设计部经理素质测评方案 (1)
总经理面试测评方案
人员素质测评课程作业学院：管理学院班级：08级人力资源管理2班组员：郑华荣（2008032206）王琳（2008032207）肖婷婷（2008032215）胡东坡（2008032208）何长印（2008032237）丁希文（2008032234）明易龙（2008032210）陈富强（2008032238）指导教师：杨军总经理面试测评方案一、测评的职位：某人才市场（人力资源公司）要招聘的总经理二、测评方式：采用小组面试（3位主考官组成面试小组）三、测评要素：参加面试者应满足企业对总经理的素质要求和面试需要确定的测评要素为沟通能力和组织协调能力。
四、相应问题设计1．请你用3分钟进行自我介绍（语言的逻辑性、用词的准确度、言语感染力）2．在工作中，与上级意见不一致，你将怎么办？你希望与什么样的上级共事？（处理各级关系、避免冲突）3．现在假设在公司面试过程中，你在门外等候时，另外两位参加面试人员由于言语不和而发生冲突，你将如何劝解他们？（应对突发事件的反应程度、提炼信息的准确性、解决冲突的能力）4．对这项工作，你有哪些可预见的困难？（长远规划意识）5．你为什么选择我们公司？我们为什么要录用你？（思辨能力、）五、面试流程：1）、介绍本次测评的岗位、指标、评价标准、人员安排及其他相关信息。
2）、负责应聘者抽签，安排应聘者的测评顺序。
3）、负责测评资料的准备（测评标准分解表、总经理面试评分表、评分标准表、测评结论统计处理表）4）、主考官就位，并做好测评准备。
5）、测评开始：（1）主考官进行测试并提问，记录应试者的客观表现6）、主考官及观察人员讨论并根据统计结果，对应聘者下结论。
面试流程图：场地安排：备注： 考官说明：被面试者需要依次入场，工作人员维持场内秩序。
被面试者工作人员六、附件：相关表格测评指标分解总经理面试评分表测试指标：组织协调能力和沟通能力评分标准表测评结论统计处理表七、在面试过程中需要注意的问题1、关于面试者得分的计算（1）、由负责统计整理的工作人员完成。
人才测评方案【范本模板】
天津农学院人员素质测评期末论文中文题目：天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施学生姓名房丹学院人文社会科学学院专业班级2013级人力资源专业 1班指导教师张洪霞成绩评定2014年11月天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施1。
测评背景为了适应天津银行全面推行人力资源改革，对该行的中层管理者人员(部门经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名,行长无法判断他们的能力，部分人员对传统的的测评方法有偏见。
在此基础上为银行设计竞聘上岗的人才测评方案.2.测评目的根据银行的发展要求，通过对竞聘员工的全面测评，了解每位竞聘员工的职业素质及其发展潜力,给银行提供每位竞聘员工的测评诊断报告，为银行招聘到优秀的部门经理.3.岗位说明部门经理岗位职责说明书4 测评方法体系的建构4.1 确定测评指标体系测评指标体系4。
2确定测评的方法1）职业素质测试2）半结构化面试3）无领导小组讨论面试4）案例分析讨论5）角色扮演6）公文处理5．方案的实施管理人员的测评方法主要有两种，一种是心理测验法，另一种是评价中心测验法.评价中心测评方法的中心思想是对具体真实的工作情景进行模拟测验,内容除了心理测验外，加入的一些情景测试，其主要形式有处理公文测验，角色扮演等。
这些情景测试是由专家根据具体的管理环境设计的，其程序也是标准化和规范化的，因此在测评特殊性方面比较客观准确，辅之以心理测试的一般性，使测评效果达到了最佳。
通常情况下，评价中心要使用4种测评方法和练习来进行测评。
实施过程需要2—3天完成.主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。
下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。
5.1心理测试天津银行此次人才测评方法采用网上测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试.本方案的测评测试基本职业素质，而不进行知识水平考试,为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。
以下是本方案基本职业素质测试表：测评实施进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供银行组织实施测试.人力部提供测评网址( 卡特尔16PF：http：//www。
人员素质测评设计方案
人员素质测评设计方案人员素质测评设计方案一、背景随着社会的发展和经济的进步，人员素质的提升对于企业的发展起着至关重要的作用。
在招聘、晋升、培训等人事管理过程中，进行人员素质测评是必不可少的环节，可以既提高人员的素质，又提高企业的绩效。
二、目的本人员素质测评设计方案的目的是帮助企业了解员工的素质，准确评估其在工作中的表现和潜力，为企业决策提供科学的依据。
三、测评内容和方法1. 综合素质测评通过对员工的学历、工作经验、语言能力、沟通能力、组织能力、抗压能力等综合素质进行评估，采用问卷调查、面试、核查资料等方法获取信息。
评分标准可以根据企业的具体需求进行设定，评估结果可以分为优秀、良好、一般和较差几个等级。
2. 专业能力测评根据员工所从事的岗位要求，对其专业知识、技能和工作能力进行测评。
