企业文化“三问”

企业文化“三问”
一、企业文化应当怎么做
企业文化不是流于遣词造句的表面文章，而是一种变革的力量，且这种力量带来的变革一定是结构性的。

所谓结构性变革，指涉及价值观念、组织战略、企业运营、管控模式、人力资源以及行为方式的变革。

2013年6月，当我应邀走进一家国有企业做企业文化咨询时，发现该企业几乎所有的高管对企业文化的认知还停留在10年前。

长期以来，许多企业无论在理论上还是实践上对企业文化是什么、怎么做都存在着很深的误读。

所以，虽然这些企业发行了文字华丽、印刷精美的《企业文化宣传手册》，或将文化理念以文化展板的形式挂在墙上，但我发现大多数员工对它们都不屑一顾，结果企业文化成了摆设和标签。

企业文化理论奠基者之一、美国管理学家埃德加?沙因（EdgarH.Schein）在其著作《企业文化生存指南》中曾指出，“对一个组织来说，不能理解文化并认真对待它会产生灾难性后果。

肤浅地、表面地理解文化和根本不理解文化同样危险”。

我有幸与北京华夏基石企业文化顾问公司（以下简称
“华夏基石”）的同人们一起做过一些企业文化咨询项目，从中受益匪浅。

企业文化咨询项目需要咨询团队、客户尤其是企业的主要领导共同努力。

他们在一些关键点，如对企业核心价值理念的认知和表述上能否趋同，是项目能否成功的关键。

我也由此对华夏基石的企业文化创作思想和文本模式有了较深刻的理解，这极大地影响了我对企业文化的实践和探索。

按照华夏基石的认知系统（这个认知系统曾产生过《华为基本法》《华侨城宪章》《东风日产行动纲领》等在中国具有影响力的企业文化成果），我列出了以下企业文化大纲，当我把该大纲提报给客户时，他们一眼就能看出其中的价值以及与众不同之处。

第一章基本价值理念
第二章经营战略方针
第三章组织管理之道
第四章人力资源策略
第五章员工职业操守
文本以条目形式呈现，最终定稿为60条（这一文本被该公司称为“文化纲领60条”）。

该文本涵盖了企业的核心价值系统、行为方式以及一系列内外部重大关系，超越了企业文化文本的遣词造句时代。

正因为如此，它才有望成为企业生存的武器、发展的灯塔、引领的火炬。

“文化纲领60条”的修订历经一百多天，该公司上下经过广泛讨论，6易其稿，最终成稿为3892个字。

该文本获得了业内专家的高度评价和客户的高度认同。

该公司董事长在企业文化宣贯大会上激动地说：“对我们这个年轻的公司来讲，现在有了两块基石，一块是‘公司章程’，一块是‘文化纲领’。

有了这两块基石，我们的事业就能够坚如磐石，基业长青。

”
二、企业文化究竟是什么
毛泽东曾经说过，“没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。

在当下的语境，如果套用毛泽东的这句话，我可以这样说，没有文化的企业是短视的企业，短视的企业是做不强、走不远的。

那么，企业文化是什么呢？企业文化是一个企业的多数员工在经营实践中凝结起来的趋同的价值主张和行为方式。

我们永远不可能也不应当要求全体成员高度认同某种文化，但对一个组织而言，多数人趋同的价值主张和行为方式却十分重要，因为主旋律或主流价值观决定着一个组织的存在价值和未来走向。

我们不能把握公司的未来，但可以提出一些基本假设。

这需要建立一系列价值系统对公司的存在和未来、用人标准、行为方式、价值等做出回答。

联想的核心价值观是“成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新”。

海尔的核心价
值观是“是非观―以用户为是，以自己为非，发展观―创业精神和创新精神，利益观―人单合一双赢”。

阿里巴巴的核心价值观是“六脉神剑”，即“客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不言弃；敬业：专业执着，精益求精”。

在阿里巴巴，有约4900名员工持有公司股份―如果公司上市，他们都会成为百万富翁―而马云的股份只有5%，这体现了阿里巴巴“共享共担”的价值观。

华为的价值分配之所以向知识分子倾斜，依据是《华为基本法》表述的核心价值观“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

