人力资源配置与调控的管理.pptx
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• 建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个 人一生的工作经历，特别是职业、职位的变 迁及工作理想的实现过程。 纵向发展——职务等级由低到高晋升； 横向发展——同一层次职务横向转移； 向核心方向发展——担负更多的责任，有更 多的机会参加组织的决策。
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人才流动
• 人才流动的理论基础 • 人才流动的原则 • 人才流动的形式
同事间关系不融洽而进行的调动； • 机动性调动：工作临时需要而进行的调动；
11
四、降职
原因
• 配合人事紧缩计划；
• 对员工的惩罚；
• 补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任
者；
• 适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿
降职
范围
• 较原有的地位或层次为低者；
• 较原有的权责为轻者；
• 较原有的待遇为低者；
理首先要解决人才鉴别问题，最简单的方法是通 过实绩考察来鉴别，因为： 人的贡献 = 人的才干 * 人的努力 * 环境质量
人的才干 = 个人贡献 / 环境质量 即：在同样的环境质量下，贡献越大，证明人的才
干越大； 做出同样的贡献，环境越恶劣，个人才干越大2。0
人才管理机制
人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留 住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才 成长及如何合理用人的问题。 • 塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。 • 构筑和利用竞争环境，利用竞争机制。 竞争有利于培养人才意识，市场经济是人才经济； 为了培养人才，应当将他们放到竞争环境中去锻 炼； 重要职务公开竞争上岗，有利于扩大人才来源； 开展竞赛活动，有利于提高人才素质。
有经验者
初做者
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三、平级调动
目的
• 配合实现组织目标；
• 培养“通才”；
• 配合落实人力资源规划；
• 配合在职培训；
• 解决人员冲突；
• 满足个人需要；
•
预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。 10
种类
• 生产性调动：因生产线的需求而进行的调动； • 替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的
调动； • 轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班； • 补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或
12
• 正面的
作用
警惕作用 对人力资源进行最佳的运用与调配 激励员工努力工作
引起被降职者不满，士气低落 • 负面的；
引起破坏性、防卫性或报复性的行为
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预防降职的措施 • 新进人员试用期进行严密观察、考核； • 实施充分的岗前培训； • 制订工作说明书与工作规范； • 工作调整时进行必要的转岗培训； • 随时指导、帮助员工改正错误； • 制定绩效考核标准并予以公布；
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应注意的问题
• 建立试用制度； • 调查事实真相； • 运用书面通知的方式； • 事先通知被降职的员工。
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五、解雇（辞退）
• 有可能带来的危险：经济利益受损（被 控告，企业赔偿费用比较高）；人身方 面的的危险(如报复等）
• 应遵循的原则：保证公平；采取一些缓 解的解雇管理（事先予以警告）
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人才流动的理论基础
• 勒温的场论。B = f ( P . E )。当环境难 以发挥作用（如专业不对口、人际关系 恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、 领导作风专断、不尊重知识与人才等） 而又无力改变时，可通过离开，转到更 适宜的环境中。
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• 建立优化组合机制 核心型：以业务尖子、模范、“群众领袖”为
核心建立小群体； 互补型：由具有不同专长、不同风格的人才组
合在一起； 和谐型：由志同道合者自愿结合形成的群体—
—“组阁制”； 动态优化：能进能出，合理流动——优化组合
的基础。如“361比例管理法
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入口 合理使用 出口
• 建立新陈代谢机制 建立和坚持领导干部的任期制； 建立和坚持正常的退休制； 建立和坚持正常的辞退制。
五、人才管理与人才流动
• 人才管理 • 人才流动
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人才管理
• 人才的含义与类型 • 人才的价值 • 人才管理机制
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人才的含义与类型
• 含义：人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、
研究能力、创造能力和专门技术能力的人。
类型
