阿米巴一一对应双重确认原则
「标杆学习」阿米巴经营实学：「经营会计七原则」
「标杆学习」阿米巴经营实学：「经营会计七原则」《经营与会计》，是我在经营京瓷的过程中，一点一滴摸索出来的经营的原则。
在此之前，我原本只是一个工程师，对企业经营完全是一个外行。
在这个过程中明白了“会计是现代经营的中枢”这个道理。
明白了要想企业长期发展，就必须正确地把握企业活动的真实情况。
——稻盛和夫稻盛先生不是财务专家，却从“作为人，何谓正确”角度思考财务的本质，确立了管理会计的原理原则。
1、一一对应原则。
一一对应原则要求只要物资出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
2.、双重确认原则。
也就是要求至少有两个人对数据进行双重确认。
为了保护员工，必须严格执行双重确认的原则。
3、完美主义原则。
销售、制造、研发等所有环节必须严格把关，做到100%的“完美”。
虽然要贯彻完美主义并不容易，但只要追求完美的意志坚定，就一定能够达到目标。
4、肌肉型经营原则。
必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
通俗的讲就是现用现买。
5、提高核算原则。
提高核算也就是要求各个阿米巴团队最大限度地扩大销售额、最大限度地缩减经费。
6、现金本位经营原则。
阿米巴采用的现金本位经营原则聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，根据“现用现买”原则，实现反映当时经营状况的目标。
7、玻璃般透明的经营原则。
阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，将财务处理后的经营数据透明化，让所有的员工都能够了解掌握运行状况，这样才能萌生出员工的经营意识，推进全员参与经营。
2011年10月23日下午，稻盛和夫在《京瓷会计学》大连报告会的演讲中，稻盛先生介绍了会计七原则的产生缘由、七条原则的具体内容。
以下为报告全文。
《京瓷会计学》——稻盛和夫今天，我想就企业经营的实学，即我对企业会计所作的思考，就是所谓“京瓷会计学”进行阐述。
我不是财务专家。
但作为经营者，在日常的经营中，我意识到会计的重要性。
在不断学习的同时，在经营实践中，对会计应该怎么做才对，我用自己的方式，确立了会计的原理原则。
阿米巴经营心得
精心整理稻盛和夫阿米巴经营心得小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效人才培养员工激励另外重要经营手法：1、时刻调整组织，优化组织2、定价公平、公正3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才6、根据职能设立组织，并明确职能7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。
空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。
整体上是有效地利用了时间。
8、一一对应原则：物资和票据一一对应9、双重确认原则10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
12、玻璃板、般透明的经营原则制定年度目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。
总结：1、经营哲学先行2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。
我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。
40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所着的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。
阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。
学习阿米巴管理模式心得体会（通用16篇）
学习阿米巴管理模式心得体会（通用16篇）学习阿米巴管理模式篇1稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20__年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。
仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。
怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。
在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。
但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。
他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。
所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。
经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。
所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。
公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。
”只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。
【阿米巴经营会计】 一 一对应的会计原则
【阿米巴经营会计】一一对应的会计原则
在业务开展过程中，公司的物资和资金时刻都处于流动状态，而单位时间核算制对于准确掌握物资和资金的流动是不可或缺的。
为此，一旦物资和资金出现流动，就必须附上显示其结果的票据，并准确地加以处理。
这看上去是理所当然的事情，但实际上要真正加以贯彻执行却并非易事。
比如一般的企业在其日常销售活动中，有很多情况是先把商品交付给顾客，而后再开出票据的。
