经验进行比较、分析。
最后让学生梳理对“工具和技术”所建立的认知，开启本单元的学习历程。
【学生分析】六年级的学生对于生活中用过的工具和技术有比较丰富的生活经验和经历，基本上能列举很多具体的工具和技术，但要分析工具和技术之间的联系就感到很困难，因为日常生活中学生更多时候只关注二者中的一个，他们只觉得一个工具好用，而容易忽略发明工具背后需要的技术支撑。
【教学目标】［科学概念目标］1.列举生活中的工具和技术。
2.了解工具和技术之间的联系。
［科学探究目标］在取出核桃仁的活动中，能正确操作使用工具，能对使用工具的过程做出评价。
［科学态度目标］感受工具和技术对生活的影响，产生认识工具和技术的兴趣。
［科学、技术、社会与环境目标］知道工具可以给工作带来便利，技术和工具都是不断改变、不断进步的。
【教学重难点】［重点］能够正确操作使用工具，能对使用工具的过程做出评价。
［难点］了解工具和技术之间的联系。
【教学准备】［学生］木棍、轮子、砖块、铁锤、核桃夹、核桃。
PMBOK第6版-132种处理问题的工具技术合集
假设情景分析 亲和图 因果图 控制图 流程图 层级图 直方图 逻辑数据模型 矩阵图
6.6控制进度 5.2收集需求 8.2管理质量 8.2管理质量 8.3控制质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理（正文是层级型） 11.3实施定性风险分析（正文是层级图） 8.2管理质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理 5.2收集需求 11.3实施定性风险分析 8.2管理质量 8.3控制质量 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 13.1识别相关方 9.1规划资源管理 决策工具与技术（3个） 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.3定义范围 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.3获取资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.5确认范围 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 13.4监督相关方参与 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求
制定决策 情商
引导
影响力
领导力
根本原因分析
敏感性分析 模拟 相关方分析 SWOT分析 技术绩效分析
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
4.6实施整体变更控制 8.1规划质量管理 9.6控制资源 11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析 4.7结束项目或阶段 5.2收集需求 8.2管理质量 11.2识别风险 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 11.4实施定量风险分析 6.6控制进度 12.1规划采购管理 6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 8.2管理质量 12.2实施采购 4.7结束项目或阶段 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 11.7监督风险 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 4.5监控项目工作 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 11.4实施定量风险分析 6.5制定进度计划 11.4实施定量风险分析 11.1规划风险管理 13.1识别相关方 13.4监督相关方参与 11.2识别风险 11.7监督风险 4.5监控项目工作 4.7结束项目或阶段 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 9.6控制资源 12.3控制采购 4.5监控项目工作 4.7结束项目或阶段 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 6.5制定进度计划
新教科版科学六年级上册第3单元《工具与技术》测试卷(易错题)word版
新教科版科学六年级上册第3单元《工具与技术》测试卷一.选择题(共10题, 共20分)1.将纸片分割为正方形的过程中, 相对于手撕, 采用剪刀的优势是( )。
A.灵活方便B.增加效率C.精准细致D.以上都正确2.下列建筑工具中, 属于古代建筑工具的是( )。
A.起重机B.刨子C.电钻3.书籍是人类文化传播的重要手段, 书籍制作技术的发展依次经历了( )。
A.雕版印刷→手工抄写→活字印刷B.活字印刷→雕版印刷→手工抄写C.手工抄写→活字印刷→雕版印刷D.手工抄写→雕版印刷→活字印刷4.盘山路一般是S形, 这样设计的目的是( )。
A.节约建设成本B.省力C.增加行车的安全性5.活字印刷的主要步骤是( )。
A.检字→刷墨→晾制→拓印B.检字→刷墨→拓印→晾制C.检字→拓印→刷墨→晾制6.工具和技术自古以来就紧密相连、互相促进, 是人类长期研究、改造自然的智慧结晶。
下列词句描述属于技术的是( )。
A.轮船B.用力的方法C.木棍7.活字印刷正确的流程是( )。
A.检字——刷墨——拓印B.排版——刷墨——拓印C.检字——刷墨——拓印——晾制D.排版——刷墨——拓印——晾制8.相比于手工抄写, 活字印刷的优点有( )。
①印刷速度变快②印刷版面工整③活字可以反复使用④刻字比较麻烦A.①②B.②③C.①②③D.①②③④9.下列物品中, 应用斜面原理制成的是( )。
A.跷跷板B.螺丝刀C.楼梯式电梯10.行李箱底部装有一些轮子。
