波特竞争战略轮盘模型
波特五力分析模型
波特五力分析模型简介：波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
模型图解：五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：波特五力分析模型与一般战略的关系：波特五力分析模型的缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
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轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。
根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。
他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。
“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。
竞争战略轮盘内在关系轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
波特理论 五力模型
三种竞争战略简介
2. 差异化战略的适用条件：
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视 为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异领先战略的基本特征 ：
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具 有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服 务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
3
集中战略又称目标集聚战略：是指把经营战略的重点放在一个特定
的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服 务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势， 而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的 产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是 企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一 定的不足。 在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时， 可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低 价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略， 就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
三种竞争战略简介
3.集中战略适用条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞 争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标 市场的需求 市场特征： 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有 能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强 度等方面具有相对的吸引力
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
波特五力分析模型简介
波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
编辑波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：供应商的议价能力" title='2'>1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
用波特五力模型分析 一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
企业战略制定模型——波特五力量分析介绍
波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
五力量分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五力量分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及最后一点，来自目前同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和公司情况的不同而变化，如下图所示。
潜在的行业新进入者的威胁一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的抱负。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服障碍。
进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。
进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法或政府行为、差异化等。
对于上述威胁，公司需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。
波特的竞争战略模型
波特的竞争战略模型迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。
集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。
差异化在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。
组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。
美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。
在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。
2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。
为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。
该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。
设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。
美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。
为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，不管是国内还是国际，不管是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力与水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最要紧的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司务必在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业务必对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或者大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个要紧因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相关于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或者间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，特别是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
波特五力分析模型课件
技术壁垒
评估行业的技术壁垒，了解潜在进入者进入市 场的难度。
资本需求
分析潜在进入者在进入市场时所需的资本需求， 了解潜在进入者的资金实力。
替代品的威 胁
替代品的性能和价格
分析替代品的性能和价格，了解替代 品对行业内的竞争压力。
技术创新速度
评估法律法规和政策环境对替代品的 影响，了解替代品在市场上的合法性 和可行性。
和难度。
供应商的谈判能力和集中度
分析供应商的谈判能力和集中度， 了解供应商对企业的影响力。
供应商的利润空间
评估供应商的利润空间，了解供 应商对价格的敏感度和议价能力。
买方的议价能力
买方的数量和实力
分析买方的数量和实力，了解买方对企业的 议价能力。
买方的谈判能力和集中度
分析买方的谈判能力和集中度，了解买方对 企业的影响力。
案例三：餐饮行业的波特五力分析
消费者需求多样化，业内竞争激烈
餐饮行业消费者需求多样化，从口味、环境到服务质量都有不同要求。这使得企业需要不断创新以满 足消费者需求。同时，由于进入门槛相对较低，业内竞争也非常激烈。
THANKS
波特五力分析模型的重要性
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行业盈利潜力评估
通过波特五力分析，企业可以了解行业的盈利潜力，从而制 定合理的战略规划。
竞争优势识别
企业可以利用波特五力分析，识别自身的竞争优势和劣势， 从而制定有效的竞争策略。
投资决策支持
投资者可以通过波特五力分析，评估行业的投资价值和潜在 风险，从而做出明智的投资决策。
消费者的转换成本
评估消费者从现有产品转向替代品的 成本，了解替代品对消费者的吸引力。
法律法规和政策环境
分析行业内的技术创新速度，了解新 技术对现有产品的冲击和替代品的出 现速度。
波特五力模型如何影响企业的市场定位和竞争策略？
