人员招募与甄选培训教材
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公共部门人员招募与甄选培训
成功招募案例
案例一
某市教育局公开招聘教师，通过广泛 宣传和优化招聘流程，吸引了大量优 秀人才报名，最终选拔出50名优秀教 师，有效提升了当地教育水平。
案பைடு நூலகம்二
某市政府部门公开招聘公务员，采用 线上报名和线下招聘会相结合的方式 ，吸引了大量应聘者，经过严格筛选 ，最终选拔出20名优秀人才，为政府 部门注入了新的活力。
公共部门人员招募与 甄选培训
目录
• 公共部门人员招募与甄选概述 • 招募策略与渠道 • 甄选方法与工具 • 培训与发展 • 招募与甄选的挑战与应对策略 • 案例分享与经验总结
CHAPTER 01
公共部门人员招募与甄选概 述
公共部门人员招募与甄选的定义
01
公共部门人员招募与甄选是指公 共部门根据工作需要，通过一定 的程序和方法，从应聘者中挑选 合适的人员的过程。
工作样本测试
让应聘者完成实际工作样本，评估其实际操作能力和问题解决能 力。
背景调查
对应聘者的背景进行调查，核实其教育、工作经历等信息。
CHAPTER 04
培训与发展
新员工培训
入职培训
为新员工提供公共部门的基本知 识、组织文化、规章制度等培训 ，帮助他们快速适应工作环境。
技能提升
针对新员工的岗位需求，提供专 业技能和知识培训，确保他们具 备完成工作任务的能力。
面试评估
根据面试表现，评估应聘者的能力、性格、职业素养等。
心理测评
1 2
心理测评工具
选择合适的心理测评工具，如性格测试、能力测 试等。
测评实施
按照测评工具的要求，对应聘者进行心理测评。
3
测评结果分析
根据测评结果，分析应聘者的心理特征和潜在能 力。
招聘、甄选与录用教案PPT课件
第7章
招聘、甄选与录用
7.1.3招聘的方式
招聘的方式
3. 内部获取的优点 （l）激发员工的内在积极性。 （2）迅速地熟悉和进人工作。 （3）保持企业内部的稳定性。 （4）尽量规避识人用人的失误。 （5）人才获取的费用最少。 4．内部获取的缺点 （1）容易形成企业内部人员的板块结构。 （2）可能引发企业高层领导的不团结。 （3）缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。 （4）企业高速发展时，容易以次充优。 （5）营私舞弊的现象难以避免。 （6）会出现涟漪效应。
招聘、甄选与录用
本章学习目标
招聘的含义 招聘的目的和原则 招聘的方式 甄选的步骤 人员测评的方法 录用的过程 录用决策程序 录用中的特殊问题处理
第7章
招聘、甄选与录用
7.1员工招聘
招聘的含义
招聘----在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的
职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位 空缺的过程，他的实质就是让潜在的合格人员对本企业 的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
(1)信息发布的范围 (2)信息发布的时间 (3)招聘对象的层次性
第7章
招聘、甄选与录用
7.1.2招聘的内容
招聘的内容
中外运 -敦豪国际快件公司的招聘广告
职位名称：人力资源经理（分公司） 职责： · 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 · 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 · 通过对下属的甄选、培训 、激励以及开发来确保他们能够胜任当前以及未来 的职责。 要求 : · 大学及以上教育程度。 · 五年以上人力资源领域工作经验 , 两年管理经验。 · 对国家政策和规章制度有全面的了解。 · 良好的英语和计算机应用能力。
第5章-招募与甄选
□学习目标
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
第四章 人员招聘与选用 人力资源管理 教学课件
是指主考官有意让应聘者介绍自己的情况客观地对自己的优缺点或曾发生在主考官身上的某些事情进行评价以使应聘者毫无戒备地回答有关敏感性问题进而从侧面进一步了解应聘者如世上没有十全十美的人比如说我在处理突发事件时就易冲动今后有待于进一步改善
第四章 人员招聘与选用
第一节 人员招聘概述 第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法 第三节 对应聘者进行初步筛选 第四节 面试、选拔与人员录用
“怪招”之三：这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面 试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不 染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐。 你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你电 脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要 纠正？但要求你在规定的时间内完成。
第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法
三、外部招聘
指所需要招聘的人员来自组织的外部。具体来源有：
（一）内部人员介绍推荐
是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。 它实际上是内部员工以口头方式传播招聘信息，将组织 外部人员引进组织适当的岗位。内部介绍推荐的操作重 点：一是组织公布招聘信息，通知员工拟招聘的职位、 招聘数量及各类人员的应聘条件；二是鼓励他们推荐和 介绍所了解的外部人员来申请职位；三是设立能调动内 部员工有效地介绍外部员工的积极性的鼓励措施。
第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法
一、招募的基本内容与程序
人员招募主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息 的发布、应聘者提出申请等，本节将介绍人员招募的方 法及来源。