装这些轮子的主要作用是( )。
A.减少拖动时的摩擦力B.控制行李箱的运动方向C.为行李箱提供动力二.填空题(共10题, 共42分)1.我国古代的四大发明是: （）、（）、（）、（）。
2.世界上没有一成不变的东西, 对我们来说, 缺少的不是( ), 而是发现。
3.斜面坡度大小不同, 提升重物时用力大小也不相同。
同样的重物, 斜面坡度越小越（）。
4.煤、石油、天然气是（）能源。
新能源有（）、（）、（）等。
小学科学新课标教科版六年级上册第三单元《工具与技术》说课稿(共6课)(新版)
小学科学新课标教科版六年级上册第三单元《工具与技术》说课稿(共6课)(新版)一. 教材分析《小学科学新课标教科版六年级上册第三单元《工具与技术》》共包含6课，分别是《机械运动》、《简单机械》、《斜面与滑轮》、《电与磁》、《光的传播与反射》和《热的现象》。
这一单元主要介绍了各种工具和技术，旨在让学生了解和掌握简单的科学原理和技术应用，培养学生的动手能力和创新精神。
教材以生活中的实例引入，让学生在观察、实验、探究的过程中，了解各种工具和技术的原理及应用。
每个课题都设有“科学探究”、“动手实践”和“思考与讨论”环节，旨在培养学生的主体探究意识和合作精神。
二. 学情分析六年级的学生已经具备了一定的科学素养，对生活中的工具和技术有一定的了解。
他们在学习过程中善于观察、动手能力强，但部分学生对科学原理的理解仍有一定难度。
因此，在教学过程中，要关注学生的个体差异，引导他们通过实验、探究等活动，深入理解工具和技术的原理。
三. 说教学目标1.知识与技能：了解各种工具和技术的原理及应用，学会使用简单的科学仪器和工具。
2.过程与方法：通过观察、实验、探究等环节，培养学生的动手能力和创新精神，提高学生的科学素养。
3.情感态度与价值观：激发学生对科学的热爱和好奇心，培养学生的合作精神和社会责任感。
四. 说教学重难点1.教学重点：各种工具和技术的原理及应用。
2.教学难点：对工具和技术原理的理解和运用。
五. 说教学方法与手段1.教学方法：采用问题驱动、情境教学、实验探究、小组合作等教学方法。
2.教学手段：利用多媒体课件、实验器材、模型等教学手段，辅助学生直观地了解工具和技术的原理。
六. 说教学过程1.导入：以生活中的实例引入，激发学生的兴趣和好奇心。
2.探究：引导学生观察、实验，让学生在实践中掌握工具和技术的原理。
3.讲解：教师针对学生的探究结果进行讲解，深入阐述工具和技术的原理及应用。
4.实践：学生动手操作，巩固所学知识。
CISSP-AIO第六版知识点汇总
第二章信息安全治理与风险管理●安全的目标是对数据和资源提供可用性、完整性和机密性保护。
●脆弱性指的是缺少防护措施或防护措施存在能够被利用的缺陷。
●威胁是某人或某物有意或无意地利用某种脆弱性并导致资产损失的可能性。
●风险是威胁主体利用脆弱性的可能性以及相应的潜在损失。
●对策，也叫防护措施或者控制措施，能够缓解风险。
●控制可以是行政性的、技术性的或物理性的，能够提供威慑性、防御性、检测性、纠正性或恢复性保护。
●补偿控制是由于经济或业务功能性原因而采用的备选控制。
●CobiT是控制目标架构，允许IT治理。
●ISO/IEC 27001是建立、实施、控制和改进信息安全管理体系的标准。
●ISO/IEC27000系列源自BS7799，是国际上有关如何开发和维护安全计划的最佳实践。
●企业架构框架用来为特定开发架构和呈现视图信息。
●信息安全管理体系（ISMS）是一套策略、流程和系统的集合，用来管理ISO/IEC 27001中列出的信息资产所面临的风险。
●企业安全架构是企业结构的子集，描述当前和未来的安全过程、体系和子单元，以确保战略一致性。
●蓝图是把技术集成进入业务流程的功能性定义。
●企业架构框架用来构建最符合组织需求和业务驱动力的单一架构。
●Zachman是企业架构框架，SABSA是安全企业架构框架。
●COSO是治理模型，用来防止公司环境内出现欺诈。
●ITIL是一套IF服务管理的最佳实践。
●六西格玛用来识别进程中的缺陷，从而对进程进行改进。
●CMMI是一个成熟度模型，使进程逐渐以标准化方式改进。
●企业安全架构应该配合战略调整、业务启用、流程改进和安全有效性等。
●NIST 800-53的控制类别分为：技术性的、管理性的和操作性的。
●OCTAVE是团队型的、通过研讨会而管理风险的方法，通常用于商业部门。
●安全管理应该由顶而下进行（从高级管理层向下至普通职员）。
●风险可以转移、规避、缓解和接受。
●威胁X脆弱性X资产价值=总风险。
PMP第六版知识结构整理
工作绩效报告
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实 物或电子项目文件
裁剪
项目经理将项目管理方法应用于工作 裁剪应处理关于范围 进度 成本 资源 质量 和相互竞争的制约因素
项目管理商业文 项目经理需要确保项目管理方法紧扣和商业文件的意图 项目发起人负责商业论
证文件的制定和维护 项目经理提供建议和见解 使项目商业论证 项目管理计划
项目经理在其影响力范围内担任多种角色
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望 项目经理利用可用资源，以 平衡相互竞争的制约因素 项目经理需要积极地与其他项目经理互动 有助于产生积极的影响，以满足项目的 各种需求 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否 有影响或可用
项目运营环境
概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响 两大主要来源为事业 环境因素EEF 组织过程资产OPA
事业环境因素 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
组织内部的事 组织文化、结构和治理 设施和资源的地理分布 基础设施 信息技术软件 资源可
业环境因素 用性 员工能力 组织外部的事 市场条件 社会和文化影响与问题 法律限制 商业数据库 学术研究 政府或行业标
