企业实施绩效考核管理应注意的问题(1)

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绩效考核要注意的问题-精选

企业管理资源绩效考核要注意的问题做绩效，先不说做好，就是能够顺利按计划推行，都必须有几个关键点要注意，本文为您揭晓谜底。

一、要有目标，公司高层制定了战略目标，然后逐层分解下去，直到每个基层员工。

高层制定的战略目标可以是这一年的，或者半年的，然后中层要跟高层商讨分解为符合战略目标的季度目标，最后部门领导要将季度目标分解至基层员工为月目标。

有了目标，才会有绩效考核的原始数据依据。

绩效考核第二个关键点是岗位说明书，这个是对员工的工作职责说明，也是绩效考核的基础。

在成熟的公司，新员工一入职，就应该有这样一份岗位说明书，并附有本岗位的绩效考核维度。

一方面，在入职培训时，就灌输本公司的绩效考核文化，减免其以后的考核抵触思维。

二、让员工清楚明白自己的岗位职责，哪些点是考核点，本职工作中哪些是重要内容，有助于其做好时间管理，重点完成重要任务。

当然，还有最重要的是要标明绩效考核维度是怎样与他的利益挂钩的，他清楚了，了解了，才会明白，这个绩效考核不是形式上的东西，是真的与他的晋升与工资奖金之类的联系在一起的，才能在入职后的工作中朝着标杆直奔。

三、部门经理的执行，每个部门经理除了在绩效考核方案时参与意见，其本身更是绩效管理的执行者。

我们都知道，绩效考核方案不是公司的人力总监自行决定，或者绩效专员给出维度，而是根据各位的岗位说明书，提取绩效指标，参与人是每位员工与领导，每位部门经理就是推行绩效考核的中坚力量。

如果他自己对绩效维度不了解，甚至抱着抵触态度，可想而知，绩效拿到的考核数据会有多少含金量。

所以，在绩效考核推行时，每位部门经理除了参与维度的设计，更要在后期认真的执行，才能保证绩效考核的顺利进行。

绩效考核的第四个关键点，我觉得是公司领导的思维。

这一点，我想表明的是，首先公司的老板要重视，如果老板认为绩效是可有可无的，那么这个公司的绩效考核是不会有高水平的管理效率的，低水平的绩效管理方案难推行，如鸡肋，而高水平的绩效管理方案带来的效益也会折半。

绩效考核应注意的问题有哪些

绩效考核应注意的问题有哪些绩效考核应注意的问题有哪些绩效考核是很多公司都有制定的制度，然而有很多的绩效考核制度都有着很多的问题。

下面为您精心推荐了绩效考核应注意的问题，希望对您有所帮助。

绩效考核应注意哪些问题1、将绩效管理与制度管理混为一谈。

不要把考核体系做的太复杂，要直击主题。

2、观念转变难。

放弃“德能勤绩”的传统考核观，注重考核指标的量化可评价。

3、重绩效考核，轻绩效管理。

打分没那么重要，重要的是实现绩效改进的目的。

4、考核结果反馈难。

绩效沟通一定要顺畅，才有可能达到目的，否则是制造矛盾。

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核问题的解决方法1、企业领导层一定要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

2、提高员工对绩效考核支持度，绩效考核最终的效用对象是员工，如果企业要想让制度实施，可以通过各种不同的渠道持续地宣传，以提高员工认同度。

通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参与考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。

3、及时反馈员工绩效考核结果，企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

4、绩效考核应与薪酬制度科学有效的.联系，领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，使公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，通过这一系列的内容评价员工，并针对相应的项目规定员工薪酬和奖金，同时也可以明确企业的薪酬管理，做到依制度而行。

绩效管理考核常见的问题及如何改善

绩效管理考核常见的问题及如何改善现如今，回顾很多企业实施绩效管理考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。

有些考核反而被员工看作是没事找事，企业管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。

难道企业绩效管理考核就错误了吗？当然不是，企业绩效管理考核的本身是为了更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，企业绩效管理考核在落地的过程中出现了问题，那么如何才能实施有效的企业绩效管理考核就成为管理者关心的重点。

