人力资源配置与调控的管理.pptx
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人力资源管理控制程序文件资料.pptx
3）培训的主要内容
了解质量/环境/职业健康安全管理体系的框架及重要意义，提高对质量/环境/职业健康安全重要性的认识；理解 质量/环境/职业健康安全方针、目标、指标和环境管理方案；了解相关的质量/环境/职业健康安全方面法律法规要求 ：重大环境因素和危险源：风险与机遇的应对：应急准备及响应:工作范围内的质量/环境/职业健康安全管理要求； 管理体系程序文件及三级作业文件。
b）环境、职业健康安全管理培训对象为：公司一般员工、与重大环境因素、职业健康安全有关员工、新员工及 相关方的环境、职业健康安全教育和训练工作。
4.3.2培训内容
4.3.1培训的分类：公司培训分类内部培训和外部培训
1）内部培训：
a）新员工入职培训：新员工入职培训包括公司简介、管理体系的方针和目标、相关法律法规、环境、健康安全 意识、管理体系基础知识的培训。
行政部会同有关部门对培训效果组织考试或考核。 4.6.4保存员工教育、经历、培训和资格的相关记录，并作为职称评定和晋级的依据之一。 4.7培训评价 4.7.1培训效果评价内容包括： a）理论教学的目标是否实现; b）培训内容的应用是否提高了工作、销售效率： c）未应用的原因是什么； d）采取何种措施应用培训内容； e）哪些培训无实效或实效不大。 4.7.2评价方法： a）基础知识，技能培训效果的评价，培训部门通过培训前后理论测试的比较，以及经过一定周期，追逐理论学 习在工作、销售上的应用状况，对应知培训进行评价；以走访学员所在单位负责人或下发调查表的形式，评价应会 教学效果。 b）对短期适应性培训一般采取理论答卷和技能测试两种方式评价培训效果。 4.7.3培训部负责培训评价的检查和年终评价工作。
b）岗前培训：新员工或者转岗员工在正式上岗前应进行岗前培训，以保证员工上岗后能满足该岗位的基本要求 。
了解质量/环境/职业健康安全管理体系的框架及重要意义，提高对质量/环境/职业健康安全重要性的认识；理解 质量/环境/职业健康安全方针、目标、指标和环境管理方案；了解相关的质量/环境/职业健康安全方面法律法规要求 ：重大环境因素和危险源：风险与机遇的应对：应急准备及响应:工作范围内的质量/环境/职业健康安全管理要求； 管理体系程序文件及三级作业文件。
b）环境、职业健康安全管理培训对象为：公司一般员工、与重大环境因素、职业健康安全有关员工、新员工及 相关方的环境、职业健康安全教育和训练工作。
4.3.2培训内容
4.3.1培训的分类：公司培训分类内部培训和外部培训
1）内部培训：
a）新员工入职培训：新员工入职培训包括公司简介、管理体系的方针和目标、相关法律法规、环境、健康安全 意识、管理体系基础知识的培训。
行政部会同有关部门对培训效果组织考试或考核。 4.6.4保存员工教育、经历、培训和资格的相关记录，并作为职称评定和晋级的依据之一。 4.7培训评价 4.7.1培训效果评价内容包括： a）理论教学的目标是否实现; b）培训内容的应用是否提高了工作、销售效率： c）未应用的原因是什么； d）采取何种措施应用培训内容； e）哪些培训无实效或实效不大。 4.7.2评价方法： a）基础知识，技能培训效果的评价，培训部门通过培训前后理论测试的比较，以及经过一定周期，追逐理论学 习在工作、销售上的应用状况，对应知培训进行评价；以走访学员所在单位负责人或下发调查表的形式，评价应会 教学效果。 b）对短期适应性培训一般采取理论答卷和技能测试两种方式评价培训效果。 4.7.3培训部负责培训评价的检查和年终评价工作。
b）岗前培训：新员工或者转岗员工在正式上岗前应进行岗前培训，以保证员工上岗后能满足该岗位的基本要求 。
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
护理人力资源调配制度及方案PPT
护理人员素质待提高
部分护理人员技能水平、专业素养有待提高。
需求调整方案
增加护理人员数量
根据实际需求，合理配置 护理人员数量，确保临床 工作需要。
调整护理人员结构
优化科室之间护理人员的 分布，实现人力合理配置 。
提高护理人员素质
加强培训和继续教育，提 高护理人员的技能水平和 专业素养。
04
护理人力资源调配策略
紧急应对
在突发事件或紧急情况下，迅速调整护理人员配置和分工，确保患者安全和护理质量不受影响。
跨科室调配策略
跨科协作
加强不同科室之间的协作和沟通，实现护理人力资源的共享和优化配置。
专科培训
针对特定专科需求，对护理人员进行专科培训和认证，提高跨科室调配的效率和适应性。
05
护理人力资源调配实施方案
实施步骤和方法
根据调配计划，将各科 室符合技能要求和数量 需求的护理人员调配到 相应岗位。
针对新调配的护理人员 ，进行岗前培训，确保 其熟悉新岗位的护理工 作流程和技能要求。
实施效果评估
评估指标
数据收集
评估实施效果的关键指标包括护理工作效率 、病人满意度、护理不良事件发生率等。
定期收集各科室的护理工作效率、病人满意 度、护理不良事件发生等相关数据。
需求分析
制定调配计划
发布调配通知
调配人员
实施培训
定期进行护理人力资源 需求分析，包括科室护 理工作量、病人数量、 护理难度等因素，确定 各科室所需护理人员数 量和技能水平。
根据需求分析结果，制 定护理人力资源调配计 划，明确需调配的岗位 、人数、技能要求等。
将调配计划通知相关科 室主任和护士长，由他 们负责组织调配人员。