以及运营管理之 项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运
间
营工作
关系
项目集下面只有项目或者运营 项目组合有单独项目也有项目集 统称组织战略
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别 管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制
项目组合管理 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
科学教科版六年级上册第三单元《工具与技术》说课稿(新版)
科学教科版六年级上册第三单元《工具与技术》说课稿（新版）一. 教材分析科学教科版六年级上册第三单元《工具与技术》的内容包括：对工具的认知、工具的使用、简单的机械原理、简单的技术制作等。
这一单元旨在让学生通过观察、实践、探究、制作等方式，掌握一些基本的工具使用技巧和简单的机械原理，培养学生的动手操作能力和创新意识。
二. 学情分析六年级的学生已经具备了一定的观察能力、思考能力和动手操作能力。
他们在日常生活中也接触过一些简单的工具和技术制作，对工具和技术制作有一定的认知和了解。
但同时，他们在理解和运用机械原理、进行技术制作方面还存在一定的困难。
因此，在教学过程中，需要注重引导学生通过观察、实践、探究等方式，自主地掌握工具的使用技巧和机械原理。
三. 说教学目标1.知识与技能目标：学生能够正确使用常见工具，了解简单的机械原理，能够运用这些知识和技能解决实际问题。
2.过程与方法目标：学生通过观察、实践、探究等方式，培养观察能力、动手操作能力和创新意识。
3.情感态度与价值观目标：学生体验探究的乐趣，增强对科学技术的兴趣和好奇心，培养合作意识和团队精神。
四. 说教学重难点1.教学重点：常见工具的使用方法、简单的机械原理。
2.教学难点：工具的合理选择和运用，简单机械原理在实际制作中的应用。
五. 说教学方法与手段1.教学方法：采用问题驱动法、探究式教学法、合作学习法等，引导学生主动参与、积极思考、动手操作。
2.教学手段：利用多媒体课件、实物模型、工具器材等，辅助教学，提高教学效果。
六. 说教学过程1.导入新课：通过展示图片、实物等，引导学生关注工具与技术，激发学生的学习兴趣。
2.探究工具的使用方法：学生分组讨论、实践，掌握常见工具的使用方法。
3.学习简单的机械原理：教师讲解、学生实验，了解简单的机械原理。
4.应用与实践：学生分组进行技术制作，运用所学知识和技能解决实际问题。
5.展示与评价：各组展示制作成果，全班同学共同评价，教师点评并总结。
PMBOK第六版PMP10大管理44个过程口诀
PMBOK第六版PMP10大管理44个过程口诀项目的整合管理是指对项目进行全面统筹规划、指导、监控和控制，以实现项目目标的过程。
在这个过程中，需要制订项目章程和项目管理计划作为输入工具技术，并考虑到事业环境因素和组织过程资产的影响。
然后，通过专家判断和引导技术来监控项目工作的实施，包括整体变更控制和项目结束。
最终输出项目章程、项目管理计划、项目工作说明书、商业论证、协议、专家判断和引导技术、事业环境因素和组织过程资产等。
项目的范围管理是指规划、收集和定义项目范围，以满足项目目标的过程。
在这个过程中，需要考虑到项目章程、项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素等输入工具技术，并通过干系人管理计划、干系人登记册、项目创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等方法来收集需求。
然后，输出范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵等工具，以及项目范围说明书（详细）、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会等成果。
需要注意的是，以上两个过程都需要考虑到专家判断和会议等工具，以及项目文件更新、范围基准的定义和范围分解等输出成果。
同时，需要删除明显有问题的段落，例如“章程输，出计划”、“项管批变更，绩数交变更专家会信息”等，以保证文章的准确性和流畅性。
WBS（工作分解结构）项目管理中的WBS是一种将项目工作分解为可管理和可控制的部分的方法。
WBS可帮助项目经理和团队更好地理解项目的范围，并将其分解为可管理的任务，以便更好地进行项目计划和控制。
WBS包括验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息和项目文件更新等内容。
范围管理范围管理是确保项目按时按预算交付所需成果的过程。
范围管理包括需求文件、需求跟踪矩阵、核实的检查、群体决策技术等内容。
此外，范围管理还包括可交付成果、项目管理计划和工作绩效数据等方面。
控制控制是确保项目按计划进行的过程。
控制包括需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩偏差分析、范围效数据、项目管理计划、组织过程资产等方面。
大学计算机教程第六版 第6章多媒体技术及图像处理
图片修饰加工类工具：
这类工具可以直接在图像上添加、复制、修复像 素。 例如用仿制图章在原车辆后面复制另一辆同样 的车，如图6.23所示。
添加内容类工具：
主要用于在图像背景上添加所需内容。如在图像 上要添加文字处单击，键入文字即可，如图6.24所示。
Photoshop可以对一幅图像在总体上进行快速调整，包括亮度、颜 色、饱和度、对比度等。例如对曝光不足或曝光过度的照片采取补救措 施进行校正，如图6.25所示。
数据压缩技术如视频处理，经过数字化 输入、编码压缩、还原以及同步显示处理 技术等。
多媒体计算机的硬件设备主要配备有声卡、 麦克风、视频功能卡、CD-ROM驱动器、扫描仪、 音箱以及照相机、摄像机等。