可以采用笔试、实操演示、案例分析等方法进行测评，通过评分来评估员工的专业能力水平。
3. 领导才能测评对于担任管理岗位的员工，可以采用360度评估的方法，包括员工自评、上级评价、下级评价、同事评价和客户评价等方面，来评估其领导才能和管理能力。
4. 心理品质测评员工的心理素质对于工作表现和组织关系具有重要影响，可以通过心理测试、个性问卷、职业态度等方式进行测评。
评估内容涵盖情绪管理、态度稳定性、人际关系等方面。
五、测评流程1. 设计测评方案：根据测评目的和内容，设计相应的测评方案，并确定测评的形式和工具。
2. 信息搜集：根据测评内容，收集员工相关信息，包括个人信息、工作经验、业绩等。
3. 测评实施：根据测评内容和方法，组织员工参加相应的测试、问卷调查、面试等活动。
4. 数据分析：对收集到的测评数据进行统计和分析，得出评估结果。
5. 反馈和应用：将评估结果以报告的形式反馈给相关人员，帮助他们了解自己的素质及其在工作中的发展潜力，同时为企业的决策提供依据。
六、评估结果的应用1. 人事决策：根据员工的素质评估结果，进行招聘、晋升、培训等人事决策。
管理人员素质测评方案范例
管理人员素质测评方案范例管理人员是一个组织中至关重要的一环，他们的素质与能力直接决定了整个组织的运营效率和发展潜力。
因此，对管理人员进行素质测评非常必要。
本文将提供一个管理人员素质测评方案范例，以供参考。
一、测评目的与意义管理人员素质测评的目的主要是为了评估管理人员的工作能力、个人素养和领导能力等方面的综合水平，以便帮助企业更好地选拔和培养优秀的管理人员，促进企业的发展。
此外，管理人员素质测评还可以帮助管理人员了解自己的不足和优势，从而提高个人素质和工作绩效。
二、测评内容与方法1. 管理能力测评通过案例分析和模拟实战等方式，评估管理人员的领导力、计划能力、团队协作能力、决策能力等方面的能力。
2. 个人素养测评通过问卷调查和面试等方式，评估管理人员的道德素质、个人修养、团队协作意识、沟通表达能力等方面的素质。
3. 行为能力测评通过观察和联合考核等方式，评估管理人员在日常工作中的表现，如工作热情、工作态度、工作结果等方面的能力。
三、测评指标1.管理能力指标包括组织管理能力、计划能力、人际交往能力、决策能力、沟通能力等。
2.个人素养指标包括职业道德、人格品质、团队合作精神、自我认知和反思、持续学习精神等。
3.行为能力指标包括工作态度、工作效率、工作行动、工作创新等。
四、测评结果分析根据测评结果，对管理人员进行分类评级和能力特征分析，挖掘管理人员的优势和不足，帮助他们制定个人发展计划和完善管理工作。
五、测评工具与流程1.测评工具目前市面上有很多管理人员素质测评工具，如能力素质测评工具、领导力评估工具、综合素质测评工具等。
选用合适的测评工具需要根据具体的测评目的和对象进行选择。
2. 测评流程测评流程包括测评前准备、测评实施、结果评估等环节。
在测评前，应该明确测评目的和范围，并制定测评计划和安排有关人员。
在测评实施过程中，需严格执行测评程序和标准，依据测评结果进行评估和分类，最后制定有效的改进计划。
六、测评应用与实践管理人员素质测评可以广泛应用于企业招聘、晋升、培训和管理等环节。
人员素质测评设计方案
简介本文档旨在设计一个完整的人员素质测评方案，通过有效的评估和分析，帮助组织或企业更好地了解和培养员工的素质，提高员工的综合能力和工作满意度。
背景人员素质在组织和企业的发展中起着关键作用。
通过科学、全面、客观的素质测评，能够帮助企业更好地选派人员、进行职业规划、提供培训和发展机会等，提高员工在工作中的效率和满意度。
设计目标•提供全面准确的素质评估结果•确定人员的优势和待提升的能力•帮助员工进行职业规划和个人发展•为企业提供员工培训和人才储备的依据设计方案步骤一：需求分析在设计测评方案之前，首先需要进行需求分析，明确测评的目的和范围。
通过调研和访谈，了解组织或企业的需求，确定需要测评的素质维度和指标，以及对应的权重。
步骤二：设计测评工具根据需求分析的结果，设计具体的测评工具，包括问卷、面试题、组织行为观察等。
测评工具应该具备以下特点： - 有效性：能够准确评估人员素质 - 可靠性：测评结果稳定一致 - 客观性：避免主观偏见和歧视 - 适应性：适用于不同岗位和级别的员工步骤三：数据采集和分析使用设计的测评工具对员工进行评估，采集相关数据，并进行统计和分析。
可以采用定量和定性相结合的方法，综合考虑不同维度的素质指标，并给出评估结果。
步骤四：结果报告和反馈根据测评结果，生成个人和组织层次的结果报告。
个人层次的报告可以包括员工的优势和待提升的能力，以及相应的培训和发展建议。
组织层次的报告可以提供员工素质的整体情况和交叉分析，为企业的人才战略和培训计划提供依据。
步骤五：落实和跟踪根据测评结果和建议，制定相应的培训和发展计划，并跟踪员工的进展和反馈。
定期评估员工的素质和绩效，与前期评估结果进行对比和分析，以评估测评方案的效果，并进行相应的调整和改进。
优势和意义•通过人员素质测评，可以准确了解员工的优势和待提升的能力，为员工的职业规划和个人发展提供指导。
•通过测评结果，企业可以制定有针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和工作满意度。
设计部经理素质测评方案(1)
设计专业知识 管理专业知识 成本收益意识
个人内在素质—— 职业兴趣取向
心理素质
积极主动性
-7-
灵活性和适应
性
自我成就动机
思维分析能力
承受压力能力
创新能力
吃苦耐劳
信息调查与收
