第三章 组织文化与组织环境
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
第三章组织环境与组织文化
组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取 向，是组织哲学、价值观念和道德规范的综合体 现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识 和追求。 日本松下电器公司的“七精神’： “工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼 节谦让、适应形势、感恩报国” 美国国际商业机器公司的精神： “IBM就是服务” 南京汽车集团公司的“四创精神”： “创业、创新、创优、创名牌”
道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准 则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善 恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要 取决于组织哲学和价值观念的作用，管理人 员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来 引导组织形成良好的道德规范。良好的道德 规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好 相处，自觉工作与组织共命运等等。
2．经济环境（Economy） 影响组织生存与发展的社会经济状况以及国 家经济政策，包括社会经济水平、经济周期、 产业结构、居民的购买力水平、消费结构、 价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平 以及国家的经济管理体制等要素。 (1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民 生产总值等经济总量的变化情况。 (2) 微观经济环境。主要指企业所在地区或 所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏 好、储蓄情况和就业程度等因素。
4．资料整理 整理资料包括两项工作：一是审查资料的准确性、 真实性，二是利用经过整理的资料，分析影响组织 活动的各种因素之间的关系，验证资料中相关问题 的假设是否正确。 5．环境预测 利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环 境的发展趋势和组织未来的发展进行评估。
二、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目 多少以及组织对这些环境要素所需的知识范 围。 环境变化程度 ：影响组织的环境要素在某一 特定时期内变化程度。
2022新版教材管理学原理考点整理(个人整理仅供参考)
2022新版教材管理学原理考点整理（个人整理仅供参考）管理学原理第一章管理与管理学第一节管理概述（一）管理的产生及必要性管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物。
必要性：①从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
②管理是任何组织生存发展的重要条件。
③管理活动具有普遍性。
P36（二）管理的概念①管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
②管理是一项有目的的活动，目的是为了实现组织目标。
③管理是有一系列活动构成的。
④管理是一个追求有效的过程。
⑤管理的实质是协调。
（三）管理的特性①管理活动不同于作业活动（人类活动分为作业活动和管理活动）②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本（四）管理的职能①计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。
②组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。
③领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
④控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一些列进行监督检查工作。
（五）管理有效性的衡量①效率是指投入与产出的比值。
②效果指目标达成度，涉及活动的结果。
第二节管理者（一）管理者的概念与分类管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现目标的人。
分类：按层次不同分为高层、中层、基层。
按从事管理工作的领域及专业不同分为综合管理者和专业管理者。
（二）管理者的角色角色是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。
十种角色三大类：人际角色—挂名首脑、领导者、联络者信息角色—监听者、发言人、传播者决策角色—企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（三）管理者的技能①技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
（基层管理者）②人际技能：指与人处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
（中层管理者）③概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
（高层管理者）（四）有效的管理者与成功的管理者①传统管理：决策、计划和控制第三节管理学（一）管理学的概念管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般办法的科学。
03新版管理学-组织环境与组织文化
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那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
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简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
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二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
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2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
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这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
第三章组织环境
在美国，企业的管理伦理已成为管理者和公众日益 关注的课题，许多大学的商学院开设了商业伦理学 （business ethics）课程。
法律是伦理的指导，对法律文 字要遵守。中心问题是，我们 能够合法地干些什么。
要服从法律的文字和精神。 法律是伦理行为的下限，人 们的活动应当超过法律规定 的要求。
给管理者自由控制权。
个人伦理也可应用，但要让管 理者自己选择。如有必要，就 应响应法律的规定。
按照健康的伦理标准过日子。 遇到伦理困境时，想到领导 地位。对自己的利益持开明 的态度。
上述三种观点不是相互对立的，提出“社会反
应”观点的人也接受“社会义务”观点，提出“社 会响应”观点的人也接受“社会义务”和“社会反 应”观点。
2019/9/21