多媒体数据信息存储量大，计算机系统一 般均配置CD-ROM、DVD-ROM光盘驱动器，简称 光驱，是常见的多媒体计算机的基本配置之一。
1. 自动添加媒体信息 2. 使用“编辑”命令添加媒体信息 3. 使用“高级标记编辑器”添加媒体信息
使用 Windows Media Player的刻录功能，可以 在任何标准 CD 播放机中进行播放。
6.4.1 位图
像素是用数字表达图像信息的基本单位，每个 像素是一个微小的正方形。故常采用每英寸长度上 的像素数目来表示图像分辨率，称作ppi，有些人也 把像素叫作点（dot），故也将图像分辨率标为dpi。
图6.18倾斜校正
7. 对图像中的文字进行校正之后，按“识别”按扭， 开始对文字图像进行识别处理。识别处理后的结果 即可生成可以进行编辑的文字文档文件，如图6.19 所示。
图6.19 图像文字识别处理
8.当用户认为校对完毕后即可单击窗口中“文件” 按扭，选择“另存为”选项，将该文字文件保存起 来，生成文本文档。如图6.20所示。
推荐刚出版的大型技术工具书《印制电路手册》(第6版·中文修订版)
推荐刚出版的大型技术工具书《印制电路手册》(第6版中文修订版)梁志立【期刊名称】《印制电路信息》【年(卷),期】2018(026)010【总页数】2页(P1-2)【作者】梁志立【作者单位】CPCA【正文语种】中文【中图分类】TN41近日看到最新版本的巨型书籍——《印制电路手册》，十分高兴。
作为占全球PCB产值50%以上的中国，还没有一本全面系统的行业技术工具书籍。
国内同行都期盼能推出符合中国印制电路行业现状，又能反映国内外PCB制造先进技术的一本书，今天这个愿望实现了。
《印制电路手册》（Printed Circuits Handbook）在美国IPC协会（美国国际电子工业联接协会）的领导下，由McGraw Hill Education麦格劳-希尔（亚洲）教育出版公司出版，已出版了六版。
这是一本对全球印制电路技术发展有着重大影响的书籍。
主编克莱德F·库姆斯（Clyde F·Coombs，Jr）曾在惠普公司担任电子工程师和经理，现已退休。
库姆斯是一个非常成功的编辑，他开发和编辑了所有6个版本的《印制电路手册》，组织由来自世界各地的印制电路领域的专家团队完成这本书的撰写工作。
本人收藏有《印制电路手册》第2版（1979年）的中译本，至今已近40年了。
这本书是由北京电子部15所姚守仁、张秀岐、王厚邦等人翻译校审，国防工业出版社出版。
内容包括七篇二十五章，共612页。
本书内容丰富、切合实际，在当年对我国印制电路技术发展起到很好的促进作用。
三年前，我看到了《印制电路手册（原书第6版）》的中译本。
这本书由乔书晓先生（深圳兴森快捷公司总工程师）和陈力颖博士（天津工业大学）翻译，历时两年，2015年9月由国防出版社出版。
内容包括十五个部分六十七章1574页，真可谓一本巨型译作了。
《印制电路手册（原书第6版）》英文原著（Printed Circuits Handbook，Sixth Edition）的出版，距今已有近10年。
第六版PMBOK备考资料49个过程组ITTO
第六版PMBOK备考资料49个过程组ITTO 第六版PMBOK（项目管理知识体系第六版）是国际项目管理协会（PMI）发布的最新的项目管理标准。
PMBOK第六版包含49个过程组，这些过程组涵盖了项目管理的各个方面。
每个过程组都有其特定的输入、工具和技术、输出（ITTO），用于指导项目管理工作的进行。
以下是第六版PMBOK备考资料中49个过程组的ITTO的共享版，具体内容如下：I. 启动过程组（Initiating Process Group）：1.输入：a.项目章程：项目发起的目标、需求和约束条件的正式记录。
b.商业论证：评估项目可行性并确定项目的经济效益。
c.合同：项目需求的正式要求和约束的文件。
d.协议：非正式的合同。
e.企业环境因素：组织的文化、结构及相关历史经验。
f.组织过程资产：组织的知识库、流程和模板。
2.工具和技术：a.专家判断：专业知识和经验的应用。
b.会议：为了收集意见、制定决策和达到共识而召开的形式活动。
3.输出：a.项目章程：为项目的正式启动提供官方批准。
b.阶段启动文档：记录与项目阶段相关的详细信息和结果的文件。
II. 规划过程组（Planning Process Group）：1.输入：a.项目章程：项目目标、需求和约束条件的正式记录。
b.项目管理计划：定义项目执行、监控和控制的方法。
c.项目文件：与项目规划过程相关的文档。
d.企业环境因素：组织的文化、结构及相关历史经验。
e.组织过程资产：组织的知识库、流程和模板。
2.工具和技术：a.专家判断：专业知识和经验的应用。
b.数据分析：从数据中提取有价值的信息。
c.会议：为了收集意见、制定决策和达到共识而召开的形式活动。
3.输出：a.项目管理计划：定义项目执行、监控和控制的方法。
b.项目文件：与项目规划过程相关的文档。
c.交付物：项目产品、服务或成果。
III. 执行过程组（Executing Process Group）：1.输入：a.项目管理计划：定义项目执行、监控和控制的方法。
PMP第六版 分章练习及解析2(第四至六章)
分章练习题（第四至六章）第四章、项目整合管理1、以下都是项目整合管理中的过程，除了：A.制定项目管理计划B.指导与管理项目工作C.制定初步项目范围说明书D.管理项目知识2、关于项目整合管理，说法正确的是：A.项目整合管理只能由项目经理负责，且负最终责任B.项目经理可以委派项目助理或专业能力非常强的成员来负责整合管理C.由于管理各过程之间是完全独立存在的，所以给整合带来了困难D.当项目进入到执行过程时，才是整合的关键节点3、以下都是项目整合管理需要进行的工作，除了：A.编制项目管理计划以实现项目目标B.确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识C.由于项目自身的独特性，项目或其交付成果并不能和组织相整合D.管理可能需要的阶段过渡4、项目经理被要求介入项目启动前和收尾后的工作事务当中，以便：A.在整个生命周期中积累知识并传达给受众B.开展项目商业论证和收益管理C.