数据分析
部分护理人员技能水平、专业素养有待提高。
需求调整方案
增加护理人员数量
根据实际需求，合理配置 护理人员数量，确保临床 工作需要。
调整护理人员结构
优化科室之间护理人员的 分布，实现人力合理配置 。
提高护理人员素质
加强培训和继续教育，提 高护理人员的技能水平和 专业素养。
04
护理人力资源调配策略
紧急应对
在突发事件或紧急情况下，迅速调整护理人员配置和分工，确保患者安全和护理质量不受影响。
跨科室调配策略
跨科协作
加强不同科室之间的协作和沟通，实现护理人力资源的共享和优化配置。
专科培训
针对特定专科需求，对护理人员进行专科培训和认证，提高跨科室调配的效率和适应性。
05
护理人力资源调配实施方案
实施步骤和方法
根据调配计划，将各科 室符合技能要求和数量 需求的护理人员调配到 相应岗位。
针对新调配的护理人员 ，进行岗前培训，确保 其熟悉新岗位的护理工 作流程和技能要求。
实施效果评估
评估指标
数据收集
评估实施效果的关键指标包括护理工作效率 、病人满意度、护理不良事件发生率等。
定期收集各科室的护理工作效率、病人满意 度、护理不良事件发生等相关数据。
需求分析
制定调配计划
发布调配通知
调配人员
实施培训
定期进行护理人力资源 需求分析，包括科室护 理工作量、病人数量、 护理难度等因素，确定 各科室所需护理人员数 量和技能水平。
根据需求分析结果，制 定护理人力资源调配计 划，明确需调配的岗位 、人数、技能要求等。
将调配计划通知相关科 室主任和护士长，由他 们负责组织调配人员。
数据分析
人力资源管理课件PPT
– 人力资源内容 质量 生物性 能动性
– 人力资源主要特征 时效性 高增值性 可再生性 可控性
3
人力资源管理的核心任务
人力资源管理的概念：把人视为生产经营的一种特殊 资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管 理。
人力资源管理的核心任务： （1）培养和发展员工的能力 （2）激发员工的奉献精神
7
人力资源规划制定的原则
企业用工原则：员工是人力资源的载体，“因事设人” 是企业正确的用工原则
人力资源规划及其制定的一般原则：
将企业经营战略和目标转化为人力需求，从整体的超前的和量化的角度分析和制定企 业人力资源管理的具体目标
人力资源规划的制定需要遵守：全局性、准确性、可控性三大原则
8
企业人力资源规划的内容
12
面试程序和内容
场面
面试官
申请人
1. 准备活动
查阅简历、温习面 检查着装和仪表、到
试规程、准备问题、 达面试地点、报到、
准备面试环境
等待
2. 问候和建立联系
握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松
握手、被邀请后落座、 在闲谈中给人留下好 印象
3. 问与工作有关的问题
询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机
提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、场面 4. 解答申请人的问题
5. 告别
面试官
申请人
以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象
询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、送申请 起立握手、退场 人
– 人力资源主要特征 时效性 高增值性 可再生性 可控性
3
人力资源管理的核心任务
人力资源管理的概念：把人视为生产经营的一种特殊 资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管 理。
人力资源管理的核心任务： （1）培养和发展员工的能力 （2）激发员工的奉献精神
7
人力资源规划制定的原则
企业用工原则：员工是人力资源的载体，“因事设人” 是企业正确的用工原则
人力资源规划及其制定的一般原则：
将企业经营战略和目标转化为人力需求，从整体的超前的和量化的角度分析和制定企 业人力资源管理的具体目标
人力资源规划的制定需要遵守：全局性、准确性、可控性三大原则
8
企业人力资源规划的内容
12
面试程序和内容
场面
面试官
申请人
1. 准备活动
查阅简历、温习面 检查着装和仪表、到
试规程、准备问题、 达面试地点、报到、
准备面试环境
等待
2. 问候和建立联系
握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松
握手、被邀请后落座、 在闲谈中给人留下好 印象
3. 问与工作有关的问题
询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机
提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、场面 4. 解答申请人的问题
5. 告别
面试官
申请人
以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象
询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、送申请 起立握手、退场 人
我国的人力资源配置(人力资源开发与管理课件)
劳动力供给总量仍然 庞大，但增长速度放 缓。
教育水平与技能结构
教育普及程度持续提高，高等 教育大众化阶段已稳固。