经办人草率地答应“票据容后开出”，但由于其他事情一忙便忘得一干二净，结果导致无法回收贷款。
如果物资、资金与票据像这样分开处理运作的话，就无法把握什么东西在哪里，会妨碍公司业务的开展。
如果对这种处理方式视而不见的话，那就等于放任“票据伪造”、“账外交易”等恶性不法行为。
久而久之，所有的管理就会形同虚设，整个组织的道德标准也会土崩瓦解。
“一一对应原则”就是为了防止这种现象的发生，对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。
只要物资一旦出现流动就马上开局票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
也就是说，不可能只有票据或只有物资的流动。
而且，单位时间核算表必须准确地反映一个月的经营业绩情况。
因此如果生产出某件产品，把其销售额计入当月统计的话，那么相应的采购和经费开支也应该计入当月统计。
如果收益与经费开支不准确地一一对应，那么每个月的月度利润就会出现剧烈的波动，从而无法掌握实际经营状况。
因此，严格遵守“一一对应原则”是准确掌握经营数据的必要条件，同时能够对不法和错误行为起到防患于未然的作用。
阿米巴经营试题大全
《阿米巴经营》学习考试试题（一）一、单选题（6分）1、阿米巴经营是以Ａ为基础的。
A、经营哲学B、单位时间核算制C、人心D、做人何谓正确2、B 是阿米巴经营的一大特色。
A、独立核算制B、公司内部购销C、追求销售额最大化和经费最小化D、自主经营3、“ D ”这一原则是单位时间核算制的基础。
A、一一对应B、提高核算效益C、玻璃般透明经营D、销售额最大化、经费最小化4、阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、C 、销售额等数据。
A、总成本B、产量C、生产总值D、总时间5、阿米巴经营提倡C 才是经营的主角，间接部门只能是一个小型机构。
A、阿米巴领导B、一线员工C、现场D、直接部门6、阿米巴丙对外出货1000万元，阿米巴丙向阿米巴乙内部采购500万元，阿米巴乙向阿米巴甲内部采购200万元，请问阿米巴甲、乙、丙的生产总值分别是多少。
B A、1000 500 200 B、200 300 500 C、800 200 500D、300 200 500二、多选题（10分）（备注：多选、少选或错选得分均为零分。
）1、实施“阿米巴经营”的前提条件是A、D 。
A、企业经营者的人格魅力B、和谐的企业氛围C、公司经营状况公开透明D、哲学共有2、在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，应遵循以下哪些标准。
A、B、C、E、F A、符合公司的基本思想和价值观B、从经营的角度出发C、反映经营的实际状况D、具有关联性E、具有一贯性F、对于整个公司都做到公平3、阿米巴的评价也不是A 、B 、D 等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。
A、定单B、生产总值C、销售额D、单位时间4、单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即“ A ”、“ B ”、“ D ”等部门业绩必须准确地统计在该表中。
A、收入B、经费开支C、成本D、时间5、间接部门所发生的公共经费全部转嫁给直接部门。
这时的经费按照A 、 F 、 C 、 D 、E 等进行公平的按比例分摊。
《阿米巴经营》读书笔记_心得感悟范文
Fatalism is an excuse for the weak who lack willpower.通用参考模板（页眉可删）《阿米巴经营》读书笔记_心得感悟范文阿米巴读后感(一)昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。
回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。
我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。
这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。
不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。
没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。
”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。
大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。
阿米巴实行模式
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件:第一是企业经营者的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。
领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。
稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。
换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
然后通过四个步骤来实施：划分阿米巴→委任负责人→制定核算模式→阿米巴运行，然后再根据情况的变化进行调整，即再进行这四个步骤。
1. 划分阿米巴首先把组织合理细分为事业组成单位，并对阿米巴之间进行定价，还要时刻不断地调整组织，做出公平公正的判断。
2. 委任责任人应让有实力的人来担任领导，即阿米巴的经营者。
作为领导人，应以实力主义为原则，能公正地裁决，品性良好。
3. 制定核算模式根据收入、费用、时间掌握方法，制定独特的单位时间核算制，应区别于正统的会计模式。
4. 阿米巴运行要让其运行，当然最不可少的便是“人”。
需要一个有坚强意志，有激情，有动力的集体。
有人总结阿米巴经营导入的五个先决条件是：信任、严谨、及时、流程和教育，但是确保阿米巴经营取得效果必须要依靠对于集团整体目标的理解和具体工作的坚决执行。