一、企业绩效管理考核中普遍存在的问题首先，企业绩效管理考核指标的设置存在偏差。

我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。

由此出现了考核管理体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。

在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。

与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次，企业绩效管理考核流程设置出现问题，沟通不完善。

企业在开展绩效管理考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于企业绩效管理考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。

有些企业即使查出的问题，也没有建立企业绩效管理考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。

考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。

同时，由于企业绩效管理考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

最后，企业绩效管理考核评价体系并没有真正的建立。

企业实施绩效考核应注意的几个问题

企业实施绩效考核应注意的几个问题企业是由全体员工运行的，因此对每一个员工绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。

绩效考核作为评价企业员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核，不管他们是否在有意识地提高自身的绩效考核水平。

绩效考核体系的实施是一个系统工程，它需要企业具备一定的管理基础，而且要做好各方面的充分准备。

在实施绩效考核时负责部门很可能遇到以下几个问题，应引起高度重视、正确处理，否则可能导致绩效考核的失败。

一、中层领导干部的抵触一般情况下，在推行绩效考核时，中层管理人员的态度非常重要，因为他们在公司里起着承上启下的作用。

中层管理人员向上可影响高层管理者的决策，向下可以左右基层员工的思想。

大多数中层领导干部对绩效管理制度并不支持，因为绩效管理制度往往要改变他们原来的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的管理责任。

绩效考核要求他们要公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。

如果中层领导干部反对绩效管理，就很难推行下去，他们会找出各种理由来抵制执行，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了正常的工作时间”，“制度不切合实际”等。

而他们真实的目的在于害怕严格的绩效管理制度将会使他们失去“偷懒的机会”。

由于从内心对绩效管理存在抵触，即使表面上答应配合推行绩效管理制度，也只是“出工不出力”，还会经常在高层领导面前不时抱怨自己的辛苦和难度。

等过一年半载，高层管理者发现企业并没有从绩效管理中得到“他们想要的东西”，员工的行为依然没有得到有效改善，中层领导干部们终于看到了“胜利”的希望，反对的声音开始占据上风，并逐步开始动摇和侵蚀高层，使他们对绩效管理发生了怀疑，绩效管理就很难执行下去了。

最终，一直倡导进行绩效管理的人力资源部就可能成了“众矢之的”，所有的怨言，包括来自高层、中层、基层员工的，都纷纷抛向人力资源部的负责人和业务人员。

绩效考评管理中需要注意的事项

绩效考评管理中需要注意的事项2023年，绩效考评管理已经成为了企业中非常重要的一部分。

在这个竞争激烈的时代，每个企业都想保持竞争力，并且想扩大业务。

绩效考评可以帮助企业管理层更好地了解员工的表现情况，有效调动员工积极性，提高员工工作效率，同时为企业创造更大价值。

然而，绩效考评管理也存在着一些需要注意的事项。

下面分别从制定考核指标、考核方式、考核频率、考核结果、激励措施以及信息安全等方面来详细介绍这些注意事项。

一、制定考核指标制定考核指标是企业绩效考评管理成功的关键。

考核指标必须要与企业的发展战略和目标相一致。

在制定考核指标时，管理层需要考虑参与考核的员工的职位、工作性质和任务等因素。

同时，考核指标应该定期修正和更新以满足企业不断变化的需求。

最重要的是，考核指标要确定量化的指标，以实现对员工工作表现的客观评价。

二、考核方式绩效考核的方式有很多，但最重要的是能够全面反映员工的表现，并且让员工在考核中感觉公正和公平。

在考核过程中，管理层需要与员工进行沟通，让员工清楚了解考核流程和考核标准。

此外，考核结果应当以个人表现为中心，而非个人品德，对于违反规定以及不诚实的员工需进行惩罚和改进。

三、考核频率考核频率对于绩效管理来说非常重要。

考核次数过多会破坏员工积极性，考核过程容易变成需要员工花费大量时间和精力去完成而不是完成实际工作。

另一方面，长时间不进行考核会使管理层无法及时了解员工的表现。

因此，需要选择合适的频率，通常为每六个月或每年一次。

但在一些变化快的公司中，频率也可根据需要增加。

四、考核结果绩效考核的结果应当做到公正和权威性。

考核结果的公布需要注意时间，应当先与员工进行一对一讨论，让员工了解自己的绩效得分、得分的原因以及如何进一步改进自己的表现。

当员工想进一步了解自己的表现原因时，管理层应该给予充分的解释。

同时，考核结果需要得到多方认可，防止出现留言一夜间成名的现象。

五、激励措施激励措施是推动员工积极参与工作的重要途径。

绩效管理中应注意的问题（5篇范文）

绩效管理中应注意的问题（5篇范文）第一篇：绩效管理中应注意的问题绩效管理中应注意的问题绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