技能型人才培养得到重视，职 业教育和培训体系不断完善。
人才队伍整体素质提升，但高 端人才和创新型人才相对缺乏 。
就业市场与人才需求
01
就业市场总体稳定，但 结构性矛盾依然突出。
02
新兴产业和领域对高素 质、高技能人才需求迫 切。
03
传统产业转型升级对劳 动者技能提升提出新要 求。
04
区域间人才流动和配置更 加活跃，但地区间人才分 布不均问题仍存在。
人力资源配置策略
03
及实践
政府角色与政策引导
制定和实施就业优先政策
01
通过提供就业服务、鼓励创业、扶持中小企业等措施，创造更
多就业机会。
引导人才流动和配置
02
通过户籍制度改革、社会保障体系完善等，促进人才在不同地
置，保持动态平衡。
公平公正原则
在人力资源配置过程中，遵 循公平、公正、公开的原则
，避免主观偏见和歧视。
人力资源配置目标
提高组织效率
通过合理的人力资源配置，使组织各 部门、各岗位之间协调配合，提高整 体工作效率。
发挥员工潜能
根据员工的个人能力和特长，将其配 置到最适合的岗位上，充分发挥其潜 能和创造力。
鼓励生育政策
通过优化生育政策，提高 生育率，增加未来劳动力 供给。
吸引外籍人才
放宽外籍人才引进政策， 吸引海外优秀人才来华工 作、定居。
提升教育质量和技能培训水平以满足需求
加强基础教育
提高基础教育质量，注重培养学生的创新能力和 实践能力。
发展职业教育
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
《人力资源配置》课件
人力资源配置是组织成功的关键要素，对于组织的效益和竞争力具有重要意义。
未来趋势
随着科技和社会变革的发展，人力资源配置将面临新的挑战和机遇。
人力资源评估
综合考虑组织发展、技能要 求和业务规模等因素，评估 人力资源的需求量和质量。
人力资源供给
招聘和选择
通过发布招聘广告、面试候选人等流程，选择和招 聘合适的人才。
员工培训和发展
提供员工培训机会，持续提升员工的能力和专业素 养。
员工满意度管理
建立良好的员工关系和激励机制，提高员工的满意 度和忠诚度。
3 优化员工发展
通过灵活的人力资源配置，员工可以得到更 好的职业发展和成长机会。
4 适应变化和竞争
合理的人力资源配置可以帮助组织适应市场 变化和竞争压力，保持灵活性和竞争力。
什么是人力资源需求
内部需求
基于组织发展战略和业务需 求，预测和评估组织内部的 人力资源需求。
外部需求
通过市场分析和竞争情报， 确定组织对外部人力资源的 需求。
人员流动的平台
将合适的人员调动到适合他们的岗位，为员工 提供发展的机会。
持续的绩效管理
通过评估和奖励机制，激励员工更好地为组织 贡献价值。
为什么人力资源配置很重要
1 提高组织绩效
合理的人力资源配置有助于提高组织的工作 效率、质量和创新能力。
Hale Waihona Puke 2 降低成本和风险通过合理配置人力资源，可以降低人员流动 率、员工离职率和招聘成本。
降低员工离职率
通过合理的薪酬、福利和发展机会，降低员工的离 职率。
管理人力资源
1
制定和落实计划
根据组织目标和人力资源需求，制定和执行人力资源管理计划。
2
未来趋势
随着科技和社会变革的发展，人力资源配置将面临新的挑战和机遇。
人力资源评估
综合考虑组织发展、技能要 求和业务规模等因素，评估 人力资源的需求量和质量。
人力资源供给
招聘和选择
通过发布招聘广告、面试候选人等流程，选择和招 聘合适的人才。
员工培训和发展
提供员工培训机会，持续提升员工的能力和专业素 养。
员工满意度管理
建立良好的员工关系和激励机制，提高员工的满意 度和忠诚度。
3 优化员工发展
通过灵活的人力资源配置，员工可以得到更 好的职业发展和成长机会。
4 适应变化和竞争
合理的人力资源配置可以帮助组织适应市场 变化和竞争压力，保持灵活性和竞争力。
什么是人力资源需求
内部需求
基于组织发展战略和业务需 求，预测和评估组织内部的 人力资源需求。
外部需求
通过市场分析和竞争情报， 确定组织对外部人力资源的 需求。
人员流动的平台
将合适的人员调动到适合他们的岗位，为员工 提供发展的机会。
持续的绩效管理
通过评估和奖励机制，激励员工更好地为组织 贡献价值。
为什么人力资源配置很重要
1 提高组织绩效
合理的人力资源配置有助于提高组织的工作 效率、质量和创新能力。
Hale Waihona Puke 2 降低成本和风险通过合理配置人力资源，可以降低人员流动 率、员工离职率和招聘成本。
降低员工离职率
通过合理的薪酬、福利和发展机会，降低员工的离 职率。
管理人力资源
1
制定和落实计划
根据组织目标和人力资源需求，制定和执行人力资源管理计划。
2
人力资源配置.ppt
• 考任制。通过公开考试来评价员工的知识与才能， 并依据考试成绩优劣录用的人力资源配置方式。
• 竞争上岗 一般情况下，企业可采取结合的方式。 17
18
本讲小结
本讲主要讲了人力资源配置的地 位、原则、程序与方式。
19
20
• 告之以祸难而观其勇：看其在困难祸害面前能 否知难而上勇挑重担；
• 醉之以酒而观其性：把其灌醉以显露其本性； • 临之以利而观其廉：观察其在金钱财富面前能
否保持廉洁； • 期之以事而观其信：看其在接受托付之事是否
守信用按期完成。
8
• 因事择人、职得其人：有严格的编制；有明 确的用人标准，并严格执行；适时调整编制
能力
(Technical/
个人能力 (Individual Capacities)
人际 沟通
人际沟通能力： 要求能与公司内 外的人们进行合 适的交往的能力
能力
