案例3

【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。谈判因此破裂，吕福源毅然回国。因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。

在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。投之以桃，报之以李。

1)平等原则。平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、

小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。 2）互利原则。互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。 3）合法原则。合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。 4）信实原则。信实原则即守信与诚实原则。进行谈判诚实、守信至关重要。所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。 5）求同原则。求同原则也叫协商的原则，是指谈判中面对利益分歧，从大局着眼，努力寻求共同利益。求同原则要求谈判各方首先要立足于共同利益，要把谈判对象当作合作伙伴，而不仅视为谈判对手。同时要承认利益分歧，正是由于需求的差异和利益的不同，才可能产生需求的互补和利益的契合，才会形成共同利益。6)事人有别原则。由于商务谈判所涉及的是有关双方利益的事物，而不是谈判者，参加谈判的人只是事物的载体，谈判桌上发生冲突的是事物。 7）把立场与利益公开原则。谈判者所持的立场与其所追求的利益是密切相关的。

8）坚持客观标准的原则。 9）时间与地位的原则。是指在谈判过程中时间和地位这两个因素非常重要。 10）信息原则。信息决定谈判的地位和力量，谈判是一个信息不对称到对称的过程。 11）注意心理活动的原则。谈判是和人在谈判，人的心理活动直接影响其行为。12）科学性与艺术性相结合的原则。

谈判是一门科学，同时又是一门艺术，是科学性与艺术性的有机结合。

企业战略管理的过程

战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

一、战略管理的涵义

一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

二、战略管理的过程

战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。

1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析，打下良好坚实的基础。战略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。

2、战略制定

战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

(1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

(2)战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。

3、战略实施

战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：

(1)公司治理结构 (2)组织结构 (3)资源配置

4、战略评价与变革

战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。

由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。

三、战略管理的任务

战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。

四、战略管理的层次

一般来说，拥有多个战略业务单位(Strategic Business Unit，以下简称SBU)的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略(Corporate-level Strategy)、业务层战略(Business Unit Strategy)和职能层战略(Functional-level Strategy)。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。

1、公司层战略

又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战