经典：战略规划中的业务组合设计学习资料

业务组合的设计

——破除经典模型的惯性思维，从部队作战中获得启示，原来大道同理、殊途同归

编者语：

国内的企业管理理念和知识多为西方流传过来，不可否认的是经过上百年的积累，西方关于企业管理领域有了深厚的积累沉淀，而相比之下中国历来有着重农抑商的传统，商业活动一直被压制得不到充分的鼓励。直到改革开放后引入市场经济，国家鼓励自由竞争，经过一番厮杀后，企业认识到要想获胜，除了勇还要有谋，因此国内企业开始大举引入现代企管知识以指导实践。经过几十年的历练，国内企业知道了原来商业活动是有据可循的，是有一系列工具可以使用的，而其中波士顿矩阵、通用矩阵可谓大名鼎鼎，作为筛选业务的常用工具，可以说是经过了时间的考验，特别是杰克韦尔奇的“数一数二”策略大获成功以后，更是激发了人们对通用矩阵的顶礼膜拜。

然而，没有完美的理论，更不用说简单的一个矩阵就能够放之四海皆准。矩阵只是工具、方法和手段，是为了目标服务的，而最终目的是通过优化了的业务组合实现企业持续、高效的发展，因此，打破经典模型的思维局限，站在更高的角度思考，以事实、数据、经验和原创精神来设计业务组合，使企业在高速前行与稳健发展之间取得平衡，实现长治久安。

一、 业务组合的传统做法

(一) 在战略规划中的位置

业务组合是战略规划中重要的一环，是衔接前面的分析结论和后面的具体做法之间“关键的一跳”。具体位置如下：

如果说各个业务是企业发展前行的腿，那么业务组合就是腰部，它决定了需要哪些腿、每个腿是干什么的，是用来奔跑的、还是用来做门面的，是用来站立的、还是用来保持平衡的，甚至用来割让换钱的。

(二) 经典模型介绍

对于业务组合的设计，最为大家所熟悉的当属波士顿矩阵。

战略诊断

内外部分析

基本结论

基本战略

发展模式

各业务规划

实施保障

波士顿矩阵以纵轴的市场吸引力和横轴

的业务竞争能力来划分出四个象限，用

以得出企业所拥有的业务取舍的决策。

其中，市场吸引力选用的指标是市场需

求的增长速度，而业务竞争力的衡量指

标是该业务所占有的市场份额大小。

在波士顿矩阵被提出之前，著名的波士顿公司发现了“经验曲线”，即“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的，每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”，换句话说，业务规模越大、成本就越低、竞争力就越强——这就是波士顿矩阵的逻辑。

在波士顿矩阵的基础上，通用公司于上世纪70年代开发出了著名的通用矩阵。

通用矩阵是基于波士顿矩阵发展而来，

主要区别在于将坐标轴的指标由单一的

“需求增长率—市场占有率”改进成了

指标集合，用更多的指标来衡量着两个

维度，此外，添加了中间等级。

通过引入更多的指标，通用矩阵显然比波士顿矩阵更为准确，考虑的问题更为周全，并且，由于添加了中间等级，对于业务竞争策略不再像波士顿矩阵那样残酷——要么成功、要么被清算，而商业竞争本身就不是一个能够定量确定的领域，很多时候很难画出两者之间的那根线。

(三)局限性

尽管通用矩阵比波士顿矩阵有了很大的突破，但两者都有很大的局限性。

首先，两者都是在上世纪70年代左右被提出，主要的大环境是在美国，产业发展程度比较成熟，数据资料比较充分，而相比之下，今天中国的很多产业还比较稚嫩，比起美国的发展不止落后了几十年，因此，要想获得准确的数据来描绘出矩阵以指导企业的业务组合设计，很多时候知易行难；

其次，两者的理论基础都源于波士顿最早发现的“经验曲线”，而经验曲线的假设前提便是企业以低成本获取竞争优势，这明显忽略了其他获取竞争优势的手段；

第三，也是非常重要的一点，用矩阵的方式来取舍业务，完全忽略了业务之间的协同性，是一种静态的思维。打个比方，在拳击比赛中，勾拳和直拳哪个重要？轻拳和重拳哪个重要？如果没有假动作，哪里会获得重拳击倒对手的机会？同样的道理，企业同时运作着多个业务，单独某一个业务可能不挣钱，但从总体上看，这项业务能够提高企业的美誉度、能够为其他业务带来机会，有着诸如此类的功能，那么这项业务显而易见的不能被“清算”，反而更要当做宝贝用心呵护。

二、借鉴部队作战的思维

天下大道同理、殊途同归，人类科学发展至今，为了能够更好的在某个领域有着深入的研究，才有了各个学科的划分。但也正是由于当年亚里士多德的这一创举，也造成了今天人们思维模式的固化，其实，学科之间有着很多的相通性，很多时候想不明白，皆因“只缘身在此山中”，跳出思维的樊笼、换上其他学科的视角，往往便“别有洞天”了。

(一)军事战争中的启示

有道是商场如战场，从军事战争中可以获得很多值得借鉴的东西。

一方面，兵种有别。我们都知道，现代战争已经从过去的比拼人数转向了比拼科技，在现代战争中，谁掌握了制空权，谁就赢了一半。但是，凭常识也能判断，一个国家绝不能只有空军、没有陆军，在强大的制空权的支持下，最终占领对方阵地的还是需要传统的陆军。就好比古代作战，骑兵固然来去如风，但是成本高、数量有限，弓箭手固然远程攻击强、但近战能力弱，在一国资源有限的条件下，求得各种兵种配置的最优解，才能发挥出最大的攻击力。

另一方面，每支部队的任务不同。就好比《集结号》中的第九连，他们的任务就是牺牲自己、保护大部队撤退，用现在的一句话来说就是炮灰，但正是有了他们的牺牲，才能保护大部队免遭更大的损失。

因此，以军事战争的思维去看企业竞争，去设计业务组合，我们就会看到，原来道理是如此的相似。

一个企业手下有不同的业务，每个业务都是一个兵种、或一支部队，并非每个业务都是用来赚钱的，而是有着各自特定的角色和任务安排。

(二)多方兼顾设计业务组合

一直以来，国内企业所接受的企业管理知识多源自于西方，而这就有一种倾向、或者说局限，即在战略规划的时候，往往要将外部环境分析的非常清楚，然后用企业自身的资源能力去与之对照，得出下一步企业该干什么，这里面就有一个隐含的假设——外部环境的作用要远远大于企业自身资源能力的作用。

当然，认清环境固然没错，但发挥企业主观能动性的作用不可小觑。我们与企业管理者沟通时经常会说一句话：企业的潜力是非常巨大的，如果战略得当，十年内没有什么事情是企业不能够达到的。因此，对于业务组合要持有大胆设计、勇于创新的态度，同时，把握以下的规则：

1、属性搭配