(Human Competencies)
Professional) 经营能力(Business Competencies) 爱立信公司的能力模型示意图
及修改工作规范（用人标准）。
• 德才兼备、任人唯贤：避免任人唯亲、任人 唯资（资历）、任人唯“才”
海尔对德才兼备的理解：
“才”是指能够正确履行 本
岗位职责，正确行使自己 权力来实现责任，达到效 果。
“德”是指与集团同心同 德，按集团思路要求工作
才
歪才
人才
（有才无德） （有才有德）
德
冗才 （无才无德）
11
用人的七大“理念”
• 用人之长，克人之短 • 敢用比自己强的人 • 鼓励“不同见解”，不问是否“跟我合得来” • 敢于重用年轻人 • 重视个人素质，更重视群体互补效应 • 要有自己的“猎才”者 • 用人之忌——八种人不能用
• 竞争上岗 一般情况下，企业可采取结合的方式。 17
18
本讲小结
本讲主要讲了人力资源配置的地 位、原则、程序与方式。
19
20
• 告之以祸难而观其勇：看其在困难祸害面前能 否知难而上勇挑重担；
• 醉之以酒而观其性：把其灌醉以显露其本性； • 临之以利而观其廉：观察其在金钱财富面前能
否保持廉洁； • 期之以事而观其信：看其在接受托付之事是否
守信用按期完成。
8
• 因事择人、职得其人：有严格的编制；有明 确的用人标准，并严格执行；适时调整编制
能力
(Technical/
个人能力 (Individual Capacities)
人际 沟通
人际沟通能力： 要求能与公司内 外的人们进行合 适的交往的能力
能力
(Human Competencies)
Professional) 经营能力(Business Competencies) 爱立信公司的能力模型示意图
及修改工作规范（用人标准）。
• 德才兼备、任人唯贤：避免任人唯亲、任人 唯资（资历）、任人唯“才”
海尔对德才兼备的理解：
“才”是指能够正确履行 本
岗位职责，正确行使自己 权力来实现责任，达到效 果。
“德”是指与集团同心同 德，按集团思路要求工作
才
歪才
人才
（有才无德） （有才有德）
德
冗才 （无才无德）
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用人的七大“理念”
• 用人之长，克人之短 • 敢用比自己强的人 • 鼓励“不同见解”，不问是否“跟我合得来” • 敢于重用年轻人 • 重视个人素质，更重视群体互补效应 • 要有自己的“猎才”者 • 用人之忌——八种人不能用
管理学原理之人员配备.pptx
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第七章 人员配备
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
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第七章 人员配备
（2）直接指标法 直接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监 测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和 劳动结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用 出勤率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、 下属员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员 中的生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作数量、工作质 量等考核要素进行衡量。
将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此， 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
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第七章 人员配备
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
本
LOGO
第七章 人员配备
（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效
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• 管理型人才：善于组织、领导、处理包括人在内的复杂 系统问题的人；
• 操作型人才：善于将计划变成现实，善于利用各种工具 动手解决实际问题的人，如工程师、会计师、技师等；
• 复合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于创新， 又善于操作。
19
人才的价值
• 人才可以比常人创造出大得多的财富； • 人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管
25
人才流动的理论基础
• 勒温的场论。B = f ( P . E )。当环境难 以发挥作用（如专业不对口、人际关系 恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、 领导作风专断、不尊重知识与人才等） 而又无力改变时，可通过离开，转到更 适宜的环境中。