采用敏捷或其他迭代做法，开展商业分析技术D.提高职能部门的运营管理效率5、项目经理正在和团队探讨采用哪种方法管理当前项目，部分团队建议采用传统瀑布模式，还有一部分团队成为敏捷的做法更符合要求，团队准备对PMO 提供的方法进行裁剪，在项目裁剪的过程中，应该考虑的因素包括：A.只需要考虑项目生命周期和开发生命周期B.只需要考虑项目变更策略和治理策略的问题C.应该考虑采用哪种管理方法来管理项目D.应该考虑选择什么样的项目经理来担此重任6、项目经理正在努力整合项目管理过程中的工作，她把对具体产品的规划和交付授权给了项目团队来控制，项目经理通过各种方式营造一个让团队合作的氛围，并让团队有能力应对变更，这是一个什么项目：A.预测型B.增量型C.迭代型D.适应型7、明确了项目与组织战略目标之间的关系，且在项目执行组织与需求组织之间建立了伙伴关系：A.商业文件B.协议C.项目章程D.假设日志8、项目经理应该在什么时候被任命：A.总是在制定项目章程时B.总应在规划开始之前C.总是在项目开工会开始的时候D.总是在合同签署之后9、在组织内部，哪一个不能成为项目发起的主体：A.项目治理委员会B.PMOC.项目执行团队D.职能经理10、商业文件是制定项目章程过程的主要输入，关于商业文件，说法正确的是：A.商业文件是一种项目文件B.项目经理可以对商业文件进行修改C.项目经理只可以对商业文件提出建议D.商业论证和协议都是商业文件的内容11、在制定项目章程的过程中，大家产生了很多创意，然后对这些创意进行了分析，以便决定是否有必要立项，大家正在使用：A.引导B.冲突管理C.头脑风暴D.焦点小组12、一位成员正在努力确保参与者有效参与讨论，并且让参与者互相理解彼此的表达，考虑现场人员的所有意见，按照既定决策流程全力支持得到的结论和结果，并且让所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行，这位成员正在使用：A.访谈B.引导C.会议D.专家判断13、以下都是制定项目章程的输出，除了：A.项目目的B.假设日志C.关键相关方名单D.风险登记册14、项目管理计划应该基准化，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效，至少应该规定项目的以下基准：A.范围、质量、风险B.范围、进度、质量C.范围、进度、成本、D.范围、成本、质量15、项目经理正在和团队成员及相关方制定项目管理计划，他们应该考虑诸多因素作为本过程的输入，包括“其他过程的输出”，其他过程的输出指：A.其他各知识领域输出的子计划B.其他各知识领域输出的基准计划C.其他各过程发生变更后对原计划的更新内容D.以上都是16、在项目计划制定期间，团队正在通过数据收集技术完成本过程的工作，以下都是数据收集的事例，除了：A.头脑风暴B.核对单C.访谈D.引导17、关于项目开工会议（Kick-offmeeting），以下说法错误都是：A.项目开工会议是在项目规划结束和执行前开始B.项目开工会议旨在向项目团队传达项目目标、获得团队对项目的承诺C.项目开工会在项目生命周期过程只开展一次，即项目正式开始之前进行D.项目开工会议旨在阐明每个相关方的角色和职责18、项目管理计划由以下内容构成，错误的是：A.绩效测量基准B.项目进度网络图C.项目生命周期D.项目开发方法19、以下都是项目文件的事例，除了：A.相关方参与计划B.假设日志C.项目进度计划D.项目团队派工单20、项目团队已经开始执行项目工作，一位团队成员不清楚应该以什么作为执行的依据，你告诉她：A.应该参考项目管理信息系统、会议、专家等B.应该参考项目管理计划、项目文件、批准的变更请求等C.应该参考项目工作绩效数据、变更请求、项目文件D. 应该参考项目可交付成果、问题日志、组织过程资产21、项目执行过程所需要的工具与技术包括，哪个是错误的：A.专家判断B.项目管理信息系统C.会议D.引导22、在某一过程、阶段或项目结束时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，是一种：A.结果B.项目C.可交付成果D.产品组件23、从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，这是：A.工作绩效数据B.工作绩效信息C.工作绩效报告D.关键绩效指标24、关于问题日志的说法，哪个是错误的：A.是项目执行过程中的一个输出B.是项目经理通常遇到的一些问题、差距、不一致或意外冲突的记录C.是项目管理计划的一个组成部分D.问题日志应该在整个生命周期随时更新和监控25、为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，进行的有目的的活动，这是：A.纠正措施B.预防措施C.缺陷补救D.更新26、你正在和敏捷团队进行第一个冲刺的评审会议，敏捷项目经理向你展示了带有图片和数字的PPT 报告，这是什么的体现：A.显性知识B.隐形知识C.主题知识D.领域知识27、关于项目知识管理，说法错误的是：A.确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开始期间和结束之后得到运用B.知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识和关注他人的知识C.知识管理应该强调在过程中将知识记录下来，在项目结束的时候对知识进行分享D.对显性知识和隐形知识的利用，是希望利用旧知识，并生成新知识28、经验教训文件通常包括以下全部内容，除了：A.问题的起因B.更新的工作说明书，以反映培训和学习的需求C.选择特定纠正措施的理由D.有关沟通管理的其他经验教训29、知识管理过程中，其输出成果之一是“经验教训登记册”，关于经验教训登记册，说法错误的是：A.记录了遇到的挑战、问题、意识、风险和机会，或其他适用内容B.经验教训登记册是事业环境因素的主要组成部分C.参与项目工作的个人和团队，都应该参与记录项目经验教训D.在整个项目生命周期期间，项目团队实时对经验教训登记册进行更新30、监控项目工作的主要目的之一是：A.