1.紧密贴合企业战略绩效管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。

无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。

贴合企业战略不是空洞的口号，而需要通过具体的来体现。

假如企业今年的目标是扩大规模，收购2~3家，那么绩效管理人员需要做的，就是配合企业的收购，做好相关措施的配套阶段任务的量化考评，经营团队的分红、期权方案等，这压根不需要等领导吩咐，自己主动的思考、申请，积极的参与，争论、探讨，拿出既符合需要又切实可行的方案给决策层参详，这才是需要做的。

2.全面调研企业运营第二篇：抹灰中应注意问题抹灰中应注意问题1.所有线管处加网格布，每边宽出5cm。

2.主体需剔凿处应将抹灰接茬留方正。

3.钢丝网卡应与钢丝网尺寸相符，边缘处加设网卡。

4.窗洞口边缘留有不低于5cm边缘，并加压10cm网格布。

5.注意房间抹灰后尺寸一致，保证房间的开间、进深及阴阳角方正。

6.开关插座盒、电箱在每户抹灰完工后及时清理干净。

7.施工洞口抹灰槎留方正且加压网格布，宽出抹灰边缘10cm。

8.加强成品保护。

9.加强成品养护，每天浇水不低于两次，上午一次、下午一次，且连续浇水养护不 7天。

10.落地砂浆及时清理利用，每户完工后，地面必须清理干净，包括钢丝网及网格布。

11.个别阴角不方正不垂直。

12.MPC保温砂浆墙面粗糙不合格，加强保温砂浆墙面的观感质量。

企业绩效考核管理存在的问题3篇

企业绩效考核管理存在的问题3篇评估标准的不一致不一致的**和多重标准。

一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。

(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。

)企业绩效考核管理存在的问题3篇扩展阅读企业绩效考核管理存在的问题3篇（扩展1）——企业绩效考核存在的问题及对策3篇企业绩效考核存在的问题及对策1(一)没有重视工作分析在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。

这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

(二)绩效考核的标准设计不科学企业考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。

被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。

工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

绩效考核时的注意事项.doc

绩效考核时的注意事项一、防止考核标准失真⒈权责不当，标准不符。

安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。

２．考核制度含糊。

没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。

３．绩效权重不当。

任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使按考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。

４．考核标准不健全。

定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解；定量指标未分解，主观成分多；指标设计轻浮，不合理。

二、当心考评中的偏见⒈信息失衡。

考评过程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核结果出现误差。

２．晕轮效应。

考评人往往以偏概全，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评，导致过高评价或过低评价。

３．近因误差。

考评人往往只注重近期的表现和成绩以近期印象来代替整个考查期的表现情况。

４．情感效应。

考评人不能控制自我，考评过程夹带个人意识，凭借自己好恶之心随意打分，造成考核有失公平。

５．考核缺乏严肃性。

考核人意识不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都一样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。

三、注意考核后的沟通每次考核后，直接主管和被考核人就考核结果应该进行一对一、面对面的坦诚交流和沟通，肯定成绩，同时要确认不足，找出改进办法。

反之，直接主管不能就考评结果及时地进行沟通和评估，被考评者不了解考评结果或不清楚工作中存在哪些问题，就不能有针对性地改进不足，考评失去意义，也将导致后续考评走过场。

四、加强考核结果应用１．强制排名。

对考核结果，按部门进行排名，可分优、良、中、基本合格、不合格排序，公布考核结果，激励先进鞭策落后。

２．强化激励措施。

对考核结果优秀者及时公开表扬通过大会进行表彰重点培养业绩优秀、潜能大的员工，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备。

绩效考核应注意的三大问题

绩效考核应注意的三大问题
绩效考核应注意的三大问题
导语：企业实施绩效考核的根本目的是想通过绩效考核改善员工工作效率低下，员工士气低落等管理难题，实现企业快速发展。