阿米巴经营2011-07-13 10:31阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营试题大全
《阿米巴经营》学习考试试题（一）一、单选题（6分）1、阿米巴经营是以Ａ为基础的。
A、经营哲学B、单位时间核算制C、人心D、做人何谓正确2、B 是阿米巴经营的一大特色。
A、独立核算制B、公司内部购销C、追求销售额最大化和经费最小化D、自主经营3、“ D ”这一原则是单位时间核算制的基础。
A、一一对应B、提高核算效益C、玻璃般透明经营D、销售额最大化、经费最小化4、阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、C 、销售额等数据。
A、总成本B、产量C、生产总值D、总时间5、阿米巴经营提倡C 才是经营的主角，间接部门只能是一个小型机构。
A、阿米巴领导B、一线员工C、现场D、直接部门6、阿米巴丙对外出货1000万元，阿米巴丙向阿米巴乙内部采购500万元，阿米巴乙向阿米巴甲内部采购200万元，请问阿米巴甲、乙、丙的生产总值分别是多少。
B A、1000 500 200 B、200 300 500 C、800 200 500D、300 200 500二、多选题（10分）（备注：多选、少选或错选得分均为零分。
）1、实施“阿米巴经营”的前提条件是A、D 。
A、企业经营者的人格魅力B、和谐的企业氛围C、公司经营状况公开透明D、哲学共有2、在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，应遵循以下哪些标准。
A、B、C、E、F A、符合公司的基本思想和价值观B、从经营的角度出发C、反映经营的实际状况D、具有关联性E、具有一贯性F、对于整个公司都做到公平3、阿米巴的评价也不是A 、B 、D 等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。
A、定单B、生产总值C、销售额D、单位时间4、单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即“ A ”、“ B ”、“ D ”等部门业绩必须准确地统计在该表中。
A、收入B、经费开支C、成本D、时间5、间接部门所发生的公共经费全部转嫁给直接部门。
这时的经费按照A 、 F 、 C 、 D 、E 等进行公平的按比例分摊。
阿米巴学习笔记
阿米巴学习笔记1、所谓“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
2、此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经状况。
另外，我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
3、实施“阿米巴经营”的两个前提条件。
第一是企业经营者的价格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。
4、人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的。
所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。
5、“阿米巴经营”是以人心为基础的。
人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴(小集体组织)只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。
6、有时阿米巴之间也会出现竞争。
因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。
7、阿米巴经营大致有以下三个目的:(1)确立与市场挂钩的部门核算制度;(2)培养具有经营者意识的人才;(3)实现全体员工共同参与经营;8、(1)确立与市场直接挂钩的部门核算制度:*需要现在的数字，而不是过去的数字;在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。
*判断基准是“做人何谓正确”:把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。
它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。
阿米巴一一对应双重确认原则
阿米巴一一对应的原则物品和钱一旦动了，就必须有票据，票据应和物品和钱一起动，这就是“一一对应原则”。
简单，但难在坚持，稻盛和夫的观点是隔一天的权宜之计也不行，从最高领导到一般职工每个人都要坚持“一对一的对应原则”.只有这样，会计才会反映经营的真实的时点数，公司内部的所有数据也才是可信的；也唯有如此，公司内部的违规事件才可以预防，员工对公司的信赖也可以加强。
为此，稻盛和夫宁愿在财务处理上麻烦一点：例如在回款对应的销售要一一对应；在遇到实在需要变通的时候，比如先发货，后送票据的情况，就要求以出货单计算销售额，当做赊销进行管理.双重确认的原则创立京瓷之初,稻盛和夫经常为思考如何经营而彻夜不能寐，最后得出的结论是最最重要的是人心:最易变、最不可靠的是人心，最可靠的也是人心；而这两者间的距离也非常近,即便是一个拥有强大内心力量的人，往往也会在一念之间由此及彼。
因此如果要以人心为基础经营，就有必要为员工着想,保护他们不因人心的软弱而犯错。
这是稻盛和夫双重确认原则的哲学基础，由此稻盛和夫认为双重确认原则“并非不相信人或者以人性恶为背景的制度，反而是对人的关爱”.从这个角度上讲，公司各种规章制度的意义也正在此处：即使有一时贪念,也有制度防范，令人无法犯罪，就不会把一个人逼到犯罪的道路上。
这种保护机制越严，对人就是越好的制度；倘若制度走向限制人的经营能动性的方向，失去对人性的尊重，则是制度设计思路上发生了偏差。
当然，好坏制度之间的距离也很近，但经营者在尊重人性的基础上，倘若多从员工的角度思考制度设计问题,分辨其中的好坏当不是难事。
从操作角度上讲，“双重确认”是指让两个以上的人和部门互相核实，互相确认，推进工作。