个人内在素质—— 集能力
专业技能
创新开发技能
时间管理能力
书面交流能力
人际关系营造
人际关系能力
能力 说服沟通能力
个人影响力
组织管理能力
负责项目工程的安全生产，做到文明施工
职责表述： 参与设计项目可研报告 职
责 四 工作 参加国内跟设计相关的学术研讨会
任务 参加设计创新相关的研讨培训
工作结 分送单
果
位
-3-
设计部经理素质测评方案
实地考察学习其他先进设计管理理念和经
验
职 职责表述： 完善设计部内部基础管理 责 工作 指导设计部人员工作，形成合理分工
团队建设和协 作能力 果断决策能力 领导指挥能力 管理绩效
-8-
设计部经理素质测评方案
设计部经理素质测评方案
组织计划能力
行为的结果导
向
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取
分数最高的 8 项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此
8 项素质的行为进行分级定义（如下表所示） 。
设计部经理胜任素质要素的分级定义表
情况做进一步的分析
一
能较全面地分析问题，能够分析决策的各
2~4
果断 般
种结果，能够提出一些建议供他人参考
10 决策
能够运用决策，客观地分析存在的问题，
良
能力
5~8 采取措施；积极与他人探讨，提出合理化
设计部经理岗位考核指标表
能力指标
权重
态度指标
权重
1．决策能力
20%
1．勇于承担责任
20%
2．沟通能力
20%
2．公平公正意识
20%
3．专业技能
20%
3．团队建设意识
20%
4．研究能力
20%
4．员工培养意识
20%
5．信息处理能力
20%
5．学习意识
20%
3．搜集各地材料的价格信息，了解市场行情；
市场调研、建立网络
10%
根据各地材料信息价格情况，为预核算提供参考数据
4．了解行业各种动态，掌握最新设计资料
行业协会信息及政府文件
20%
根据国家政策及市场需求，对信息进行处理，并及时调整市场方向
5．协调相关工作，了解合同大致需求
建立并执行制度
10%
建立设计、预核算制度，并根据合同要求，随时检查合同执表
关键业绩指标KPI
信息来源
权重
考核说明
1．制订全年设计计划并落实
设计计划、安排及工作总结
30%
包括对集团其他公司的设计计划分解等，考核计划的实施情况
2．制订全年预核算计划并落实
预核算计划、安排及工作总结
30%
包括对集团其他公司配套工程预核算计划分解等，考核计划的实施情况
项目经理(设计经理)考核规定
项目经理（设计经理）考核规定1 目的考核与评定是对项目管理人员在完成项目之后，对其在项目中承担的任务完成情况和表现给予鉴定，其结果将作为项目经理或设计经理选用的参考依据。
2 适用范围本规定适用于项目部任命的项目经理（设计经理）等从事项目管理的人员。
3相关文件《项目管理与实施手册第十二分册》（ PM-12-96 ）《项目组主要管理人员任命规定》（ QW-0408-95 ）4评定内容4．1 工作质量：是指项目经理（设计经理）自己的工作质量和对项目组总体质量及其他岗位工作质量的控制，少出差错，使上级放心。
4．2 工作效率：不只是完成任务的快慢，还包括是否具有完成项目所采用的手段，如计划性、条理性、规律性等良好的工作习惯。
4．3 成本意识：从项目开始能处处为国家精打细算，贯彻工厂设计模式改革的精神，严格设计、采购、施工以及项目的成本控制，节约投资。
4．4 合作精神：指在项目运作中同各方面的协作，包括项目组内部的各种关系协调、人员交流，也包括与业主、供应商、分承包方处理好各种工作关系。
4．5 纪律及责任感：除遵守规定的劳动纪律和外事纪律外，还要在工作上服从上级的安排，接受任务没商量；对工作的责任心程度，对工作的热爱程度，是否有事业心和对公司的热爱程度等。
4．6 工作经验及熟练程度：指过去完成项目的多少和质量的好坏，担任项目的经验或相关岗位的经验以及是否做过相同或相似项目，是否担任过项目中相同的角色等。
4．7 适应性：指相关知识的广度和深度，多方面的经验的能力。
4．8 语言能力：是否善于表达和交际，能否表达复杂的技术问题，使外行也能容易理解；在处理复杂有争议问题时如何使对方接受自己的看法等。
4．9 外语能力：海外项目需要外语熟练；国内项目也要与国外专利商、供应商或合作公司打交道，因此在工程中外语能力极为重要，包括阅读、听说交流和写作等方面。
4．10 写作能力：写作是信息沟通的良好基础。
包括工作计划、工作汇报、工作总结、技术说明、商业文件以及学术论文的写作能力。
关于公司对项目部经理年度任职测评实施方案的内容
关于公司对项目部经理年度任职测评实施方案的内容方案一关于公司对项目部经理年度任职测评实施方案的内容在当今竞争激烈的市场环境下，为了确保公司项目部的高效运作，提升项目经理的管理水平和业务能力，特制定本公司对项目部经理年度任职测评实施方案。
这不仅是对项目经理一年工作的总结和评估，更是为了公司未来的发展提供有力的人才支持和保障。
你说是不是？我们的目标那可是相当明确！要对项目部经理的工作表现进行全面、客观、公正的评价，发现其优点和不足，为公司的人才选拔、晋升、奖励和培训提供依据。
具体来说，就是要将测评结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中优秀的比例不超过 20%，良好的比例不超过 30%。
内部情况方面，咱们公司的项目部经理们在项目管理上有着不同的风格和方法，但总体上都能够按时完成任务。
然而，也存在一些沟通不畅、资源分配不合理的问题。