绩效考核应注意的三大问题
首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。

把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

其次要有科学的绩效管理指标。

考核指标体系是考核目标和内容的.具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。

具体做法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。

这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就自然而然实现了。

最后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

反馈与沟通是考核后的重要环节，反馈信息能进一步帮助理解考核，沟通贯穿整个绩效考核的全过程。

沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。

绩效考核是近几年来新实行的考核机制难免存在一定的弊端。

只要各个企业都针对自己的实际情况制定适合自己本单位的考核办法就一定能收到不错的效果。

绩效考核中应注意的问题

浅谈企业设计绩效考核指标的问题我们很多企业都存在绩效考核走形式的问题，企业老板想:"别的公司都在搞绩效考核,而且效果很好，我们也要搞"。

于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。

这样的想法是好的,可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。

也就必然会出现人力资源部急于求成,从别的公司或是网络上下载一些考核标准的这种情况。

在这里,我跟大家交流一下,希望能够与到更多的人力资源管理工作从事者进行探讨。

通过我对企业的绩效考核指标设计的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解,建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。

1、以战略为导向的指标设计。

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。

绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

2、以工作分析为基础的指标设计。

工作分析是一切人力资源管理工作的基础,是设计绩效考核指标的基础依据。

绩效考核务必注意的问题和解决方法

绩效考核存在的问题及解决办法在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。

当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：(一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。

"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。

"。

在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。

员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。

在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。

因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。

当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。

因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

中小企业实施绩效考核应注意的几个问题

中小企业实施绩效考核应注意的几个问题绩效考核作为一种企业管理工具，它对提高企业的管理效益发挥了重要作用。

但它同时也是一把双刃剑，用好了，能得到预期的效果；用不好，也可能产生负面影响。

其一，企业实施绩效考核后，员工收益增加了，而企业效益却没有得到相应增加，这就会引起经营者的不满。

其二，企业实施绩效考核后，员工收益少了，而且长时间得不到改善，这会引起员工的不满。

其三，企业实施绩效考核后，企业和员工收益都没有得到改善，这会引起双方的不满。

那么，中小企业在实施绩效考核时，应注意哪些问题？一、绩效考核的周期设置企业进行绩效考核，应根据实际情况和需要设置一个比较合理的考核周期。

周期跨度太长，员工获得感不强，激励效果会受到影响；周期太短，会导致数据统计工作强度增加，数据完整性受到影响，考核结果对真实业绩的反映可能存在缺陷。

那么，绩效考核的周期设置多长合适呢？绩效考核并没有固定统一的考核周期，它的设置要综合企业各方面的情况统一考虑，如工资发放周期、财务周期、项目周期、企业经营分析周期、淡旺季、产品生产周期、考核对象、考核指标等。

目前企业常用的考核周期是月度、季度和年度考核，这里主要考虑了企业的财务周期和企业工资发放周期，实行项目制的研发考核一般以项目周期作为考核周期，高层管理一般以季度或年度为考核周期，普通员工一般以月度为考核周期，业务方面的指标一般以季度或年度比较合适。

二、实施绩效考核的目的和适用性企业实施绩效考核前一定搞清楚，为什么要实施绩效考核，需要解决什么问题，这个问题通过绩效考核能在多大程度上解决，实施绩效考核的最终目的是什么？如果这些问题没有弄清楚，就仓促去实施绩效考核，将会面临很多麻烦。

员工会怀疑企业的真实用意，管理人员会怀疑它的预期效果。

如果员工觉得考核的动机不纯，是变相的扣钱，可能会引起员工的不满和抗拒。

企业实施绩效考核的目的包括直接目的和间接目的。

直接目的如提高员工工作积极性和责任心、让员工遵守企业的规章制度、对员工的相关行为进行约束、提高员工和部门之间的工作协同度、提高员工的工作效率等，而绩效考核的间接目的或最终目的是要提高企业的经营管理效益。

浅谈企业实施绩效考核应注意的关键性问题

浅谈企业实施绩效考核应注意的关键性问题作者：刘建华来源：《科技资讯》 2012年第19期刘建华(神华准格尔能源有限责任公司黑岱沟实业公司内蒙古鄂尔多斯 017000)摘要:西方企业管理的实践和中国企业管理应用的结果说明:实施绩效考核是一套有效的管理工具[1]。