• 科学研究型人才：善于抽象思维、分析概括、推理判断、 想象创新的人，他们最适合从事科研、产品开发、技术 革新、战略及政策研究等工作；
员工调配的意义 • 是实现组织目标的保证 • 是人尽其才的手段 • 是实施人力资源规划的重要途径 • 是激励员工的有效手段 • 是改善组织气氛的措施之一 • 是满足个人需要的手段
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员工调配的类型
• 晋升：提高职务，并取得较高待遇、地位及 权力；
• 平级调动：人员在平行职位之间的调动，不 影响待遇及地位；
• 管理型人才：善于组织、领导、处理包括人在内的复杂 系统问题的人；
• 操作型人才：善于将计划变成现实，善于利用各种工具 动手解决实际问题的人，如工程师、会计师、技师等；
• 复合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于创新， 又善于操作。
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人才的价值
• 人才可以比常人创造出大得多的财富； • 人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管
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•方 式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务
员—业务主管—地区业务经理—业务副总经 理 工人—组长—车间主任—生产厂长
• 多路晋升制：在多个领域混合晋升。 如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经
理—行政副总经理
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华为公司 的任职资 格双重晋 升制度
领导者 管理者 监督者
资深专家 高级专家
专家
第四讲
人力资源配置与调控的管理
1
本讲主要内容
• 人力资源配置（人员配备） • 绩效考评与管理 • 人力资源调控的管理
2
人力资源调控的管理
• 员工调配 • 晋升 • 平级调动 • 降职 • 解雇 • 人才管理与人才流动
3
一、员工调配
员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、 职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括 在企业之间和企业内部的变动
• 降职：降低职位、待遇与权力。 • 解雇：解除劳动合同
5
二、晋升
目的 • 提高工作士气； • 培养优秀人才； • 降低流动率； • 挖掘潜在能力，促进人才成长； • 有效运用人力资源； • 保持工作的连续性与稳定性。
6
原则
• 循序晋升与破格晋升相结合； • 内升外进并重； • 晋升条件多元化； • 公正的考核，公平的竞争； • 兼顾目前显能与未来发展潜力； • 晋升与教育培训相结合。
• 建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个 人一生的工作经历，特别是职业、职位的变 迁及工作理想的实现过程。 纵向发展——职务等级由低到高晋升； 横向发展——同一层次职务横向转移； 向核心方向发展——担负更多的责任，有更 多的机会参加组织的决策。
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人才流动
• 人才流动的理论基础 • 人才流动的原则 • 人才流动的形式
同事间关系不融洽而进行的调动； • 机动性调动：工作临时需要而进行的调动；
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四、降职
原因
• 配合人事紧缩计划；
• 对员工的惩罚；
• 补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任
者；
• 适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿
降职
范围
• 较原有的地位或层次为低者；
• 较原有的权责为轻者；
• 较原有的待遇为低者；
理首先要解决人才鉴别问题，最简单的方法是通 过实绩考察来鉴别，因为： 人的贡献 = 人的才干 * 人的努力 * 环境质量
人的才干 = 个人贡献 / 环境质量 即：在同样的环境质量下，贡献越大，证明人的才
干越大； 做出同样的贡献，环境越恶劣，个人才干越大2。0
人才管理机制
人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留 住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才 成长及如何合理用人的问题。 • 塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。 • 构筑和利用竞争环境，利用竞争机制。 竞争有利于培养人才意识，市场经济是人才经济； 为了培养人才，应当将他们放到竞争环境中去锻 炼； 重要职务公开竞争上岗，有利于扩大人才来源； 开展竞赛活动，有利于提高人才素质。
有经验者
初做者
9
三、平级调动
目的
• 配合实现组织目标；
• 培养“通才”；
• 配合落实人力资源规划；
• 配合在职培训；
• 解决人员冲突；
• 满足个人需要；
•
预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。 10
种类
• 生产性调动：因生产线的需求而进行的调动； • 替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的
调动； • 轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班； • 补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或
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• 正面的