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按照社会响应观点，公司的社会责任包括经济 的、法律的、伦理的、自选的四种责任，示意如图 3-2，图中各种责任的面积不同，说明责任大小有些 差别。
第三章 组织的环境
西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在 适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式 和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用，并随 着情况的变化而变化。因此，组织的内外部情况成了 对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时，应当 对组织面临的情况做好调查研究和分析预测，然后从 实际出发选用适当的管理形式和方法，才能获得较好 的效果。这个观点无疑是正确的。从这个观点出发， 我们将组织的内外部情况统称为环境，并分为内部环 境和外部环境。本章将分别讲述内外部环境所包含的 因素以及对管理的影响，然后探讨同外部环境有密切 联系的组织的社会责任和管理伦理问题。
第3章组织文化与环境
2、制度文化层 、 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 ， 该手册详细记载麦当劳的有关政策、 该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各 项工作的程序和方法。 项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最 新管理成果的基础上,公司每年都要对该 新管理成果的基础上 公司每年都要对该 手册 进行修改和完善。 多年来 多年来,营运训练手册已 进行修改和完善。40多年来 营运训练手册已 成为指导麦当劳运转的“圣经” 成为指导麦当劳运转的“圣经”. 公司还制定了岗位观察检查制度 岗位观察检查制度， 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工 作分为20多个工作站 多个工作站。 作分为 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表 ,详细说明该岗位职责及应注 详细说明该岗位职责及应注 意事项等。 意事项等。
控 制
是允许雇员控制自己的行为还是施 加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
案例 麦当劳的企业文化
案例 麦当劳的企业文化 物质文化层: 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 面带微笑的服务员、 面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券 等消费 者所能看见的外在的麦当劳文化。 者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征， 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜， 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红 黄手套，一头红发。他在美国4－ 岁儿童心 鞋，黄手套，一头红发。他在美国 －9岁儿童心 中， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦 当劳永远是大家的朋友。 当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“ 字母 字母， 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色， 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让 人联想 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里， 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉 性都很强。 字母的弧形造型非常柔和， 性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大 字母的弧形造型非常柔和 门的形象搭配起来， 门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿 望。
第三章 组织环境与组织文化
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
自学考试管理学原理考试重点
管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。
管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理者：组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。
组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。
管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。
社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。
规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。
愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。
使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。
目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。
组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。
组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。
管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。
第三章 组织的环境
第三章组织的环境回顾管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
一、组织的外部环境（一）组织的外部环境及其对管理的影响。
1、组织的外部环境。
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。
所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。
对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。
同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。
2、外部环境对管理的影响有以下几个方面：（1）它可能给组织的发展带来机遇。
（2）为组织带来规范和约束。
（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。
（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。
（二）组织的一般外部环境。
1、概念。
一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
2、因素。
这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。
经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件这些因素是相互联系和相互交叉的。