12
• 正面的
作用
警惕作用 对人力资源进行最佳的运用与调配 激励员工努力工作
引起被降职者不满，士气低落 • 负面的；
引起破坏性、防卫性或报复性的行为
13
预防降职的措施 • 新进人员试用期进行严密观察、考核； • 实施充分的岗前培训； • 制订工作说明书与工作规范； • 工作调整时进行必要的转岗培训； • 随时指导、帮助员工改正错误； • 制定绩效考核标准并予以公布；
14
应注意的问题
• 建立试用制度； • 调查事实真相； • 运用书面通知的方式； • 事先通知被降职的员工。
15
五、解雇（辞退）
• 有可能带来的危险：经济利益受损（被 控告，企业赔偿费用比较高）；人身方 面的的危险(如报复等）
• 应遵循的原则：保证公平；采取一些缓 解的解雇管理（事先予以警告）
16
同事间关系不融洽而进行的调动； • 机动性调动：工作临时需要而进行的调动；
11
四、降职
原因
• 配合人事紧缩计划；
• 对员工的惩罚；
• 补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任
者；
• 适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿
降职
范围
• 较原有的地位或层次为低者；
• 较原有的权责为轻者；
• 较原有的待遇为低者；
23
• 建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个 人一生的工作经历，特别是职业、职位的变 迁及工作理想的实现过程。 纵向发展——职务等级由低到高晋升； 横向发展——同一层次职务横向转移； 向核心方向发展——担负更多的责任，有更 多的机会参加组织的决策。
24
人才流动
• 人才流动的理论基础 • 人才流动的原则 • 人才流动的形式
第四讲
人力资源配置与调控的管理
1
本讲主要内容
• 人力资源配置（人员配备） • 绩效考评与管理 • 人力资源调控的管理
2
人力资源调控的管理
• 员工调配 • 晋升 • 平级调动 • 降职 • 解雇 • 人才管理与人才流动
3
一、员工调配
员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、 职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括 在企业之间和企业内部的变动
• 降职：降低职位、待遇与权力。 • 解雇：解除劳动合同
5
二、晋升
目的 • 提高工作士气； • 培养优秀人才； • 降低流动率； • 挖掘潜在能力，促进人才成长； • 有效运用人力资源； • 保持工作的连续性与稳定性。
6
原则
• 循序晋升与破格晋升相结合； • 内升外进并重； • 晋升条件多元化； • 公正的考核，公平的竞争； • 兼顾目前显能与未来发展潜力； • 晋升与教育培训相结合。
理首先要解决人才鉴别问题，最简单的方法是通 过实绩考察来鉴别，因为： 人的贡献 = 人的才干 * 人的努力 * 环境质量
人的才干 = 个人贡献 / 环境质量 即：在同样的环境质量下，贡献越大，证明人的才
干越大； 做出同样的贡献，环境越恶劣，个人才干越大2。0
人才管理机制
人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留 住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才 成长及如何合理用人的问题。 • 塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。 • 构筑和利用竞争环境，利用竞争机制。 竞争有利于培养人才意识，市场经济是人才经济； 为了培养人才，应当将他们放到竞争环境中去锻 炼； 重要职务公开竞争上岗，有利于扩大人才来源； 开展竞赛活动，有利于提高人才素质。
员工调配的意义 • 是实现组织目标的保证 • 是人尽其才的手段 • 是实施人力资源规划的重要途径 • 是激励员工的有效手段 • 是改善组织气氛的措施之一 • 是满足个人需要的手段
4
员工调配的类型
• 平级调动：人员在平行职位之间的调动，不 影响待遇及地位；
7
•方 式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务
员—业务主管—地区业务经理—业务副总经 理 工人—组长—车间主任—生产厂长
• 多路晋升制：在多个领域混合晋升。 如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经
理—行政副总经理
8
华为公司 的任职资 格双重晋 升制度
领导者 管理者 监督者
资深专家 高级专家
专家
有经验者
初做者
9
三、平级调动
目的
• 配合实现组织目标；
• 培养“通才”；
• 配合落实人力资源规划；
• 配合在职培训；
• 解决人员冲突；
• 满足个人需要；
•
预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。 10
种类
• 生产性调动：因生产线的需求而进行的调动； • 替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的
调动； • 轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班； • 补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或