1、招聘计划的制定与审批 招聘计划是招聘的主要依据。制定招聘计划的目的在于
使招聘更趋合理化、科学化。
招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资 源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的 岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。
第四章 人员招聘与选用
第一节 人员招聘概述 第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法 第三节 对应聘者进行初步筛选 第四节 面试、选拔与人员录用
“怪招”之三：这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面 试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不 染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐。 你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你电 脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要 纠正？但要求你在规定的时间内完成。
第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法
三、外部招聘
指所需要招聘的人员来自组织的外部。具体来源有：
（一）内部人员介绍推荐
是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。 它实际上是内部员工以口头方式传播招聘信息，将组织 外部人员引进组织适当的岗位。内部介绍推荐的操作重 点：一是组织公布招聘信息，通知员工拟招聘的职位、 招聘数量及各类人员的应聘条件；二是鼓励他们推荐和 介绍所了解的外部人员来申请职位；三是设立能调动内 部员工有效地介绍外部员工的积极性的鼓励措施。
第二节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法
一、招募的基本内容与程序
人员招募主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息 的发布、应聘者提出申请等，本节将介绍人员招募的方 法及来源。
1、招聘计划的制定与审批 招聘计划是招聘的主要依据。制定招聘计划的目的在于
使招聘更趋合理化、科学化。
招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资 源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的 岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。
公共人力资源管理-第7章人员招募与甄选
《中华人民共和国公务员法》第二十四条规定，下列人 员不得录用为公务员：
第一，曾因犯罪受过刑事处罚的； 第二，曾被开除公职的； 第三，有法律规定不得录用为公务员的其他情形的。
四、考格考核。 5．审批录用。
五、公务员任用形式
选任制 委任制 考任制 聘任制
核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同 或其他契约。
第三节 人员甄选的方法与技术
一、笔试的优点及面试的分类
笔试 内容涵盖面广
容量大 信度高 效度高 客观 公正
面试 非引导式面试
定型式面试 结构式面试 系列式面试 陪审团式面试 压力面试
二、面试的问题与对策
1、在应用面试法进行人员甄选时，容易产生的问题是： （1）缺乏训练的面试人员往往不能作出客观的评价。 （2）面试人员易受光环效应和触角效应的影响。 （3）面试人员往往过早下判断，即在见到应聘者的几
1．整体经济环境。 2．社会及政治压力。 3．技术的改进。 4．组织政策。
（二）人员需求预测的技术和方法 趋势预测法 比率预测法 工作负荷预测法 电脑软件分析法
二、人员供给预测
内部供给
了解组织内部人员的状 况 建立职位置换卡 计算组织的人员变动率
外部供给
人口因素 经济因素 政策因素
第二节 人员的招募甄选
➢ 效度是指测试的结果和工作相关的程度，也就是测试 的结果能否预测出任职后的工作绩效。信度是指测试 的稳定性和一致性，也就是对同一应聘者用内容相似 的测验再去测试他，则所得到得分数也应相似。没有 效率和信度的测试是不能在招募甄选中采用的。
第四节 我国公务员的考试录用制度
一、考试录用制度的历史沿革 I.科举制度 II.英美文官制度 III.国家公务员制度
第八章公共部门人员招聘与甄选
第七、模式化行为描述面试。就是由面 试人员向应聘者描绘出一幅“时间图 画”，要求应聘者描述其在这种特定情 景下的行为方式，面试者依据应聘者的 行为是进取性的、武断式的还是被动式 的。从而归纳其行为模式，并与空缺职 位所期望的模式进行比较，得出评价结 果。
面试的效果和提问的技巧密切相关。提问大致 可分为封闭型提问、开放型、假设型、连串型、 压迫型和引导型等提问方式。针对封闭型和开 放型的提问，应聘者分别被要求对问题做出简 单的回答或是进行自由发挥；假设型提问、连 串型提问、压迫型提问考察的分别是应聘者的 应变能力、解决问题能力、思维能力、应品者 的反应能力、逻辑性和条理性，以及应聘者多 压力的反应；引导型提问主要是为了征询应试 者的意向，因此需要应试者做出肯定的回答。
价值观测试 职业兴趣测试 情商测试
应聘者
专业知识测试 情景模式测试
评价中心
心理测试
甄选中可以采用的各种测试方法
智能测试
（3）测试 测试 智能测试和心理测试 智能测试 心理测试 智能测试是为了科学地、客观地了解被测试者的智能 智能测试 而设计出来的检查手段，是在1905年由比内特首创的， 它侧重的是对应聘者现有能力的测试。 。 其包括：智力测试、技能测试、专业测试和情景模拟 测试。 心理测试是对应聘者潜力的测试。其包括：职业能力 心理测试 倾向性测试、个性测试、价值观测试、职业兴趣测试 和情商测试。