确保项目不发生变更B.对项目未来绩效进行预测C.减少相关方的困扰D.必须由专业的第三方督导31、团队成员正在努力获取更多有利于项目监控的组件，这些组件可能包括：A.项目管理计划、项目文件、协议、工作绩效数据B.项目基准计划、质量报告、协议、工作绩效信息C.项目配置管理计划、经验教训登记册、专家判断D.事业环境因素、组织过程资产、人际关系与团队技能32、一位PMO 管理人员告诉你，采用成本效益分析，可以帮助团队进行项目过程监控，你认为：A.可以，因为成本效益分析方法是数据分析的一种情况B.可以，因为成本效益分析方法是专家判断的一种情况C.不可以，成本效益分析适用于战略管理和商业分析，不适用于此D.不可以，成本效益分析适用于采购管理和风险管理，不适用于此33、监控项目工作的主要输出成果之一是工作绩效报告，以下都是工作绩效报告的事例，除了：A.趋势线和预测B.敏捷燃尽图和燃起图C.关键绩效指标（KPI）D.挣值图表34、谁对变更控制承担最终责任：BB.项目经理C.项目团队D.PMO35、在什么情况下项目正式受控于实施整体变更控制过程：A.从项目启动到收尾的所有过程B.只有当项目基准建立之后C.在项目基准建立之前D.只要有人提起变更请求的时候36、配置管理在实施项目变更控制过程主要包括：A.配置识别、配置状态记录、配置项审核与审计B.编制配置管理计划、更新配置管理计划、风险配置管理计划C.配置控制、配置审计、配置监督D.配置识别、配置审计、配置控制37、一位团队成员发现在测试报告中有一个存在歧义的解释，这不利于相关方在认知上达成共识，此成员提起了变更请求，她可以以哪种方式提起变更请求：A.必须以口头方式提起B.必须以书面方式提起C.可以以任何方式提起D.考虑成员权限问题，不能以任何方式提起38、哪种生命周期的项目更加喜欢或善于拥抱变更：A.预测型生命周期B.迭代型生命周期C.增量型生命周期D.适应型生命周期39、项目当中的一个变更刚刚得到批准，接下来应该：A.分析变更的影响B.更新项目管理计划C.开始执行变更工作D.等待CCB 的批准40、实施整体变更控制过程的输入是：A.工作绩效报告、变更请求、事业环境因素B.工作绩效信息、项目管理计划、项目文件C.工作绩效报告、组织过程资产、协议D.工作绩效数据、批准的变更请求、事业环境因素41、以下都是实施整体变更控制可以采用的工具，除了：A.备选方案分析B.成本效益分析C.独裁型决策制定D.项目管理信息系统42、以下都是项目行政收尾的事例，除了：A.一个阶段结束时B.项目提前结束时C.整个项目结束时D.项目期间更换的新项目经理任命时43、项目或阶段结束时，根据项目管理团队和客户、发起人的共同期望，可能会通过以下依据来判断项目是否按照预期完成，除了：A.项目章程B.项目管理系统C.协议D.商业文件44、在项目收尾过程，客户根据已经提供的验收的可交付成果，通过不同项目变量之间的相互影响来分析某个可交付成果的绩效好坏，客户正在通过什么方法来验收：A.文件分析B.回归分析C.趋势分析D.偏差分析45、结束项目或阶段过程的输出不包括：A.项目管理计划的更新B.项目文件的更新C.最终产品、服务或成果的移交D.最终报告第四章、项目整合管理答案解析1.参考答案：C参考PMBOK®指南，第70 页项目整合管理PMBOK®指南第六版项目整合管理包括7 个子过程，分别是：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
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根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。 一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。 一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。 按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较 的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两 边控制界限偏移的趋势。
相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方 法。 即文本型，是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责 的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权 、能力和资格等方面的信息。 决策工具与技术（3个）
9.1规划资源管理
4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.3定义范围 多标准决策分析 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.3获取资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.5确认范围 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 13.4监督相关方参与 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定 性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。
7.2估算成本 质量成本 8.1规划质量管理 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 8.1规划质量管理 9.6控制资源 11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析 4.7结束项目或阶段 5.2收集需求 8.2管理质量 11.2识别风险 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 11.4实施定量风险分析