外部情况就比较复杂啦，市场竞争激烈，客户要求越来越高，政策法规也在不断变化，这都给项目经理们带来了不小的挑战。
下面来看看具体方案内容。
首先，成立测评小组，由公司高层领导、人力资源部门负责人和相关业务部门负责人组成。
然后，采用 360 度测评方法，包括上级评价、同事评价、下属评价和客户评价。
评价指标包括工作业绩、管理能力、团队建设、沟通协调和职业素养等方面。
工作业绩主要看项目进度、质量、成本控制等；管理能力看计划组织、决策指挥、创新能力等；团队建设看团队凝聚力、员工培养等；沟通协调看与上级、同事、下属和客户的沟通效果；职业素养看责任心、敬业精神、廉洁自律等。
风险评估与应对这一块可不能忽视。
可能存在的风险有评价数据不准确、评价人员不公正、被评价者不配合等。
应对措施呢，一是对评价数据进行多轮核实和验证；二是对评价人员进行培训和监督；三是加强与被评价者的沟通和解释，让他们明白测评的目的和意义。
效果评估也很重要。
评估指标包括测评结果的准确性、公正性、有效性，以及对公司人才管理和项目管理的促进作用。
部门经理竞聘评分标准
部门经理竞聘评分标准可以根据不同组织的需求和特定情况进行调整，以下是一些常见的评分标准作为参考：
1. 专业知识和技能（30%）：评估候选人在相关领域的专业知识水平以及掌握的技能，包括对部门业务的理解、行业趋势的把握、项目管理能力等。
2. 领导能力（25%）：评估候选人在团队管理、决策能力、沟通技巧、激励员工等方面的表现。
重点考察候选人的领导风格、能否建立良好的团队合作氛围以及对员工发展的关注程度。
3. 绩效和成果（20%）：评估候选人在过去的工作中取得的绩效和成果，包括完成的项目、推动的改进措施、财务指标的改善等。
重点考察候选人的目标达成能力和对业务增长的贡献。
4. 创新与问题解决能力（15%）：评估候选人在面对挑战和问题时的创新思维和解决方案能力。
重点考察候选人的创新意识、解决问题的方法和能力以及在不确定环境下的应变能力。
5. 战略思维与规划（10%）：评估候选人对业务发展的战略思考和规划能力，包括对市场趋势的洞察、业务增长的策略制定等。
重点考察候选人的战略眼光和对未来发展的把握能力。
评分标准可以根据具体情况进行调整，并且可能会因为不同组织的需求而有所差异。
在评估过程中，可以使用面试、案例分析、考核报告等多种方式进行综合评估，确保选择最适合的部门经理候选人。
1。
素质测评方案
第1篇
素质测评方案
一、项目背景
随着我国经济社会的快速发展，企业对人才的需求日益增长，同时对人才的综合素质要求也在不断提高。为适应这一发展趋势，提高员工素质，确保企业持续稳定发展，特制定本素质测评方案。
二、项目目标
1.科学、全面、客观地评价员工的专业技能和综合素质。
2.激发员工自我提升的积极性，提高员工的工作效率。
第2篇
素质测评方案
一、前言
随着市场竞争的加剧，企业对人才的需求越来越高，员工素质成为企业核心竞争力之一。为确保企业拥有一支高素质的员工队伍，本方案旨在建立一套科学、全面、客观的素质测评体系，以促进员工能力提升和企业的可持续发展。
二、目的与原则
1.目的
-公正、客观地评价员工的工作绩效和综合素质。
-激发员工自我提升意识，促进个人与企业的共同成长。
3.为企业选拔、培养、使用人才提供有力支持。
三、测评原则
1.公平公正：确保测评过程和结果的公平、公正、透明。
2.全面客观：从多个维度对员工进行评价，确保评价结果的全面性和客观性。
3.动态管理：根据企业发展需求和员工实际情况，对测评指标和标准进行动态调整。
4.以人为本：关注员工成长，促进员工全面发展。
2.原则
-公平性：确保测评过程和结果的公平性，避免人为因素干扰。
-客观性：以数据和事实为依据，确保评价结果的客观性。
-全面性：从多维度、多角度对员工进行评价，全面反映员工素质。
-动态性：根据企业发展阶测评内容包括以下四个方面：
1.专业能力：员工在岗位中所展现的专业技能和知识水平。
2.工作态度：员工的工作热情、责任感、团队协作等方面的表现。
3.综合素质：包括沟通能力、创新能力、应变能力等。
链家地产经理人员测评方案设计与实施
链家地产经理人员测评方案设计与实施一、前言作为目前国内最大的房地产中介公司之一，链家地产有着庞大的经理人员团队，如何评估和提高这些人员的能力，是公司发展的重要问题之一。
本文将就链家地产经理人员测评方案的设计与实施进行阐述。
二、背景链家地产属于新型企业，要求每一位员工都必须具备相应的工作能力和素质。
尤其是经理人员，他们直接面对客户，并对下属进行指导和管理，因而需要更高的工作能力和管理素质。
为了确保链家地产经理人员能够顺利地完成各项工作任务，在工作能力和管理素质方面进行测评和提升显得尤为重要。
三、设计方案1.指标设计经过与链家地产各级领导和实际工作人员多次交流、分析和研究后，我们制定了符合公司特点的经理人员测评指标。
具体指标包括：团队建设能力、资深度、人际关系处理能力、组织协调能力、工作情况、销售业绩、团队士气、自我学习能力、沟通能力等。
根据测评指标，精益求精，我们制定出适应公司需要的问卷，确保测评问卷的客观性、科学性和实用性。
问卷设计需要关注的问题主要包括：（1）问题的明确性；（2）问题内容的丰富性；（3）回答方式的合理性；（4）量表的使用方法。
3.测评流程设计测评流程是保证测评有效性的重要环节，我们将测评流程设计分为三个部分：（1）线下评估：运用多维度的数据，对经理人员进行线下考核，并为团队进行辅导和培训。
（2）数据汇总分析：通过回收问卷和实际数据汇总，初步分析得出综合测评结果和团队表现外部因素分析。