第一、面试人员一定要接受专门的训练； 第二、面试人员事前要做好应聘者和空 缺职位相关信息的收集； 第三、合理安排好受试时间和次序； 第四、对于有些提问应给面试者以思考 的时间，使其得到充分发挥； 第五、甄选时要将面试与其他方法结合 使用。
（3）测试 测试
职业能力倾向性测试 智力测试
人员招募和甄选
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
管理学基础15招聘与甄选教学教案
分钟）二、新课1、什么是人员招聘？所谓人员招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。
人员招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。
人力资源招聘的最终目的是实现员工与岗位的匹配。
这种匹配包含两层意思：一是岗位的要求与员工个人素质相匹配；二是工作报酬与员工个人的需要相匹配。
2、人员招聘的程序新授：（20分钟）3、人员招聘方法①内部招聘优点：能为组织内现有人员提供变换工作或晋升的机会，有助于提高组织现有人员的士气，促使有发展潜力的员工更积极自觉地工作，从而更好地维持组织成员对组织的忠诚；由于应聘者是组织内部人员，对本组织的文化理念、组织结构及运行特点有较多的了解，有利于被聘者迅速开展工作；候选人都是在组织中已经工作一段时间的人员，组织对他们的了解和考察比较容易，从而有助于降低招聘成本和提高选聘的正确性。
缺点：在若干个内部候选人中提升一个，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被选拔者开展工作；从内部选择可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于开拓创新；内部可选择面较小，且不会增加组织在职人员的总人数，招聘后的空缺岗位仍需要补充等。
②外部招聘优点：能为组织带来新鲜血液和新的管理方法或专业技能。
外来人员由于新加入组织，没有太多的思想束缚，没有与其他人员之间复杂的个人恩怨关系，而且急于表现自己的价值，容易发现问题，提出创新建议和推动组织内新的工作的开展。
缺点：组织对应聘者的情况难以通过有限的几次面试或测试深入了解，有可能选错人；外来人员不熟悉组织内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能有效地进行工作；层次较高的岗位若聘用外来人员，可能会对内部员工的士气造成一定的影响。
4、人员甄选甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者能确保工作成功。
5、人员甄选的方法及其效能比较笔试面试①面试的分类：A、从面试所达到的效果来分，面试可分为初步面试和诊断面试；B、从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试；C、从面试的组织形式来分，面试可分为结构型面试、非结构型面试、压力面试；②面试的步骤：A、面试准备；B、建立和谐气氛；C、提问；D、结束面试；E、回顾面试③造成面试偏差的常见因素：A：第一印象和首因效应；B、负面信息扩大化；C：主考官不熟悉工作要求；D、顺序效应；E、非言语行为的影响心理测试学生分组讨论内部招聘的优缺点学生分组讨论外部招聘的优缺点学生模拟面试①能力测试②人格测验③职业兴趣测验让学生参与人格测试，见附件建议学生到网上找找相关的职业兴趣测试看看总结（25分钟）三、练一练1、内部招聘的最主要的缺点是（）A、引起同事不满B、有历史包袱，不能迅速展开工作C、要花很长时间重新了解企业状况D、知识水平可能并不够高2、“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析（）方面的内容。
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
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问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
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章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
第八章+公共部门人员招募与甄选
第一，人口因素。一是国家和地区人口数 量的多寡；二是新进入就业队伍的年轻人 人数；三是劳动力结构。
第二，经济因素。
第三，教育因素。
第四，政策因素。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
第三节 人员招募甄选
一、招募的方式
1.刊登广告 2.学校招募 3.转业军人的安置 4.人才交流中心和职业介绍所 5.猎头公司 6.由现有职员介绍
第一节 公共部门人力资源招募与甄选概述
一、公共部门人员招募与甄选的概念
公共部门人员招募是指公共组织在人力资 源规划的基础上，依靠人力资源供需信息，通 过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织 空缺职位的活动和过程，这是人力资源管理的 “入口”环节。
ห้องสมุดไป่ตู้共部门人员甄选是指公共组织通过一定 的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出 符合组织工作职位工作性质，具备职位所需的 知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务 要求的人员的过程。
招募
资格审查
笔试 管理评价中心 面试等方法
甄选
正式录用
任职培训、试用
确定候选人
录用
图8－1 公共部门人员招募甄选程序
第二节 人员招募计划
一、人员需求预测 人员需求是指满足组织未来需要所应配备的人员数 量及其所应具备的技能条件的组合。 1.影响人力资源需求的因素 第一，整体经济环境。 第二，社会及政治压力。 第三，科学技术的进步。 第四，组织政策。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
2. 需求预测的技术和方法
