《管理学原理》中的计划

了，老虎又不在附近徘徊，又没有任何风险，何必磨 牙？ 野狼说：我磨牙不是为了娱乐，如果有一天我被猎人 或老虎追逐，到那时我想磨牙也来不及了，而我平时 就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。
四、计划的基本特征（P157）
目标性 首位性（基础性） 普遍性 效率性 创新性
目标性
任何组织或个人制定计划都是为了实现某 种目标。
小故事
一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程 车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜 托开快一点。”司机照办，开了几分钟后， 商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快 到了吧？”
司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本 没有告诉我要去什么地方。”
27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有比较清晰的短期目标; 3%的人，有十分清晰的长期目标。 25年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意思。 那3%的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他 们始终朝着同一个方向不懈地努力。25年后，他们几乎都 成了社会各界顶尖成功人士。 那10%的人，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点 是，那些短期目标不断地被达到，生活质量稳步上升。他 们成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工 程师、高级主管等等。 那60%的人，几乎都生活在社会的中下层面。他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。 剩下的27%的人，他们几乎都生活在社会的最底层，他们 的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常 常在抱怨他人，抱怨社会。
职 能
财务计划
涉及“财”，研究如何从资 本的提供和利用上促进业务 活动的有效进行。
人事计划
涉及“人”，分析如何为 业务范围维持或扩大提供 人力资源的保证。
这些计划又可进行长期计划与短期计划的划分
3
活 动 内 容
综合计划 专业计划 项目计划
涉及组织内部的多部门、多 方面的活动，是总体性计划。
涉及组织内部某方面活动的 计划，如生产计划、销售计 划等。
形式
使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、 预算
1
重 要 性
战略计划 战术计划 作业计划
对组织全部活动所作的战略 安排，具有长远性、全局性 和较大弹性。
局部性、阶段性计划，多用 于指导组织内部某些部门的 共同行动。
给定部门或个人的具体行 动计划，支持战术计划。
2
业务计划
组织的主要计划，涉及“物、 供、产 、销”
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
精细化管理
精准 精细 精确
零管理模式： 管理零死角； 生产零浪费； 产品零库存； 质量零缺陷； 服务零距离； 决策零失误
小故事
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教： “ 如何 更好地执行计划？ ” 。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩 提高 50% 。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“ 请在这张 纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说：“ 现在用数字标明每件事情对于 你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。 利说“ 好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件 事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做 第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因 为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相 信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。 ”
第六章
计划
Planning
你有计划吗？
有 有什么样的计划？
没有 为什么不做计划？
不愿做计划的原因
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•正因为有变化才需要做 计划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好 重要的事；
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的 进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进 行平衡。
怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政 策和规则，对资源进行合理分配和集中使用， 对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划 进行合理平衡等。
发展 九五计划（1996-2000）：推进经济增长方式转变 十五计划（2001-2005）坚持把发展为主题，坚持把经
济结构调整为主线 十一五规划（2006-2010）以科学发展观统领经济发展
全局 十二五规划：以科学发展为主线，以加快转变经济发展方
式为主线
小故事
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们 到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大 回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的 沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问 题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟 弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。” 父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到 了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
“5W1H”
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行 动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任 务和工作重点。
为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计 划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、 进度，还应明确负责部门和负责人。
“5W1H”
五、计划的类型（P150）
可根据时间、空间、计划的明确 程度、计划的程序化程度、综合 程度等进行分类
五、计划的类型
分类标志
范围与重要性
类型
战略性计划、战术性计划、作业性计划
职能
业务计划、人力资源计划、财务计划
时间跨度
短期计划、中期计划、长期计划
活动内容
综合计划、专业计划、项目计划
执行者的约束力
指令性计划、指导性计划
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
5
形式
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克按不同 的表现形式，从抽象到具体，将计划分 为一个层次体系：使命、目标、 战略、 政策、程序、规则、规划和预算等，如 下图所示
指明一定的组织机构在社会上应 起到的作用和所处的地位；决定 组织的性质，是决定此组织区别
首位性 普遍性
计划是其他职能发挥作用的依据，是一切 管理活动的前提。
任何组织的任何层次的活动，都需要有效 的计划。
效率性 计划实施的收益要大于制定计划的成本
创造性 针对新问题和可能发生的新变化、新机会
中国的五年计划
七五计划（1986-1990）：改革开放 八五计划（1991-1995）：保持国民经济持续稳定协调源自二、计划与决策区别：
联系：你中有我，我中有你
➢ 决策是对组织活动方 向、内容以及方式的 选择
➢ 决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延 续
➢ 计划则是对组织内部 不同部门和不同成员 在一定时期内的行动 任务的具体安排
➢ 在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割 地交织在一起的
12
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的 员工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁 公司成为世界最大钢铁公司之一。
小故事
一只野狼在草地上勤奋的磨牙，狐狸看到了就说：天 气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍吧
野狼没有说话，继续磨牙，把他的牙磨得又尖又利。 狐狸奇怪地问道：森林这么静，猎人和猎狗已经回家
使命 目标 战略
政策 程序 规则 方案 预算
为达到组织总 目标而采取的 行动和利用资 源的总计划。
详细列出完成某类活
动的切实方式，并按 时间顺序对必要的活 动进行安排。 与战略不同，是行动 的指南，而非思想的
指不置南给的用期分；予权与行利数结配政动。字果的策者表或计不自示资划同由预源。，处
例：使命
宏观上：
1. 计划是一种生存策略，能够使你运筹帷幄，高 效整合资源，是成功的一个秘诀
2. 整个组织头脑清醒，客观的对待现在和未来,抓 住适合自己的各种机会
3. 培养人们积极向上的工作态度，员工感受到公 平，稳定，能够有美好的未来展望，能够凝聚 人心
三、计划的作用（P148）
微观上： 1. 为组织活动的分工提供依据 2. 提高组织运作效率 3. 降低组织风险 4. 为组织活动的检查与控制提供依据
一、计划的概念（P145）
计划是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件；
计划也是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
8
无论在名词意义上还是在动词意义上，计 划内容都包括“5W1H”
What （做什么） 目标与内容 Why （为什么做）原因 Who （谁去做） 人员 Where（何地做） 地点 When （何时做） 时间 How （怎么做） 方式、手段
•不做计划不知如何利用 时间；
•计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
学习目标
理解计划的概念、类型及特点 了解计划与决策的关系、计划的作用 掌握制定计划的程序 掌握计划的制定方法
我国第一个五年计划的成就
建设了以“156项”为核心的近千个工业项目， 使中国以能源、机械、原材料为主要内容的重工 业在现代化道路上迈进了一大步 ，搭起了工业化 的骨架。
计划目标和 如何实现目标
需要什么样 的组织结构
需要什么样的员 工 哪些部门需要
如何最有效地 领导和指导员工