（3）数据应用：分析每个经理人员的具体情况，通过数据应用，给出合理的建议和措施，用以改善和提高工作效率和管理能力。
四、实施流程1.方案宣传为了让员工们能了解和全面认识经理人员测评方案，我们在公司内部进行了相应的宣传。
在测评实施前，我们通过公司邮箱和微信群，给每个员工发放详细的测评计划和说明，让员工们对测评有所预期，并有所准备。
为确保测评结果的真实性，我们制定了相应的问卷回收标准，严格控制问卷的有效性，过程中保护问卷回收的秘密性，确保评估结果的客观性与准确性。
人员素质测评方案设计
人员素质测评方案设计
人员素质测评方案设计包括以下步骤：
1. 明确测评目的：首先确定测评的目的，例如是否用于招聘、晋升、培训等，这有助于确定测评内容和测评方式。
2. 确定测评内容：根据目的确定需要测评的素质和能力，例如专业知识、沟通能力、团队合作等。
可以参考公司内部的岗位要求和职业发展规划。
3. 设计测评方式：根据目的和内容选择合适的测评方式，可以包括笔试、面试、职业测评问卷、观察评估等。
可以根据目的和内容确定每种测评方式的比重。
4. 制定测评标准：根据测评内容和目的，明确每个素质或能力的具体表现和评分标准。
可以参考已有的岗位能力模型或职业标准，也可以进行专门设计。
5. 实施测评：根据设计好的测评方案，组织实施测评。
确保测评过程公正、客观、合法，并保护被测评者的隐私。
可以分为不同阶段，如初选、复试、终试等。
6. 分析测评结果：对测评结果进行分析和解读，比较不同候选人之间的差异，明确每个人员在不同素质和能力上的优势和短板。
可以使用统计分析工具和评估报告。
7. 提供反馈和指导：根据测评结果，给出相应的反馈和指导，
包括肯定优势、指出不足、提出进一步发展的建议。
可以通过面谈、报告和培训等方式进行。
8. 跟踪评估效果：在一段时间后，对已经经过测评和指导的人员进行跟踪评估，评估其在提高素质和能力方面的进展效果。
可以根据评估结果进行持续的能力发展计划。
需要注意的是，在设计人员素质测评方案时，应遵循公平、公正、合法、科学的原则，尽量避免主观性和个人偏见的影响，确保测评结果的可靠性和有效性。
链家地产经理人员测评方案设计与实施
链家地产经理人员测评方案设计与实施链家地产是中国领先的房地产经纪企业，拥有全国覆盖的销售网络，近年来取得了快速的发展。
为了促进企业的管理水平和销售能力的提高，链家地产设计并实施了地产经理人员测评方案。
一、方案设计1.目标与目的链家地产经理人员测评方案的目标是通过对经理人员的综合评估，确定其在管理和销售方面的实际水平，为企业提供人才管理、选拔和晋升的科学依据。
2.测评内容链家地产经理人员测评方案的内容主要分为两个方面：管理评价和销售评价。
（1）管理评价主要包括领导力、决策力、执行力、组织协调能力等方面的测评；（2）销售评价主要包括市场分析、销售技巧、客户服务和业绩等方面的测评。
3.测评形式链家地产经理人员测评方案主要采用多种形式：（1）问卷调查：通过对经理人员进行问卷调查，了解其实际管理和销售情况；（2）面试：通过面对面的交谈和考场模拟等方式，结合现实情况考察经理人员的管理和销售能力；（3）绩效考核：通过对经理人员的绩效考核，了解其在管理和销售方面的实际表现。
4.测评标准链家地产经理人员测评方案的测评标准主要分为管理和销售两个方面，其中可量化的考核指标采用加分制，综合后计算得分。
同时，测评标准也综合考虑了企业的实际情况和经理人员的实际情况。
二、方案实施链家地产经理人员测评方案实施的流程如下：1.确定测评对象：经理人员集体自愿，企业根据实际情况和发展需要筛选出测评对象。
2.准备工作：制定测评方案，明确测评内容、形式和标准；准备必要的问卷调查、面试和考核材料。
3.进行测评：实施问卷调查、面试和绩效考核，针对经理人员的管理和销售两个方面进行综合评估。
4.汇总数据：对测评数据进行汇总和分析，得出每个经理人员的测评得分和素质评价。
5.评估结果：针对测评结果，进行经理人员的素质评价，为企业制定合理的人才管理、选拔和晋升方案提供科学依据。
三、方案效应1.促进了企业管理水平和销售能力的提高；2.提高了经理人员的管理和销售水平，为个人和企业的发展提供了保障；3.促进了企业的人才管理和晋升制度的完善，提高了员工的福利待遇和企业凝聚力。
链家地产---经理人员测评方案设计与实施(DOC10页)
链家房地产公司人力资源部经理人员测评方案设计与实施1 公司布景链家创立于2001年11月12日，颠末了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构成立了持久友好的合作关系。
十年多来，链家的复合增长率超过了100%。
链家地产是以地产中介业务为核心全面开展的房地产综合效劳体，体系内囊括地产，金融和商业三个局部，业务范围涉及房屋代办署理、房屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证打点、按揭贷款、房地产投资咨询等。
链家地产最终目标是成为一家受人尊敬的提供房屋经纪效劳的上市公司，成为全国房地产效劳行业的领跑者。
2 测评目的按照企业战略开展的需要，对人才的渴求更是强烈，而该公司急需一名人力资源经理。
在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。
在链家公司竞聘时期到临时，但愿通过测验考试更为科学的人才评级的方法，打破原有的竞聘方式和制度，是以竞聘者的打点能力和胜任本质为考察内容，按照该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人力资源经理。