21
• 建立优化组合机制 核心型：以业务尖子、模范、“群众领袖”为
核心建立小群体； 互补型：由具有不同专长、不同风格的人才组
合在一起； 和谐型：由志同道合者自愿结合形成的群体—
—“组阁制”； 动态优化：能进能出，合理流动——优化组合
的基础。如“361比例管理法
22
入口 合理使用 出口
• 建立新陈代谢机制 建立和坚持领导干部的任期制； 建立和坚持正常的退休制； 建立和坚持正常的辞退制。
五、人才管理与人才流动
• 人才管理 • 人才流动
17
人才管理
• 人才的含义与类型 • 人才的价值 • 人才管理机制
18
人才的含义与类型
• 含义：人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、
研究能力、创造能力和专门技术能力的人。
类型
• 科学研究型人才：善于抽象思维、分析概括、推理判断、 想象创新的人，他们最适合从事科研、产品开发、技术 革新、战略及政策研究等工作；
• 操作型人才：善于将计划变成现实，善于利用各种工具 动手解决实际问题的人，如工程师、会计师、技师等；
• 复合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于创新， 又善于操作。
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人才的价值
• 人才可以比常人创造出大得多的财富； • 人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管
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人才流动的理论基础
• 勒温的场论。B = f ( P . E )。当环境难 以发挥作用（如专业不对口、人际关系 恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、 领导作风专断、不尊重知识与人才等） 而又无力改变时，可通过离开，转到更 适宜的环境中。
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• 正面的
作用
警惕作用 对人力资源进行最佳的运用与调配 激励员工努力工作
引起被降职者不满，士气低落 • 负面的；
引起破坏性、防卫性或报复性的行为
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预防降职的措施 • 新进人员试用期进行严密观察、考核； • 实施充分的岗前培训； • 制订工作说明书与工作规范； • 工作调整时进行必要的转岗培训； • 随时指导、帮助员工改正错误； • 制定绩效考核标准并予以公布；
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应注意的问题
• 建立试用制度； • 调查事实真相； • 运用书面通知的方式； • 事先通知被降职的员工。
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五、解雇（辞退）
• 有可能带来的危险：经济利益受损（被 控告，企业赔偿费用比较高）；人身方 面的的危险(如报复等）
• 应遵循的原则：保证公平；采取一些缓 解的解雇管理（事先予以警告）
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同事间关系不融洽而进行的调动； • 机动性调动：工作临时需要而进行的调动；
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四、降职
原因
• 配合人事紧缩计划；
• 对员工的惩罚；
• 补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任
者；
• 适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿
降职
范围
• 较原有的地位或层次为低者；
• 较原有的权责为轻者；
• 较原有的待遇为低者；
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• 建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个 人一生的工作经历，特别是职业、职位的变 迁及工作理想的实现过程。 纵向发展——职务等级由低到高晋升； 横向发展——同一层次职务横向转移； 向核心方向发展——担负更多的责任，有更 多的机会参加组织的决策。
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人才流动
• 人才流动的理论基础 • 人才流动的原则 • 人才流动的形式
第四讲
人力资源配置与调控的管理
1
本讲主要内容
• 人力资源配置（人员配备） • 绩效考评与管理 • 人力资源调控的管理
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人力资源调控的管理
• 员工调配 • 晋升 • 平级调动 • 降职 • 解雇 • 人才管理与人才流动
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一、员工调配