3管理学原理第3章 管理与环境
图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
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美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
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如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
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利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
管理学_第三章_组织环境
市场转移 动向？ 涉及到抢先一 步战略的制定
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环境的竞争性分析
职工安置及售 后维修服务的 维持等费用
资产专用性
通过资产转 让收回投资 的难易程度
退出成 本高低
领导人开发 成功的产品 或企业成功 的标志产品
退出障碍
心理 因素
政府和社 会的限制
会影响社 会安定或 经济发展
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环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析（1）
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
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组织与环境的关系（2）
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
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组织与环境的关系（3）
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供了新的 机会
环境、生存与发展
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外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
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组织与环境的关系（1） 环境是组织生 存与发展的条 件（土壤）
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组织与环境的关系（1）
O2
产出：各种 产出在外部 环境中实现
CO2
投入：各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
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组织需要与供应商建立什么关系 会影响供应商的谈判能力 影响供应商的经营或获利能 力
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环境的合作性分析
由于经营活动的复杂 性及环境变化加快
企业间既有竞争，又有 合作；既可能是竞争对 手，又可能是合作关系
因此企业既要识别和 分析竞争对手，也要 对同盟者进行分析
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环境的合作性分析
联盟成功的重 同盟者分类 要条件是：同 全面合作与某事、某方面的同盟者； 盟者与本企业 战略同盟者与一般同盟者； 应具有利害相 直接与间接同盟者； 关性和优劣势 长期与短期同盟者； 互补的特性 现实与潜在同盟者；
管理学原理第三-四章 组织环境与组织文化
管理学原理第三-四章组织环境与组织文化一、单选题1. 管理道德所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
这体现了管理道德特征的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性(正确答案)C 非强制性D 变动性答案解析：管理道德特征包括5各方面，其中特殊性整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为2. 凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
这种认识是管理道德发展阶段的（） [单选题] *A 前惯例层次(正确答案)B 惯例层次C 后惯例层次D 原则层次答案解析：前惯例层次是最低层次，认为凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
3. 随着环境的变化，管理道德会不断改变其内容和形式。
这体现了管理道德的（）[单选题] *A 普遍性B 特殊性C 强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动随着人类社会实践的发展不断变化4. 管理道德会随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。
这反映了管理道德的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性C 非强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动是随着人类社会实践的发展不断比那花的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容而形式。
二、判断题1. 判断题技术环境属于企业的具体环境。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：技术环境属于企业的一般环境。
2. 判断题组织所处的外界环境是客观存在的，组织只能适应而不能改变。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：组织既要适应环境，在一定程度上也能影响和改变环境。
3. 判断题组织文化反映一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误4. 判断题供应商、顾客、竞争者属于组织的外部环境。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误5. 判断题良好的文化设施、工作环境是组织文化的核心和灵魂。
第三节组织文化与环境
3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企 业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的 企业。 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性 的一种力量
4。政府机构 5。特殊利益集团
组织环境的不确定性由两个相关因素 引起：
环境变化的程度及环境的复杂程度。
第三节组织文化与环境
1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称 之为动态环境；如果变化很小，称 之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者， 或许现有竞争对手没有新的技术突 破，公众压力集团极少影响组织的 活动，等等。
第三节组织文化与环境
过程、产品；文化设施、工作环境—最直观的 部
分
第三节组织文化与环境
精神文化是一种深层次的文化现象， 它看不见、摸不着，但却渗透于组织的一 切领域。它处于整个组织文化系统的核心 地位，它决定着其他几个层次的内容和性 质。中层的制度文化是精神文化在组织规 章制度中的静态体现；浅层的行为文化是 精神文化在组织行为上的动态体现；表层 的物质文化是精神文化在组织物质上的外 在体现。