为此，经营者首先要严格自律，在所有管理环节中贯彻一贯的逻辑，不因方便而令管理系统出现逻辑上的不统一.稻盛和夫自己实践中的细节如下：1、管理进出款项方面：无论是否在财务部门，无论金额大小,都需要双重确认.不论是到银行存钱，还是买材料付款，又或者是支付劳务费，支付其它经费，管钱(付款)的人和开票的人必须分开；入账时,收到现金或银行汇款，负责管钱（收款）的人，不可以开收款票据，而是必须联络与那笔收入有关的部门负责人，明确入款的内容，请他开票，处理那笔收入。
阿米巴经营读后感稻盛和夫
阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感【1】物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。
可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。
阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件:一是企业经营者的人格魅力--经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。
我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。
京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。
首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的'项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。
再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。
“阿米巴经营”的四项核心力量
“阿米巴经营”的四项核心力量第一篇：“阿米巴经营”的四项核心力量“阿米巴经营”的四项核心力量阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。
这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。
如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。
这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。
每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。
放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。
凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。
相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。
王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。
《阿米巴经营实战篇》读书笔记
《阿米巴经营实战篇》读书笔记《阿米巴经营实战篇》读书笔记企业领导人必须想明白：“究竟为什么要引进阿米巴经营？”如果只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松，或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，那么阿米巴经营的导入一定失败，没有例外。
因为一个与员工幸福无关的管理体制，员工怎么可能拥护，怎么可能配合实施呢？在有了正确的、明确的导入目的之后，还要对员工、对阿米巴长进行必要的教育。
除了有关阿米巴经营方法的教育外，最重要的是让大家共同拥有“作为人，何谓正确”的判断事物的基准。
第一章哲学共有必不可缺一、经营中的头等大事就是企业中的一把手要拥有优秀的思维方式和哲学，并将这种思维方式和哲学与全体员工共有。
在开启阿米巴经营时，这是必须最先着手的事项。
成功方程式：人生·工作的结果=思维方式*热情*能力所谓"能力"，指的是人的智商、运动神经和健康等，是父母或上天给予的。
所谓“热情”，每个人都不一样。
从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落的人，到对人生和工作都充满燃烧般热情的、拼命努力的人，个体之间的热情有很大的差别。
讲上诉两项乘以“思维方式”，就得到人生·工作的结果。
如果持有“负面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，得到的负面结果就越大。
相反，如果持有“正面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，人生·工作就会得到更大的正面结果。
二、构筑家庭般的关系“大家族主义”两者之间不再仅仅是“雇佣”和“被雇佣”的关系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有温暖的光爱之心。
首先必须确立自己的哲学，并将其与员工共有，以建立共同的判断基准。
三、培养具备经营者意识的领导人从“要我干”到“我要干”的立场转变四、将公司划分成独立核算的小组织将公司划分成多个能独立核算的单位，这个单位必须有明确的收入，而且能明确计算出为了获取收入所需要的费用。
阿米巴经营模式诠释(免费下载)
*
经营之道
企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
阿米巴经营法分享
*
商业理念
“君子爱财，取之有道。” “君子散财，行之有道。” 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
30万
7万
100万
生产总值
30万
40万
30万
100万
公司内部购销
阿米巴经营法分享
*
制定核算模式（7） ----三个方法
工序A
工序B
工序C
制造科合计
销售部门
对外出货
100万
100万
内部销售
30万
70万
100万
内部采购
30万
70万
100万
生产总值
30万
40万
30万
100万
支付佣金
3万
7万
10万
20万
10万
*
“阿米巴”经营组织
制造 阿米巴
销售 阿米巴
研发 阿米巴
管理 阿米巴
根据市场需求开发新产品