根本原因分析
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，一项根本 原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
敏感性分析
一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中 11.4实施定量风险分析 输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单 个项目风险或其他不确定性来源。 一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评 11.4实施定量风险分析 估这些因素对目标的，潜在影响。 11.1规划风险管理 13.1识别相关方 13.4监督相关方参与 11.2识别风险 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应 该考虑哪些人的利益的一种技术。 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关 技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量 化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量 指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结 果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。 6.5制定进度计划
流程图
层级图
直方图 逻辑数据模型
8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理（正文 是层级型） 11.3实施定性风险分析 （正文是层级图） 8.2管理质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理
对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述 。 层级型是数据表现中用于记录和阐明团队成员角色与职责的一种格 式，它可采用传统的组织结构图，自下而上地显示各种职位及其相 互关系。 一种展示数字数据的条形图。 逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方 。逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖 任何特定技术。 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列 交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。 即矩阵基础图，一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表 格。 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之 间的共性与差异，激发新创意。 与把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的 一种表格。 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴 的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示 质量缺陷。 将当前与期望的相关方参与程度进行比较的一种矩阵。
矩阵图 责任分配矩阵 （矩阵基础图） 思维导图
8.2管理质量 9.1规划资源管理 5.2收集需求
概率和影响矩阵 11.3实施定性风险分析 8.2管理质量 散点图 8.3控制质量 相关方参与度评 估矩阵 相关方映射分析 /表现 面向文本的格式 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 13.1识别相关方
影响图
迭代燃尽图
6.6控制进度
自制或外购分析
12.1规划采购管理 6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 8.2管理质量
绩效审查
过程分析
建议书评估
12.2实施采购
回归分析
4.7结束项目或阶段 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 11.7监督风险
10.2管理沟通 演示 13.4监督相关方参与
132种工具技术合集
工具名称 出现的子过程 请在看书的过程中写出每个工具技术的解析
数据收集工具与技术（9个） 5.2收集需求 标杆对照 8.1规划质量管理 13.2规划相关方参与 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 13.1识别相关方 8.3控制质量 4.2制定项目管理计划 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理 5.2收集需求 问卷和调查 8.3控制质量 13.1识别相关方 统计抽样 8.3控制质量 问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调 查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。 统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。 数据分析工具与技术（42个） 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.3定义范围 6.1规划进度管理 6.4估算活动持续时间 7.1规划成本管理 7.2估算成本 8.2管理质量 9.2估算活动资源 9.6控制资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的 做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核 提供依据。