第三节组织文化与环境
2020/12/8
第三节组织文化与环境
企业的本质在其外。 —彼得 • 德鲁克
第三节组织文化与环境
本章主要内容： 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境 组织环境的管理
第三节组织文化与环境
第三节组织文化与环境
现实生活中，经常 可看到这样一种现象： 在外部有利环境的推 动下，同一行业中各 个 组织的业绩都会有 较大幅度的提升，但 一旦外部环境趋于恶 劣，就会发现有的组 织仍然保持着较好的 业绩，有的组织的业 绩则直线下降。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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作为束缚的文化
• 变革的阻碍 • 多样化的障碍 • 兼并和收购的障碍
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组织文化的塑造途径 •选择合适的组织价值观标准 •强化组织成员的认同感 •提炼定格 •巩固、落实
12
强化员工的认同感
• 利用一切宣传手段 • 培养和树立典型 • 加强相关培训教育
13
企业文化
企业文化的含义
• 是一个企业全体职工共同具有的信念、“集
部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特 征等内容构成。而组织的外部环境则是指存在于组
织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括两个
不同层次的环境领域：宏观环境和行业环境（又称 具体环境）。
21
组织环境的含义
22
一般环境分析
政治法律环境
经济环境 社会、文化环境 技术环境分析
23
政治法律环境
国内政治环境
19
表层文化 幔层文化 中层文化 核心层文化
第二节
组织环境
•组织环境的含义 •组织的一般环境分析 •组织的具体环境分析 •行业环境分析
20
组织环境的含义
• 组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现
实和潜在影响力的因素。总的来说，组织环境可分 为内部环境和外部环境两大部分。
• 组织的内部环境主要是指组织的文化，它由组织内
•举例：寝室文化、班级文化、企业文化
8
组织文化的作用
组织文化
匹配 不配
组织环境
动力 束缚
9
作为动力的文化
• • •
• •
它起到了分界线的作用 它表达了组织成员对组织的一种认同感 它使得组织成员不仅仅关注自身的利益，更 时时考虑到组织利益 它有助于增强社会系统的稳定性
是一种重要的控制机制，能够塑造和引导组 织成员的态度和行为
体板块”意识、“集团军”精神、是一种以 团结、协作为主旋律的凝聚力，是企业的一 种士气。
• 经营观念、经营思想、价值观、哲学信仰 • 生存的基础、发展的动力、行为的准则、成
功的核心、企业的灵魂
14
企业文化的构成要素
企业哲学 企业精神 企业形象 企业规范
15
企业哲学
企业哲学主要是企业的理想、信念、 人本观、价值观。
管理学原理
第三章 组织文化与组织环境
任课教师： 王 蕊
第三章 组织文化和组织环境
1
组织文化 组织环境 组织对文化和环境的影响
2
3
2
什么是文化？ •饮食文化
3
什么是文化？ •服饰文化
4
什么是文化？ •宗教文化
5
什么是文化？ •广义的文化是指人类在社会历史实践过
程中所创造的物质财富和精神财富的总 和。
•狭义的文化是指社会的意识形态，以及
与之相适应的礼仪制度、组织机构、行 为方式等精神特质及其物质载体。
6
第一节 组织文化
组织文化的内涵
企业文化 案例分析
7
组织文化的定义 •组织文化就是指组织成员共享的、重要
的价值观、信仰和认知的集合体，是组 织成员共同的价值观体系，它使组织独 具特色，区别与其他组织。
33
行业环境分析
迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出， 对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于 竞争战略的分析，可以有效分析客户的竞争环 境，又称为是“五力分析”。
•供应商的讨价还价能力 •购买者的讨价还价能力 •潜在竞争者进入的能力 •替代品的替代能力 •行业内竞争者现在的竞争能力
38
管理学原理
谢谢！
39
• 服务(产品)形象 • 社会形象 • 组织领导者形象 • 成员形象(员工、上下环企业相关人员) • 环境形象（工作场所、办公环境、组织外貌
和社区环境等）
18
企业文化的四个层次
1、表层物质文化，产品、 设施等构成的器物文化。
2、幔层行为文化， 职工的活动。 3、中层制度文化， 规章制度、管理机 制等。 4、核心精神文化，具有企业 特征的意识形态和文化观念。
16
企业精神
指企业员工所具有的共同内心态度、思想境 界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和 企业的风气。
• 美国IBM公司：“IBM 就是服务。” • 美国德尔塔航空公司：“亲如一家。” • 日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称
为佳能。” • 网通公司：“诚信、 服务、 创新、 发展”
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企业形象
• 政治制度 • 政党和政治制度 • 政治性团体 • 党和国家的方针政策 • 政治氛围
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政治法律环境
国外政治环境
国际政治局势 国际关系
目标国的国内政治环境
25
经济环境
社会经济结构
产业结构、分配结构、消费结构、技术结构
经济发展水平 经济体制 经济政策
经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策 价格政策、货币政策
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波特的五力分析
购买 商的 议价 能力
35
组织对环境和文化的影响
组织对文化的影响
组织对环境的影响
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组织对文化的影响
•出现严重危机
•领导班子换人 •组织年轻且规模小
•组织文化尚未得到普遍认可
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组织对环境的影响
组织对环境的影响主要是针对具体环境 采取的一些对策：
• 组织对供应者的影响 • 组织对竞争对手的影响 • 组织对顾客的影响 • 组织对政府部门和社会组织的影响议价能力 Nhomakorabea30
顾客
“最低成本之下的最大限度的满意” ——顾客让渡价值 总顾客价值——产品价值、服务 价值、人员价值、形象价值等； 总顾客成本——货币成本、时间 成本、精力成本、体力成本等。
31
竞争者
现有同类型企业
潜在的新进入者 替代品
32
有关政府部门或社会组织
财政 税务 劳动人事 质量监督 消费者协会 环境保护组织
26
社会文化环境
社会性质、共同的价值观、人口状 况、受教育水平、文化传统、风俗 习惯、消费习惯、宗教信仰等
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技术环境
技术水平
技术政策
科研潜力 技术发展动向
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具体环境分析
供应商
顾客 竞争者 有关政府部门 或社会组织
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供应商
• 原材料 • 设备 • 资金 • 劳动力 • 银行 • 当地劳动力市场 • 市场调研公司