通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值
通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度
支持阿米巴
阿米巴经营法分享
*
阿米巴的产生与发展 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。 京瓷公司现有3000个阿米巴。
销售订单余额
库存
应收账款余额
稻盛和夫的会计七原则
稻盛和夫的会计七原则一、以现金为基础经营。
二、一一对应的原则。
三、收入费用配比原则（或者称为“筋肉坚实”原则）。
四、完美主义原则。
五、双重确认的原则。
六、提高效益的原则。
七、玻璃般透明的经营原则。
稻盛和夫认为：“会计学，和京瓷独创的‘阿米巴’经营管理模式一起，渗透到企业内部，成为京瓷快速成长的原动力之一。
”随着全球化时代的到来，现代企业面临的市场环境和内部情境复杂多变。
“企业经营者必须正确把握自己企业实际的经营状况，在此基础上做出正确的经营判断。
而要做到这一点，前提就是要精通会计原则以及会计处理的方法。
”显然，会计是“现代经营的中枢”。
稻盛强调，如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。
这一比喻，直指会计数据滞后影响经营的命门。
所以，对会计一窍不通的稻盛和夫可以理直气壮地宣称：“不懂会计怎能经营企业！”正因为稻盛和夫在会计上是外行，而创业和经营要求他必须弄清楚会计是什么。
因此，他以“做人何为正确”为原则来考虑会计问题，不拘泥于会计制度规范，而是直逼会计的本质。
随着京瓷的发展壮大，稻盛和夫关于会计的理念和思考，逐渐系统化为“会计七原则”。
一、以现金为基础经营。
近代会计以年度为单位，从收入中扣除所有费用，就是利润。
按照会计制度，收支钱款的实际时间与其成为可核算的收益和费用的时间不一致，往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。
另外，有些资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错却没有现钱。
有些企业经营者根据账面上的利润进行决策，以借贷的方式筹措资金，为开拓新事业或增加生产设备进行投资。
然而，依靠借贷进行投资，会直接受到市场利率、资金供需变动以及政府和银行的政策影响，一旦银根紧缩，企业的资金链就有断裂的危险。
所以，稻盛强调，企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量。
阿米巴经营模式解析
划分阿米巴（2）
四个标准（并非越细越好）： 集体小，职能明确
根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织
组织灵活，能应对市场变化
实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织，应该时刻关注现在组织是否符合市场的 实际情况，并灵活的改变组织；现场必须对领导的决定立即作出反应。如果认 为“这个办法不错”，那就立刻着手实施；
22
阿米巴团队责任人技能标准
• 拥有独特解决问题的能力 • 改变思考方式，创新的能力 • 速度时代，把握机会的能力
• 持续学习的能力
• 正向思维的能力 • 危机处理的能力
• 接人待物的能力
• 营销能力 • 积累文化底蕴的能力
23
制定核算模式
独特的单位时间核算制 经营会计模式——区别于正统 的会计模式（京瓷会计原则）
单位时间核算=（总产值-费用）/总时间
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----提高单位时间核算的方式
单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间
提高单位时间核算的三种方式
多接订单 增加生产
减少浪费 降低费用
提高效率 缩短工作 时间
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----制造部门的单位时间核算
总出货=对外出货+内部销售 生产总值=总出货－内部采购 结算销售额=生产总值 －费用 单位时间=结算销售额/总时间
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----京瓷会计7大原则
一一对应 原则 玻璃般透明 经营原则 双重确认 原则
京瓷会计学 七大原则
提高核算 原则
完美主义 原则
现金本位 经营原则
肌肉型… 经营原则
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----经营会计、管理会计、财务会计
经营会计
阿米巴根据经营数据 反映企业的真实经营 状况，让所有阿米巴 成员都掌握每天的经 营实况，能帮助经营 者即时作出决策。经 营会计只是一种报表, 即是每日单位时间效 益核算表。具有即时 性、真实性的特点， 是定制阿米巴经营目 标的组成数据。
阿米巴经营归纳的总结
学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为:一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点.仅为个人理解。
1、一个理念:稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”.理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。
我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图,是稻盛和夫的经营智慧.这其实就是企业的奋斗目标和愿景.这也符合马斯洛的层次需求论。
我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收,也使企业不断的发展和壮大.结合我们公司的经营理念“三和共赢",有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在.其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。