为组建一支打点能力强的，有竞争力的打点团队，协调员工关系，将现有人员搭配形成最优化的团队形式。
通过对候选人进行综合笔试、布局化面试和心理测评，考察候选人的专业常识、打点能力、协调能力、个性特征等，了解候选人的综合本质及岗位胜任力潜力情况，从而为准确地选拔企业打点人才提供科学的依据，为公司录用人力资源经理职位提供工作态度、个性、能力状况等方面信息。
3 岗位说明通过阐发人力资源部经理的工作了解其工作职责、任职资格。
颠末阐发，得出该岗位所需要的胜任能力。
3.1 组织带领能力人力资源经理作为企业的打点协调者，他的工作对象不仅仅局限于对本部分的员工，并且还包罗其他部分的员工。
在日常生活中，他必需协调不同部分之间、单个部分和企业总体之间的关系。
这些工作无不表达人力资源经理的组织带领能力。
如今，每一个拥有核心竞争力的企业都有优秀的企业文化。
人才测评建议书和方案范例5篇
人才测评建议书和方案范例5篇人才测评建议书和方案范例1银行竞聘岗位（部门经理）的人才测评方案一．测评背景某国有商业银行刚刚上市，为此该行实行全面推行人力资源改革，对该行的中层管理者人员（部门经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名，行长无法判断他们的能力，部分人员对传统的的测评方法有偏见，有事就马上往上级报告。
请专业银行银行为银行设计竞聘上岗的人才测评方案。
二．测评目标根据银行的发展要求，通过对竞聘员工的全面测评，了解每位竞聘员工的职业素质及其发展潜力，给银行提供每位竞聘员工的测评诊断报告，为银行招聘到优秀的部门经理。
三．测评解决方案 1. 确定测评指标体系1测评指标体系2.确定测评的方法 1）．职业素质测试2）.半结构化面试3）.无领导小组讨论面试4）．案例分析讨论5）．角色扮演6）．公文处理四．测评实施方案设计实施方法管理人员的测评方法主要有两种，一种是心理测验法，另一种是评价中心测验法.评价中心测评方法的中心思想是对具体真实的工作情景进行模拟测验，内容除了心理测验外，加入的一些情景测试-其主要形式有处理公文测验，角色扮演等.这些情景测试是由专家根据具体的管理环境设计的，其程序也是标准化和规范化的，因此在测评特殊性方面比较客观准确，辅之以心理测试的一般性，使测评效果达到了最佳。
通常情况下，评价中心要使用4种测评方法和练习来进行测评。
实施过程需要2到3天完成。
主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。
下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。
1．心理测试本银行此次人才测评方法采用网上测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。
本方案的测评测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。
以下是本方案基本职业素质测试表：进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供银行组织实施测试。
人力部提供测评网址( 卡特尔16PF：/psytest/psytest6.htm；霍兰德职业倾向测验：/hld.php)，跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。
产品经理测评方案
产品经理测评方案目标产品经理的工作是负责产品的规划、设计和推广等工作，对于一个公司的产品质量和市场竞争力起着至关重要的作用。
为了确保产品经理具备必要的能力和素质，我们需要建立一个全面的测评方案，以评估他们在不同方面的表现和能力水平。
该测评方案的目标如下：1.评估产品经理在市场调研、需求分析、产品规划、团队协作等方面的能力；2.发现产品经理在工作中存在的问题和不足，为其提供进一步培训和发展方向；3.了解产品经理对于行业动态和用户需求变化的敏感度，以及对竞争对手情况的了解程度；4.提高整个团队的专业水平，提升公司产品质量。
实施步骤步骤一：确定测评指标首先，我们需要确定一组全面且具体的测评指标，用于评估产品经理在不同方面的能力和表现。
这些指标应该包括但不限于以下几个方面：1.市场调研能力：包括市场分析、用户调研、竞争对手分析等；2.需求分析能力：包括用户需求挖掘、需求整理和需求优先级确定等；3.产品规划能力：包括产品定义、产品路线图制定和产品特性设计等；4.团队协作能力：包括与开发团队的沟通协调、项目管理和团队合作等；5.行业动态敏感度：包括对于行业趋势和技术变化的了解程度；6.用户导向思维：包括用户体验设计和用户反馈处理等。
步骤二：制定测评方案基于确定的测评指标，我们可以制定一套完整的测评方案，具体步骤如下：1.设计问卷调查：通过设计问卷调查，收集产品经理在各个指标上的自我评估数据。
问卷应该结构清晰，问题具体明确，并充分考虑到不同层次的产品经理。
2.进行面试评估：根据自我评估数据，选取一部分表现较好或较差的产品经理进行面试。
面试过程中可以通过提问、情景模拟或者案例分析等方式来评估其在各个指标上的实际表现。
3.360度评估：除了自我评估和面试评估外，还可以邀请产品经理的直接上级、同事和下属参与到测评过程中。
他们可以通过观察、交流和反馈等方式提供对产品经理能力的评价，从而获得更全面的数据。
4.综合评估结果：根据以上三个环节收集到的数据，对产品经理在各个指标上的表现进行综合评估，并给出相应的分数或等级。