所谓行为方式，是指一个组织习以为常的做事方式，是大家认可的习惯。

这种方式和习惯不是制度：制度是必须服从的，是劳动契约约定的，而行为方式是约定俗成的，是“心理契约”。

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）提出的。

他认为，“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。

在“心理契约”的约束下，虽然公司没有明文要求某些规则必须遵守，但大家都这么做，久而久之就形成了习惯。

比如：夫妻双方不能同在华为公司工作；在绿地公司“周六一定不休息，周日休息不一定”；德胜公司上班不打卡，报销单不用主管签字。

这些不是制度性规定，
是习惯，但这些习惯的背后有着很强的道德和文化影响力。

在许多或成功或失败的中外企业的背后，你都能够看到文化的影响力。

价值观决定行为，行为决定结果。

在安然公司，“只能成功”“只重结果”的“压力锅”文化诱人作假，最终假象被戳穿，公司土崩瓦解；在富士康这个被人垢病的“血汗工厂”有一种“静音模式”：员工进入车间后不能谈论任何与工作无关的内容；即使谈论工作也要把声音压低到最低，不能让第三个人听到；三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。

富士康还要求员工签订“不自杀协议”：承诺若发生非公司责任原因导致的意外伤亡事件（含自杀、自残等），同意公司按相关法律、法规进行处理，本人或家属绝不向公司提出不当诉求，绝不采取过激行为使公司名誉受损或给公司正常生产经营秩序
造成困扰；作为回报，公司则给予10万元人民币人道赔偿。

这些规定伤害的不仅是员工的人权，更是人心。

可以想象，在这种氛围中工作是多么的“没劲儿”。

2010年，深圳富士康的“14连跳”使其形象大为损伤。

“水能载舟，亦能覆舟。

”实践证明，企业文化像一把双刃剑，符合自然、管理之道的文化能够使企业明道、凝心、聚力、助行；反之，违背自然、管理之道的文化则会给企业带来巨大的杀伤力甚至毁灭。

三、企业文化如何落地
企业文化是一种愿景，而文化落地与传播是一种现实。

企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地才能使其处于受控状态。

于是，企业需要解决以下两个问题：一是如何将看起来很虚的文化做实，变为管理的受控过程；二是如何将看上去很美的理念落地，变为员工的自觉行为。

从2010年开始，我在企业文化咨询活动中把企业文化建设与落地作为一个完整的体系进行策划和推行，并在实践中逐渐构建起企业文化落地的五大系统。

（一）培训宣贯系统
主要措施有：企业文化策略研讨营、企业文化大讨论、企业文化先导师（催化师）培训、骨干员工培训。

（二）组织管理系统
主要措施有：企业文化推委会、企业文化职能管理部门、母子公司的分工管理、企业文化战略规划、企业文化评估。

（三）制度匹配系统
主要措施有：企业文化与企业制度对接、制度文化匹配性审查报告、管理人员行为规范、员工行为规范。

（四）文化传播系统
主要措施有：企业报刊、企业画册、宣传片、文化展墙、优秀使命故事集、局域网、短信平台、广告宣传。

（五）活动载体系统
主要措施有：重大仪式、主题活动、班前班后会、文体
活动等。

以上五大系统循序渐进、环环相扣，构成一个较为完整的落地体系。

其着眼点在于把公司业已文本化的企业文化层层落实，使企业文化看得见、摸得着、有载体、有事做、有人管、有考核，由过去的“软任务”变成“硬指标”。

企业文化落地是价值观认知、认同的过程，也是企业员工价值观成为习惯的过程。

在这个过程中，大体会经过三个阶段：
认知阶段：企业员工逐渐熟悉企业的新价值理念，可能还不易做到，但却能做到耳熟能详。

尝试阶段：企业员工开始接受企业的新价值理念，对部分员工来说，可能需要经历痛苦的转换过程。

习惯阶段：绝大多数成员开始自然地、无意识地按照新的价值理念做事，并逐渐形成“心理契约”。

企业文化落地是一个多管齐下、循序渐进的过程，不能操之过急、一蹴而就。

我在企业文化落地的实践中得出五条体会：
一是要找准企业的问题点，以解决问题为导向；
二是要找准老板的兴奋点，以集中老板思想为中心；
三是要找准管理层的薄弱点，以模范践行为重点；
四是要找准员工的需求点，以实现其价值为动力；
五是要找准工作的切入点，以立竿见影为突破口。

只要主要领导真正重视，企业上下共同努力，加上方法得当、持续推进，企业文化就一定能够落地有声、扎实有效。