我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收,这是家庭责任感使然。
但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。
这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候,他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献.所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及,但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。
稻盛京瓷哲学和阿米巴知识问答
作为阿米巴的领导人应该具备
那些优良品质？
领导必须是一个具有完美人格的人。除了能 力之外， 努力磨练自己、提高心性、磨练心 灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高
层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。
请找出盈亏平衡点（在白板上）
（对错题，并说明原因）
双重确认制度设计的出发点，是对人 的不信任，通过双重确认保护投资者
C.因为有长期的利益作为保障，以及强大的企业文化
增加“促销费用” 实际就是增加了销售者和（）之间 的沟通和连接。
A.顾客 B.生产者 C.管理者 D.老板
A 顾客
阿米巴经营会产生费用，其经费
分摊原则是什么？
阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获利的部 门负担该部分经费的原则。这被称为“获益者负 担原则”，就是按照公平的标准，让获益者负担 与生产活动和销售活动之间相关的费用，以及间 接部门的公共费用
担相应的合理费用
错，财务人员不可仅从“会计的判断”角度随意决定 负担费用的部门和会计科目，管理体系要让阿米巴责
任人能按规则由自己判断如何管理费用。
（对错题，并说明原因）
在企业经营中，实绩数据是经营结果 的呈现，所以实绩数据比预定更重要
稻盛和夫先生阿米巴经营 的初衷是？
挖掘员工的企业家精神
根据单位时间附加价值公式我们可以 知道，提高单位时间附加价值的途径
有哪些？
提高销售额、消减经费开支、 缩短时间
通过（）防止票据伪对应原则
B双重确认原则
C完美主义原则
D现金本位原则
A 一一对应原则
所谓“售价还原成本法” 中的成本怎么计算？
事先算出一个适合于该产品的成本率， 然后 乘上该产品的售价作为成本。
关于阿米巴经营会计的说法，下面哪个是错误的？ A.及时，不能滞后 B.要求简单易懂 C.需要满足税务局审查的需要 D.能对经营做分析和决策
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阿米巴
一一对应的原则
物品和钱一旦动了,就必须有票据,票据应和物品和钱一起动，这就是“一一对应原则”。
简单，但难在坚持，稻盛和夫的观点是隔一天的权宜之计也
不行，从最高领导到一般职工每个人都要坚持“一对一的对应原则”。
只有这样，会计才会反映经营的真实的时点数，公司内部的所有数据也才是可信的；也唯有如此，公司内部的违规事件才可以预防，员工对公司的信赖也可以加强。
为此，稻盛和夫宁愿在财务处理上麻烦一点：例如在回款对应的销售要一一对应；在遇到实在需要变通的时候，比如先发货，后送票据的情况，就要求以出货单计算销售额，当做赊销进行管理。
双重确认的原则
创立京瓷之初，稻盛和夫经常为思考如何经营而彻夜不能寐，最后得出的结论是最最重要的是人心：最易变、最不可靠的是人心，最可靠的也是人心；而这两者间的距离也非常近，即便是一个拥有强大内心力量的人，往往也会在一念之间由此及彼。
因此如果要以人心为基础经营，就有必要为员工着想，保护他们不因人心的软弱而犯错。
这是稻盛和夫双重确认原则的哲学基础，由此稻盛和夫认为双重确认原则“并非不相信人或者以人性恶为背景的制度，反而是对人的关爱”。
从这个角度上讲，公司各种规章制度的意义也正在此处：即使有一时贪念，也有制度防范，令人无法犯罪，就不会把一个人逼到犯罪的道路上。
这种保护机制越严，对人就是越好的制度；倘若制度走向限制人的经营能动性的方向，失去对人性的尊重，则是制度设计思路上发生了偏差。
当然，好坏制度之间的距离也很近，但经营者在尊重人性的基础上，倘若多从员工的角度思考制度设计问题，分辨其中的好坏当不是难事。
从操作角度上讲，“双重确认”是指让两个以上的人和部门互相核实，互相确认，推进工作。
为此，经营者首先要严格自律，在所有管理环节中贯
彻一贯的逻辑，不因方便而令管理系统出现逻辑上的不统一。
稻盛和夫自己实践中的细节如下：
1、管理进出款项方面：无论是否在财务部门，无论金额大小，都需要双重确认。
不论是到银行存钱，还是买材料付款，又或者是支付劳务费，支付其它经费，管钱（付款）的人和开票的人必须分开；入账时，收到现金或银行汇款，负责管钱（收款）的人，不可以开收款票据，而是必须联络与那笔收入有关的部门负责人，明确入款的内容，请他开票，处理那笔收入。
2、在处理现金方面：现金账必须在每一刻都与现金余额相一致（前述一一对应原则，现金动，票据动，账动），因此，在业务时间内，必须以适当的频率，由管钱以外的人确认现金余额、票据与现金账（万一发生问题，容易找出原因，从而保护了管钱的人）。
公司印鉴的处理：将之放在双层箱内保管，内箱是小型图章箱，外箱是手提保险箱。
内外箱钥匙一定由不同的人管理，在锁内箱的时候，需有管外箱的人确认是不是所有图章都在里面。
当然，除盖章之外，内外箱都锁在更大的耐火保险箱内（第三人负责）。
3、保险箱的管理：即使上班时间内，也要随时锁上保险箱（最好两把锁，由两人分别负责），开锁时，从保险箱里拿放钱物时，必须有人见证。
4、采购手续：由要求购买的部门开购货票给负责采购的部门，请采购部门订货，禁止由要求购买的部门直接与供应商交涉价格或付款期。
5、赊销和赊购账款的管理：由销售管理人员负责管理赊销款余额，由财务部门负责管理进款，由销售人员对赊销收款负直接责任，并具体跟进收款工作。
同样的，在赊购方面，订货部门负责验收，采购部门负责计算赊购款项及管理赊购余额，由财务部门负责支付。
6、车间废料的处理：在计算重量时需要双重确认。