项目管理知识领域案例集
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一Βιβλιοθήκη Baidu
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。
王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。
项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。
一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）
请用400字以内得文字，说明王工制定得项目计划应包括得主要内容。
项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。
（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定项目计划得步骤内容。
案例二
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
张经理就是A信息技术公司软件开发部得项目经理，6个月前她被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司得财务系统，并已形成较为成熟得财务管理软件产品，所以她认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量得新功能开发即可大功告成。
《项目管理》案例集
囊括十大知识领域共74个案例
2016/1/28
本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
《项目管理》案例集
一、项目整体管理案例………………………………………………………………………01
二、项目范围管理案例………………………………………………………………………13
张经理满怀信心地带着她得项目团队进驻了新动力，张经理与项目团队在技术上已经历过多次考验，她们在3个月得时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可就是新动力分管财务得陈总认为，一个这么复杂得财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力得IT项目中还就是首次，似乎不太可能。她拒绝在验收书上签字，并要求财务部得刘经理与业务人员认真审核集团公司及与各个子公司得财务管理上得业务需求，并严格测试相关系统得功能。
[问题2]（8分）
请用400字以内得文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现得问题。
王工在制定项目计划时，存在如下问题：
（1）初期得项目计划粒度过小，没有把握好项目计划得层次性。
（2）制定项目计划时没有与客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。
（3）制定得项目计划不切实际。
请参考教材制定项目计划得原则与步骤内容。
王工编制得项目计划应包括：
（1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划与采购计划等）。
（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划。
三、项目时间管理案例………………………………………………………………………20
四、项目成本管理案例………………………………………………………………………36
五、项目质量管理案例………………………………………………………………………50
六、项目人力资源管理案例………………………………………………………………60
[问题3]（9分）
如果您就是王工，面对项目开始出现混乱局面得情况，应当如何处理？
王工可采取如下措施：
（1）重新制定一份较粗粒度得、切实可行得整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人得项目计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论
（3）对项目计划组织相关人员进行评审与确认，切实把握项目计划得质量保证与质量控制
财务部得刘经理与相关人员经过认真审核与测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力得陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务得需求，并针对实施较困难得现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统得使用。
张经理答应了新动力陈总得要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可就是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心得人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门得规划；财务部门得人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼瞧半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
十一、综合案例……………………………………………………………、、…………………114
一、项目整体管理案例
项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
七、项目沟通管理案例………………………………………………………………………71
八、项目风险管理案例………………………………………………………………………81
九、项目采购管理案例………………………………………………………………………90
十、项目变更管理案例………………………………………………………………、……102
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。
王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。
项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。
一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）
请用400字以内得文字，说明王工制定得项目计划应包括得主要内容。
项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。
（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。
请参考教材制定项目计划得步骤内容。
案例二
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸得对应栏内。
案例场景：
张经理就是A信息技术公司软件开发部得项目经理，6个月前她被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司得财务系统，并已形成较为成熟得财务管理软件产品，所以她认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量得新功能开发即可大功告成。
《项目管理》案例集
囊括十大知识领域共74个案例
2016/1/28
本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
《项目管理》案例集
一、项目整体管理案例………………………………………………………………………01
二、项目范围管理案例………………………………………………………………………13
张经理满怀信心地带着她得项目团队进驻了新动力，张经理与项目团队在技术上已经历过多次考验，她们在3个月得时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可就是新动力分管财务得陈总认为，一个这么复杂得财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力得IT项目中还就是首次，似乎不太可能。她拒绝在验收书上签字，并要求财务部得刘经理与业务人员认真审核集团公司及与各个子公司得财务管理上得业务需求，并严格测试相关系统得功能。
[问题2]（8分）
请用400字以内得文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现得问题。
王工在制定项目计划时，存在如下问题：
（1）初期得项目计划粒度过小，没有把握好项目计划得层次性。
（2）制定项目计划时没有与客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。
（3）制定得项目计划不切实际。
请参考教材制定项目计划得原则与步骤内容。
王工编制得项目计划应包括：
（1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划与采购计划等）。
（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划。
三、项目时间管理案例………………………………………………………………………20
四、项目成本管理案例………………………………………………………………………36
五、项目质量管理案例………………………………………………………………………50
六、项目人力资源管理案例………………………………………………………………60
[问题3]（9分）
如果您就是王工，面对项目开始出现混乱局面得情况，应当如何处理？
王工可采取如下措施：
（1）重新制定一份较粗粒度得、切实可行得整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人得项目计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论
（3）对项目计划组织相关人员进行评审与确认，切实把握项目计划得质量保证与质量控制
财务部得刘经理与相关人员经过认真审核与测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力得陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务得需求，并针对实施较困难得现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统得使用。
张经理答应了新动力陈总得要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可就是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心得人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门得规划；财务部门得人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼瞧半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
十一、综合案例……………………………………………………………、、…………………114
一、项目整体管理案例
项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
七、项目沟通管理案例………………………………………………………………………71
八、项目风险管理案例………………………………………………………………………81
九、项目采购管理案例………………………………………………………………………90
十、项目变更管理案例………………………………………………………………、……102