事业部制管理优势及存在问题分析

商业银行事业部组织架构运营优势及存在问题分析

近年，商业银行因深陷多层级、多部门组织架构下经营管理效率缺失、反应迟缓导致商机丧失的困境，对诸如投资银行、贸易融资、小微贷款等新业务，多通过成立独立利润中心，赋予人权、事权、财权的独立运作，以实现业务垂直管理，希望以此摆脱传统业务的历史包袱，干净彻底地进行业务拓展，利润结算。那么，结果是否真如管理层的良好初衷，笔者拟通过个人在某城市商业银行微小金融事业部的亲身体验，阐释银行事业部制组织架构存在的利弊问题。

一、事业部制的运营优势及存在问题分析

1、纵向运营管理效率提高与横向沟通成本加大之间的矛盾

商业银行一般根据业务类型在总行设置相应部门，如公司业务部、零售业务部、人力资源部、计划财务部、办公室等；再根据区域规划设立分支行，如北京分行、上海分行、广州分行等；分支行视业务规模大小再进行子部门或下级分支机构配置，从而实行矩阵式管理。该组织架构下，既有产品、服务及政策的实施、调整及新产品的开发均需要层层审批，耗费高额内部沟通成本，上下标准化运作也需要较长时间，管理链条偏长。即使各家银行不断优化授权机制，但从根本上仍难以解决该难题。

事业部则与此不同，它们大多被赋予封闭式的业务权限，即从整体层面上的制度拟定、产品设计、业务规划到个案层面上的市场营销、风险控制到后续管理、收益实现，多在部内完成，有较全面的业务自主权。

因此，在面临瞬息万变的市场变化时，反应灵活，能快速调整现有产品及业务流程，并因地制宜设计新产品，重新安排业务团队的战略部署，在纵向管理上的运营效率大幅提高。

然而，对事业部而言，单一业务的纵向管理效率提高与横向管理效率低下可能同时存在。原因是，事业部所辖业务仍然需要风险管理部、计划财务部、人力资源部、信息技术部、办公室等部门在风险控制、业绩考核、人力资源配置、系统设计优化、行政事务处理等方面的督导与支持，也需要其他业务部门及分支行在客户资源、网点机构等方面的配合与共享。

对任何一家商业银行而言，如未形成全面的事业部组织架构，少数人及少数业务组成的事业部难免被视为“少数民族”，其财务独立核算、独立绩效考核容易被其他部门及支行员工视为少数利益群体，在全行战略安排、资源配置、工作轻重主次排序方面处于弱势，常因让位于统辖全行公司业务、零售业务、会计管理业务的大部制机构而与市场机遇失之交臂。尤其是对国内商业银行而言，事业部制管理模式尚在探索阶段，层出不穷的新问题让中后台业务支持部门应接不暇，而总分制业务模式下工作量大多满负荷运转，最后容易导致事业部形成“三不管”地带，横向沟通成本提高。

就以某城商行制定年度考核计划为例，为不影响全行工作大局，计划财务部每年会先制定公司业务条线、零售业务条线及各支行的任务指标、考核方案，经过上下反复磋商，一般正式结果在三、四月份公布；再制定小微贷款、投行业务、金融市场业务等事业部的年度考核计划，

因人力资源及高管层时间有限，根据利润贡献度再进行排序处理，五、六月份才最终完成事业部制年度考核计划，此时考核期已过一半，时不我待，各事业部只能在下半年进行业务突击，科学、客观考核机制无从发挥。

此外，作为独立的利润核算及风险控制中心，小型的事业部尚可依托总行其他部门完成诸如行政、统计、人力、系统开发、风险控制等行政、内控事务，但是，对于三、五十人甚至数百人的大型事业部团队，无疑类似于一家分行进行管理，需要设置岗位对接总行有关部门，可谓“麻雀虽小、五脏俱全”。因同属总行层级，与其他部门在管理从属关系上也就相应复杂化，导致管理理念不统一，部门之间互相推诿的情况时有发生，沟通成本过高。