作用
警惕作用 对人力资源进行最佳的运用与调配 激励员工努力工作
引起被降职者不满，士气低落 • 负面的；
引起破坏性、防卫性或报复性的行为
13
预防降职的措施 • 新进人员试用期进行严密观察、考核； • 实施充分的岗前培训； • 制订工作说明书与工作规范； • 工作调整时进行必要的转岗培训； • 随时指导、帮助员工改正错误； • 制定绩效考核标准并予以公布；
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应注意的问题
• 建立试用制度； • 调查事实真相； • 运用书面通知的方式； • 事先通知被降职的员工。
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五、解雇（辞退）
• 有可能带来的危险：经济利益受损（被 控告，企业赔偿费用比较高）；人身方 面的的危险(如报复等）
• 应遵循的原则：保证公平；采取一些缓 解的解雇管理（事先予以警告）
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25
人才流动的理论基础
• 勒温的场论。B = f ( P . E )。当环境难 以发挥作用（如专业不对口、人际关系 恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、 领导作风专断、不尊重知识与人才等） 而又无力改变时，可通过离开，转到更 适宜的环境中。
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• 建立优化组合机制 核心型：以业务尖子、模范、“群众领袖”为
核心建立小群体； 互补型：由具有不同专长、不同风格的人才组
合在一起； 和谐型：由志同道合者自愿结合形成的群体—
—“组阁制”； 动态优化：能进能出，合理流动——优化组合
的基础。如“361比例管理法
22
入口 合理使用 出口
• 建立新陈代谢机制 建立和坚持领导干部的任期制； 建立和坚持正常的退休制； 建立和坚持正常的辞退制。
五、人才管理与人才流动
• 人才管理 • 人才流动
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人才管理
• 人才的含义与类型 • 人才的价值 • 人才管理机制
18
人才的含义与类型
• 含义：人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、
研究能力、创造能力和专门技术能力的人。
类型
• 科学研究型人才：善于抽象思维、分析概括、推理判断、 想象创新的人，他们最适合从事科研、产品开发、技术 革新、战略及政策研究等工作；
员工调配的意义 • 是实现组织目标的保证 • 是人尽其才的手段 • 是实施人力资源规划的重要途径 • 是激励员工的有效手段 • 是改善组织气氛的措施之一 • 是满足个人需要的手段
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员工调配的类型
• 晋升：提高职务，并取得较高待遇、地位及 权力；
• 平级调动：人员在平行职位之间的调动，不 影响待遇及地位；
• 管理型人才：善于组织、领导、处理包括人在内的复杂 系统问题的人；
• 操作型人才：善于将计划变成现实，善于利用各种工具 动手解决实际问题的人，如工程师、会计师、技师等；
• 复合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于创新， 又善于操作。
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人才的价值
• 人才可以比常人创造出大得多的财富； • 人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管
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•方 式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务
员—业务主管—地区业务经理—业务副总经 理 工人—组长—车间主任—生产厂长
• 多路晋升制：在多个领域混合晋升。 如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经
理—行政副总经理
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华为公司 的任职资 格双重晋 升制度
领导者 管理者 监督者
资深专家 高级专家
专家
第四讲
人力资源配置与调控的管理
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本讲主要内容
• 人力资源配置（人员配备） • 绩效考评与管理 • 人力资源调控的管理
2
人力资源调控的管理
• 员工调配 • 晋升 • 平级调动 • 降职 • 解雇 • 人才管理与人才流动
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一、员工调配
员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、 职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括 在企业之间和企业内部的变动
• 降职：降低职位、待遇与权力。 • 解雇：解除劳动合同
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二、晋升
目的 • 提高工作士气； • 培养优秀人才； • 降低流动率； • 挖掘潜在能力，促进人才成长； • 有效运用人力资源； • 保持工作的连续性与稳定性。
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原则
• 循序晋升与破格晋升相结合； • 内升外进并重； • 晋升条件多元化； • 公正的考核，公平的竞争； • 兼顾目前显能与未来发展潜力； • 晋升与教育培训相结合。