核对单
焦点小组
访谈
通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式ห้องสมุดไป่ตู้非正式方法。
市场调研
市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。团队可运用从会议 、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
备选方案分析
一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案 或使用何种方法来执行项目工作。
为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时， 其他风险参数评 项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特 11.3实施定性风险分析 估 征可能包括（但不限于）：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、 可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。 11.2识别风险 假设条件和制约 因素分析 13.2规划相关方参与 每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条 件，并受一系列制约因素的限制。开展假设条件和制约因素分析， 来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风 险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出 威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创 造出机会。 在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不 符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的 成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
文件分析
挣值分析
挣值分析（EMV）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准 对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表 示。 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中 确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测 迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动 。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际 剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。 收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品 在内的多个可选方案进行分析的过程。 对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分 析的一种技术。 过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题 、制约因素，以及非增值活动。 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文 件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且 充分的响应。
头脑风暴
头脑风暴是一种数据收集和创意技术，主要用于在短时间内获得大 量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
核查表
在收集数据时用作查对清单的计数表格。 核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要 求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或 成果的期望和态度的一种启发式技术。
通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关 系的一种分析技术。 一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其 相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储 备。
储备分析
风险数据质量评 11.3实施定性风险分析 评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。 估 风险概率和影响 即概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目 11.3实施定性风险分析 矩阵 标的影响映射起来的一种表格。 4.5监控项目工作 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与