房地产开发项目成本控制PPT课件

采购招标
1 理念与方法
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目标成本的形成过程
新 项 目 发 展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材料采购施工组织与
竣 工 结 算
成
测目
测目
本
算标
算标
目
估 算
成 一本
二成 本
标
成
本 目标成本形成
1 理念与方法
动
结
态
分算
成
析成
本
本
目标成本执行
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房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
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如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
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责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
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2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
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房地产开发成本的构成
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房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
结果。
1 理念与方法
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项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
项
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
目
盈 利
全成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
1 理念与方法
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动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本
合同性成本
非合同性成本
已结算成本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
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目标成本的动态管理
偏差
成本信息月报分析
动态成本信息 反馈
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
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动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
1 理念与方法
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如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
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相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
盈利总目标
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
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目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
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房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
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房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
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房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
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基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
房地产经营负责人培训课程
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理