波特五力模型如何影响企业的市场定位和竞争策略？波特五力模型如何影响企业的市场定位和竞争策略引言波特五力模型是由迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种分析企业竞争环境的工具，主要用于确定企业在特定行业中的市场定位和竞争策略。
本文将探讨波特五力模型对企业市场定位和竞争策略的影响。
波特五力模型概述波特五力模型包括：行业内竞争力量、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过分析这五个方面，企业可以更好地了解行业竞争状况，从而制定相应的市场定位和竞争策略。
影响市场定位的因素行业内竞争力量行业内的竞争力量直接影响着企业的市场定位。
竞争激烈的行业，企业需要不断创新、提高产品质量和服务水平，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁也会影响企业的市场定位。
如果行业被潜在竞争者看好且具备进入壁垒较低，企业需要采取措施来保护自身市场份额，例如加强品牌建设、提高技术门槛等。
替代品的威胁替代品的威胁对企业的市场定位也有重要影响。
如果市场上有类似产品或服务的替代品，企业需要在市场中突出自身特点，增加产品或服务的附加值，以提升市场竞争力。
影响竞争策略的因素供应商的议价能力供应商的议价能力对企业的竞争策略有影响。
如果供应商的议价能力较强，企业可能需要寻找替代供应商或者与供应商进行谈判以降低成本。
顾客的议价能力顾客的议价能力也会影响企业的竞争策略。
如果顾客有较强的议价能力，企业可能需要调整价格策略或提供更优质的产品和服务，以更好地满足顾客需求。
结论波特五力模型能够帮助企业全面了解竞争环境，从而制定更有效的市场定位和竞争策略。
行业内竞争力量、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力都是决定企业竞争地位和策略的重要因素。
企业应充分运用波特五力模型分析，并根据分析结果制定相应的市场定位和竞争策略，以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
以上是一份关于“波特五力模型如何影响企业的市场定位和竞争策略”的文档，它介绍了波特五力模型的概述，并探讨了该模型对企业市场定位和竞争策略的影响。
产业分析模型
一、PEST分析法——宏观环境分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
PEST分析法.docx二、波特五力模型——竞争战略决策波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
波特五力模型.docx三、麦肯锡7S模型——企业组织七要素-战略执行麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
麦肯锡7S模型.docx四、波士顿矩阵——分析和规划企业产品组合波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵.docx五、战略钟模型——企业战略选择分析工具战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
波特五种竞争力模型分析
波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
波特竞争力模型战略管理中的应用
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论 坛 FORUM
就看每个购买者对市场投入的多少来决 主要是由于报复的可能性，取决于相关 多因素有关。
定了，供应商会从中获取利益。 （2） 制造商的财务状况，财务状况对公司的
一般来说，以下情况意味着行业内
每个供应商的产品都具有一定的特征， 长远及可持续发展有着举足轻重的效 现有企业之间的竞争加剧：行业进入壁
每个特征都有其被购买者购买的吸引 用，固定资产规模和行业增长率更会对 垒越来越小，竞争对手越来越多，竞争
力，因此买方难以转换，或转换成本过 其产生强烈的波动，正如蝴蝶效应一般， 对手越来越广，市场趋于成熟，产品需
高，或难以找到可与供应商产品竞争的 产生的后果早晚要发生，越早提出解决 求增长缓慢，竞争对手试图通过降低价
四、新进入者的威胁
低降价成本，或通过增加产品的差异， 于行业中的现有公司，还包括新的实体
当新人带来新的生产能力和新的工 否则销售和利润增长的目标可能会被打 和替代品。 对波特模型的五种模型的分
业资源时，他们希望赢得现有公司的市 乱 ; 第三，来自替代制造商的竞争强度 析有助于我们了解更完整的竞争对手。
替代品。 （3）供应商将来可以轻松实 的办法越好。 简而言之，新公司进入某 格来竞争，竞争对手提供几乎相同的产
现前向联合或一体化，买方难以进行后 个行业的可能性取决于参与者对潜在收 品或服务，用户转换成本低，如果战略
向联合或一体化。
益的主观估计的相对大小，购买成本和 行动成功，其收入显着，具有强大外部
场份额，这可能导致与现有原材料和市 取决于买方产品的转换成本。简而言之， 进入的威胁取决于进入障碍。 进入障碍
场份额的较大竞争，这也会对其下游和 更换成本越低，质量越高，客户转换成 是必须克服希望成功竞争的新进入者的
产业分析模型
一、 PEST剖析法——宏观环境剖析PEST剖析是指宏观环境的剖析， P 是政治 (politics)，E是经济(economy) ， S是社会 (society)，T是技术(technology)。
在剖析一个公司公司所处的背景的时候，往常是经过这四个因向来进行剖析公司公司所面对的状况。
PEST 剖析法.docx二、波特五力模型——竞争战略决议波特五力模型是迈克尔·波特（ Michael Porter ）于 20 世纪 80 年月初提出，它以为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着家产的吸引力以及现有公司的竞争战略决议。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜伏竞争者进入的能力、代替品的代替能力、供给商的讲价还价能力、购置者的讲价还价能力。
波特五力模型.docx三、麦肯锡 7S 模型——公司组织七因素- 战略履行麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) ，简称7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的公司组织七因素，指出了公司在发展过程中一定全面地考虑各方面的情况，包含构造（structure ）、制度（system）、风格（style ）、职工（ staff ）、技术（skill ）、战略（strategy ）、共同的价值观（ shared values ）。
麦肯锡7S模型 .docx四、波士顿矩阵——剖析和规划公司产品组合波士顿矩阵以为一般决定产品构造的基本因素有两个：即市场引力与公司实力。
市场引力包含企业销售量（额）增添率、目标市场容量、竞争敌手强弱及收益高低等。
此中最主要的是反应市场引力的综合指标——销售增添率，这是决定公司产品构造能否合理的外在因素。
波士顿矩阵.docx五、战略钟模型——公司战略选择剖析工具战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（ Cliff Bowman）提出的， " 战略钟 "是剖析公司竞争战略选择的一种工具，这类模型为公司的管理人员和咨询顾问供给了思虑竞争战略和获得竞争优势的方法。
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轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。
辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。
经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。
这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。
根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。
这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。
正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
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第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？
第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？
第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。
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和历史状况。
1、客户资源
的要求。
例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。
此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。
7、技术实力
考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。
一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。
在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。
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案例二：XY建筑企业市场竞争分析[2]
a战略轮盘分析机理
轮盘中心是公司的总目标,既关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的总体目标13刀.竞争战略轮盘分析见图所示。
辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目下，根据公司的活动简要说明该职能范围中的主要经营方针。
图：竞争战略轮盘分析
2004年B建筑市场份额分布图
（4）销售
XY建筑企业作为建筑施工项目，由于只和营销中间商大交道而不是和最终消费者见面，因此企业所做的销售工作主要是如何争取到施工项目，在楼盘招标报价中取胜。
（5）分销
（6）制造XY建筑企业的子公司内又建筑产品（如预制板防盗门等）生产线，这样就可以在施工项目中内部采购从而减少了一些采购成本，在制造生产工艺过程中子公司也是非常重视产品质量，销路良好。
（7）劳动力。