目前,绩效考核已广泛应用到越来越多的企业管理中,无论是对管理者、企业还是员工都发挥着重要的作用。

在广泛应用绩效考核的同时它所带来的实施难度也引起了许多人的关注,绩效考核在日常管理中存在的问题也是很多的。

因此,在绩效考核实施的过程中,及时发现问题并解决问题是绩效考核顺利实施的关键。

关键词:绩效考核绩效管理中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0000-011 实施绩效考核的前提条件1.1 员工应明白自己的职责一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。

实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。

一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。

明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。

这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。

在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。

1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。

部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。

实施绩效管理的注意事项

实施绩效管理的注意事项绩效管理是组织中管理和发展员工的重要手段，它涵盖了招聘、培训、绩效管理和员工考核等方面。

作为一名从事多年的HR，我将分享一些有效管理和发展员工的方案，以帮助组织实施绩效管理时避免常见的问题和注意事项。

一、招聘招聘是组织中引进新员工的第一步，它对于绩效管理的成功至关重要。

以下是一些招聘的注意事项：1.明确岗位需求：在开始招聘之前，确保准确地定义岗位需求和期望的绩效指标。

这将有助于吸引和筛选与岗位要求相匹配的候选人。

2.有效的招聘渠道：根据岗位要求选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。

确保信息准确传达，并吸引到具备相关技能和经验的候选人。

3.面试和评估：面试是评估候选人是否适合岗位的重要环节。

确保面试官具备良好的面试技巧，并结合岗位要求和组织文化进行评估。

二、培训培训是帮助员工提升技能和知识，从而提高绩效的关键环节。

以下是一些培训的注意事项：1.需求分析：在进行培训之前，进行员工需求分析，了解员工的培训需求和发展方向。

通过问卷调查、面谈等方式，确定培训的重点和内容。

2.制定培训计划：根据需求分析的结果，制定具体的培训计划。

确保培训内容与岗位要求和员工发展目标相匹配。

3.多元化培训方法：采用多种培训方法，如面对面培训、在线培训、工作坊等。

根据员工的学习风格和偏好，选择合适的培训方式。

三、绩效管理绩效管理是评估和激励员工的重要环节，它对于员工发展和组织目标的实现至关重要。

以下是一些绩效管理的注意事项：1.明确绩效指标：在制定绩效指标时，确保指标具体、可衡量和与组织目标相一致。

指标要能够反映员工的工作质量、效率和成果。

2.定期反馈和沟通：定期与员工进行绩效反馈和沟通，及时指出员工的优点和改进的方向。

建立开放和透明的沟通渠道，促进员工的成长和发展。

3.绩效奖励和激励：根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。

激励措施要公正、透明，并与绩效挂钩。

企业实施绩效考核管理应注意的问题(1)

精心整理企业实施绩效考核管理应注意的问题一、企业实施绩效考核效果分析对企业而言，绩效考核可以说是致关重要的，应用得当，会促进目标的达成。

反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。

1认为不应把自己放在这样一群对自己工作不太了解的评委中进行考评，而且工作职责目标也和那些得分高者明显不同，使用同一标准考核有失公平。

又由于公司并没有将测评结果与奖惩兑现，只是作为一种形式，过后便不再提及，得分高者的热情也因此受到了影响，感到干好干坏没有区别。

由此测评之后高管层不论成绩好坏与否，不满情绪均较大，怨气较多，一些意见也扩散到中层，一时间工作效率下降，管理层原本很协调的工作关系变得生硬。

据笔者了解，企业因实施绩效考核而引起负面效果的例子还很多，有些企业责任人对考核结果不服，管理人员间关系紧张，上下级管理人员相互间不信任，工作士气下降。

甚至有的企业人才流失，绩效考核的激励作用未能得以体现，原本良好2还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

（二）绩效考核的有效作用一个企业成功地实施绩效考核，会体现出以下作用：1、企业战略目标的落实绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及234、创造价值的中心管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些是应加强的，哪些是应克服的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据，绩效考核成为企业完成目标的动力。

绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的中心。

二、绩效考核的概念及实施条件（一）绩效考核的概念绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员12、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。