2、业务专业化运作与业务整合之间的矛盾

事业部制管理的另一大优势在于业务团队的专业化运作。因部内员工都专注于某项业务的开展，无论平常的工作经验积累还是业务培训，都以之为轴心运转，团队快速实现专业化。例如，某城商行的微小贷客户经理仅负责拓展小额贷款业务，有充裕的时间和精力研究当地微小贷市场、制定营销计划并付诸实施，在实践中不断修正调整，同时精细化学习微小贷风险控制知识、调查沟通技巧等，业务专精度大幅提高，私人银行、投资银行、金融市场业务等事业部制管理的部门也与此类似。总分制管辖下的对公或个人客户经理则大不相同，他们因同时身负存款、贷款、贸易融资、中间业务等多项指标，以致分身乏术、业务不精，整体金融服务水平偏弱。

但是，鉴于大部分商业银行对事业部的考核指标主要建立在小微贷款、投资银行、金融市场等单项业务基础上的利润完成率，其他诸如存款、结算、理财等综合金融服务项目较难全面进行科学计价，致使事业部缺乏交叉营销的动力。分支行及其他业务部门与事业部不能产生营销互动、收益共享，人为造成内部机构间板块分割，不能有效整合既有客户及网点资源，反而更多地造成事业部与分支行争抢客户的混乱局面。

针对此情况，部分商业银行采取业务截然划分的形式予以解决，即按照客户类型、业务品种或授信金额划分事业部与分支行的业务受理界限，互不干涉、互不侵犯。如此安排造成的结果是，具备业务权限的事业部缺乏客户资源，另起炉灶进行市场营销，而拥有客户资源的分支行不具备业务操作权限，缺乏推荐的积极性，人为造成市场资源浪费，客户流失。为鼓励双方合作，实现客户资源在事业部与分支行之间流转，管理更为科学化的商业银行通过将业务环节细化分解、内部资源逐一定价，来保证分支行信息推荐、资金留存等与事业部业务操作、客户维护之间的收益共享，从而将既存网点、客户资源与事业部的专业化运作相结合，民生银行在这方面走在前列。

即使如此，事业部因为多集中办公，要通盘了解各区域的经济特征、客户特性、企业关联度、行业经济等，常常显得鞭长莫及，不谙时务，对市场细微变动觉察力迟缓，仍需要借助当地分支行力量。然而，分支行因为肩负其他任务指标，大多自顾不暇，对该类难以科学计价的软信息或隐而不报，或因计价不合理而失去汇报积极性。除此以外，擅长专业服务的事业部团队需担负起为客户提供综合性金融服务的任务，这对

业务人员的从业经验、学习能力、思维智慧，均是一项重大考验。对于微小型客户事业部逐一交叉营销成本过高，而分支行因信息不对称对接能力有限；对于大中型客户，事业部因缺乏来自各类产品管理团队的持续、快捷的支持，以及传统文化维系的本土人脉资源支撑，主要依靠少数稀缺型技术骨干维系既有客户资源，而新兴高素质的业务团队成长尚需时间，造成人才断层。长期发展的结果是难以迅速扩大业务规模，或仓促扩容后客户服务质量下降，现实与事业部成立之初的主观愿望相悖。

总体来说，事业部作为新型组织架构，曾备受各家商业银行青睐，对它的高效及专业化运作寄予厚望。所以，小微贷款、私人银行、投资银行等新兴业务大多以其为载体，在成立之初一路绿灯通行，垂直管理及专业运作的优势十分明显。但是，缺乏传统网点及客户资源支持的事业部发展到一定程度时，类似于无源之水，难以实现管理层预期发展目标。此时，要么进行更大胆的变革，将所有业务事业部化，建立科学的内部资源定价机制，要么让事业部职员携带技术回归分支行，建立总分制管理。相比之下，后者操作较容易，不用伤筋动骨，是商业银行选择的常规路径，这也是为什么很多银行的事业部制到最后无疾而终的原因。

因此，笔者认为，在综合性服务、个性化体验、区域特征明显的银行业，分支机构及客户资源对商业银行生存及发展至关重要。诚然，没有一种组织架构形式足够完美到解决所有问题，事业部制及总分制各有利弊，全业务条块分割之后的事业部制其实不过是废除行政区划后的总分制变种。相形之下，总分制因长期发展、不断完善，制度设计更为成