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设计部经理素质测评方案小组成员：张建炜（组长）黄文凯田静莹指导老师：***一、测评目标及其任务测评目标：通过选拨设计部经理，对相关人员进行素质测评，挖掘公司优秀的储备人才，增强企业竞争力。
测评任务：1、对于公司后备人才进行综合素质测评，明确后备人才优势和不足。
2、针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。
3、帮助该企业高层领导了解后备人才的整体能力特点，对后备人才的培养从而增强企业的竞争力。
二、岗位说明书岗位名称设计部经理岗位编号所在部门设计部岗位定员直接上级设计部总监工资等级直接下级设计部研发人员岗位分析日期1.本职：负责主持设计部的日常工作，并向设计总监、公司领导汇报日常工作，执行和向下传达公司的各项工作指令。
职责与工作任务:职责职责表述：参与设计研发项目开发和投资分析工作结果分送单位一工作任务参与项目开发前期的投资分析、设计、调研等项目的策划工作。
参与作出近期规划，期限一般为3至5年对研发部的人员、资金及各项资产进行分析编制设计部的工作职责。
建立研发部的沟通渠道，使之正常运转职责二职责表述：负责开展设计的输入、验证、输出、确认的评审工作，控制设计的质量。
工作结果分送单位工作任务负责组织设计管理建立健全财务核算体系和核算制度合理组织施工现场的人、财、物等生产要素，实现计划目标职责三职责表述：参与总体规划的分析任务工作结果分送单位工作任务分析设计研发项目市场确定研发项目的要点参与研发技术的开发及技术人才培训负责项目工程的安全生产，做到文明施工职责四职责表述：参与设计项目可研报告工作结果分送单位工作任务参加国内跟设计相关的学术研讨会参加设计创新相关的研讨培训实地考察学习其他先进设计管理理念和经验职责五职责表述：完善设计部内部基础管理工作结果分送单位工作任务指导设计部人员工作，形成合理分工主持项目工作会议，审定签发对内、外各职责六职责表述：定期和公司沟通，回报工程进展情况工作任务定期或不定期向公司领导、职能部门报告随时报告重大问题或紧急情况做好施工资料的收集整理，对施工项目进职责七职责表述：负责公司授权范围内项目部的其他工作权力：权限一：项目决策权和设计指挥权权限二：材料询价和设备租赁权权限三：组织选聘设计部成员的建议权力权限四：对进入项目的管理人员有考核、奖罚和解聘建议权权限五：劳务选择和专业分包建议权权限六：授权范围内费用支出的批准权权限七：下级发生争议的裁决权工作协作关系：内部协调关系公司各部门、设计部外部协调关系外部协助合作部门所需记录文档：汇报文件或报告工作总结任职资格：教育水平本科或具有高级职称专业与设计研发相关专业经验具有符合设计部要求的资质和3年以上经验掌握设计、研发等有关知识知识具有组织管理、企业管理与公共关系等有关知识技能技巧项目管理技能、沟通技能、设计创新技能培训经历设计开发知识及技能、项目管理工作条件及其它使用工具计算机、打印机、电话，设计相关设备等设备工作环境办公室，研发室工作时间工作时间比较忙特征备注：以下针对设计部经理岗位素质要求，运用测评指标设计制定设计部经理的人才测评方案：三、构建设计部经理胜任素质模型1、初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素。
设计部经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素个人影响管理专业知识技术设计专业知识创新开发技能职业兴趣取向书面交流能力管理绩效信息调查和收集能力自我成就动机时间管理能力承受压力能力人际关系营造能力吃苦耐劳自我成就动机创新能力成本收益意识灵活性和适应性积极主动性组织计划能力团队建设和协作能力思维分析能力行为的结果导向领导指挥能力果断决策能力Array设计部经理胜任素质模2、将胜任素质要素分类首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对设计部经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素重要程度调查评分1～6分6（含）～8分8（含）～10分个人内在素质——专业知识设计专业知识管理专业知识成本收益意识个人内在素质——心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力吃苦耐劳个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力创新开发技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