员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、 职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括 在企业之间和企业内部的变动
• 降职：降低职位、待遇与权力。 • 解雇：解除劳动合同
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二、晋升
目的 • 提高工作士气； • 培养优秀人才； • 降低流动率； • 挖掘潜在能力，促进人才成长； • 有效运用人力资源； • 保持工作的连续性与稳定性。
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原则
• 循序晋升与破格晋升相结合； • 内升外进并重； • 晋升条件多元化； • 公正的考核，公平的竞争； • 兼顾目前显能与未来发展潜力； • 晋升与教育培训相结合。
理首先要解决人才鉴别问题，最简单的方法是通 过实绩考察来鉴别，因为： 人的贡献 = 人的才干 * 人的努力 * 环境质量
人的才干 = 个人贡献 / 环境质量 即：在同样的环境质量下，贡献越大，证明人的才
干越大； 做出同样的贡献，环境越恶劣，个人才干越大2。0
人才管理机制
人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留 住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才 成长及如何合理用人的问题。 • 塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。 • 构筑和利用竞争环境，利用竞争机制。 竞争有利于培养人才意识，市场经济是人才经济； 为了培养人才，应当将他们放到竞争环境中去锻 炼； 重要职务公开竞争上岗，有利于扩大人才来源； 开展竞赛活动，有利于提高人才素质。
员工调配的意义 • 是实现组织目标的保证 • 是人尽其才的手段 • 是实施人力资源规划的重要途径 • 是激励员工的有效手段 • 是改善组织气氛的措施之一 • 是满足个人需要的手段
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员工调配的类型
• 平级调动：人员在平行职位之间的调动，不 影响待遇及地位；
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•方 式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务
员—业务主管—地区业务经理—业务副总经 理 工人—组长—车间主任—生产厂长
• 多路晋升制：在多个领域混合晋升。 如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经
理—行政副总经理
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华为公司 的任职资 格双重晋 升制度
领导者 管理者 监督者
资深专家 高级专家
专家
有经验者
初做者
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三、平级调动
目的
• 配合实现组织目标；
• 培养“通才”；
• 配合落实人力资源规划；
• 配合在职培训；
• 解决人员冲突；
• 满足个人需要；
•
预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。 10
种类
• 生产性调动：因生产线的需求而进行的调动； • 替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的
调动； • 轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班； • 补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或
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• 建立优化组合机制 核心型：以业务尖子、模范、“群众领袖”为
核心建立小群体； 互补型：由具有不同专长、不同风格的人才组
合在一起； 和谐型：由志同道合者自愿结合形成的群体—
—“组阁制”； 动态优化：能进能出，合理流动——优化组合
的基础。如“361比例管理法
22
入口 合理使用 出口
• 建立新陈代谢机制 建立和坚持领导干部的任期制； 建立和坚持正常的退休制； 建立和坚持正常的辞退制。
五、人才管理与人才流动
• 人才管理 • 人才流动
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人才管理
• 人才的含义与类型 • 人才的价值 • 人才管理机制
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人才的含义与类型
• 含义：人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、
研究能力、创造能力和专门技术能力的人。
类型
• 科学研究型人才：善于抽象思维、分析概括、推理判断、 想象创新的人，他们最适合从事科研、产品开发、技术 革新、战略及政策研究等工作；