设计部经理胜任素质要素的分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义11 组织计划能力差 1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表一般2~4善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划良好5~8有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系优秀9~12 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行12 说服沟通能力差 1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性一般2~4论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸良好5~8能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见优秀9~12能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳9 人际关系营造能力差 1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系一般2~4在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系良好5~8在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访优秀9~12 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务11 团队建设和协作能力差 1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权一般2~4保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足良好5~8将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务优秀9~12拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感9 思维分析能力差 1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序一般2~4能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考良好5~8考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果优秀9~12 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略10 果断决策能力差 1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析一般2~4能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考良好5~8能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持优秀9~12善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议11 设计创新能力差 1 有创新能力，有一定的设计基础一般2~4能够将创新能力发散并运用于设计上，并且能够实施良好5~8有较强的创新能力和设计能力优秀9~12 能够在设计上提出创新性的建议，并且能够很好的实施。
8成本收益意识一般2～4有一定的成本意识，但未采取措施控制成本良好5～7掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中优秀8～10熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理设计项目和管理项目。
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
设计部经理8项胜任素质权重表胜任素质要素重要程度调查得分权重设计创新能力11 11/81=13.5% 果断决策能力10 10/81=12.3% 思维分析能力9 9/81=11.1% 成本收益意识8 8/81=9.9% 人际关系营造能力9 9/81=11.1% 说服沟通能力1212/81=15.1%组织计划能力11 11/81=13.5%团队建设和协作能1111/81=13.5%力总分81 100%四、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为事件访谈法、管理游戏、公文筐测验，最终决定胜出者。
若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。
五、实施测评1、本项目所采用的测评方法包括两部分：第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。
使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。
其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。
第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。
对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。
2、评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：（1）熟悉本次测评流程（2）熟悉本次测评材料（3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准（4）共同学习和明确本次测评的注意事项等3、测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。