第一，趋势预测法 第二，比率预测法 第三，工作负荷预测法 第四，电脑软件分析法
公共部门人力资源开发与管理
第二，经济因素。
第三，教育因素。
第四，政策因素。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
第三节 人员招募甄选
一、招募的方式
1.刊登广告 2.学校招募 3.转业军人的安置 4.人才交流中心和职业介绍所 5.猎头公司 6.由现有职员介绍
第一节 公共部门人力资源招募与甄选概述
一、公共部门人员招募与甄选的概念
公共部门人员招募是指公共组织在人力资 源规划的基础上，依靠人力资源供需信息，通 过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织 空缺职位的活动和过程，这是人力资源管理的 “入口”环节。
ห้องสมุดไป่ตู้共部门人员甄选是指公共组织通过一定 的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出 符合组织工作职位工作性质，具备职位所需的 知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务 要求的人员的过程。
招募
资格审查
笔试 管理评价中心 面试等方法
甄选
正式录用
任职培训、试用
确定候选人
录用
图8－1 公共部门人员招募甄选程序
第二节 人员招募计划
一、人员需求预测 人员需求是指满足组织未来需要所应配备的人员数 量及其所应具备的技能条件的组合。 1.影响人力资源需求的因素 第一，整体经济环境。 第二，社会及政治压力。 第三，科学技术的进步。 第四，组织政策。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
2. 需求预测的技术和方法
第一，趋势预测法 第二，比率预测法 第三，工作负荷预测法 第四，电脑软件分析法
公共部门人力资源开发与管理
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
人力资源管理-第四讲-员工招聘与甄选录用
6 封闭式提问 7 开放式提问 8 引导性提问 9 压迫性提问 10 假设性提问 11 连串性提问
提问方式举例
简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问：
引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。
该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者，
则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
3。信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
• 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 • 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 • 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
招聘与选拔录用培训教材(PPT 53张)
/jq/176289.aspx( 中文版)
罗夏墨迹测评
招聘
解释
招聘
时间：做完这个实验往往需要20-30分钟，反应过快可能 是躁狂，反应过慢可能是抑郁
运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵敏机巧 回答总数方面，17—27个回答，多而质量差为躁狂，多 而质量高为内向，少而质量高多为抑郁，总数少质量差为 智力问题。 动物回答少的几乎肯定是专门艺术家，而动物反应过多 （70～100%）是非常刻板的学究， 动物反应在20～ 35%，表示被试人心情好，占50～25%则可断定为心境 压抑。
招聘
1) 结构：结构性和非结构性； 2) 内容：压力、非压力式 3) 风格：友好谈话式、商务谈判式、探究式、整 齐划一式 4) 目的：情景式、岗位追溯式、行为式和心理面 谈 5) 方式： 一对一、小组、顺序、全体一次性等 案例：P75
思考：面试法的优缺点
招聘
5、评价中心P71 评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是 一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上 发展起来的。评价中心常用的形式： ①公文筐测试； ②无领导小组讨论； ③情景模拟测试； ④心理测试法； ⑤角色扮演。
招聘
二、制定招聘计划
一般来说，招聘计划的具体内容包括：①明确人力需求， 确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。② 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 1、招聘时间。招聘时间是指满足人员需求所花费的时间。 2、招聘成本。招聘成本的计算可用下面的公式： 招聘成本＝招聘总费用/雇用人数 一般说来招聘总费用包括以下几项：招聘人员人事费用、 业务费用、通信费用、广告费用、交通费用等。 3、应聘人员的估计。包括确定初试、面试人员比例。
第六章员工招聘与甄选初步筛选 ppt课件
对职业的正确定位，决定着我们职业生涯的长度和广度。
走什么样的路，并非别人为你设计好的，而完全取决于我
们的态度和决心。成为一个创造命运和改变命运的人，使
自己的潜能在每一次历练中得到开发，为自己缔造一个丰
盛的人生。
14
ppt课件
第四节 心理测验
（三）比较知名的人格测验量表工具及 其应用 1.卡特尔人格因素测验 2.MBTI工作风格测验 3.职业适应性测验
应试者在读完以下的故事后，用30分钟的时间写出一 篇读后感，字数不少于300字。
有一个人经过热闹的火车站前，看到一个双腿残障的人摆设 铅笔小摊，他漫不经心的丢下了十元，当作施舍。但是走了 不久，这人又回来了，他抱歉的对这残障者说："不好意思， 你是一个生意人，我竟然把你当成一个乞丐，从生意角度看 你需要给我你的铅笔。”过了一年，他再次经过火车站时， 一个店家的老板在门口微笑着大声喊住他，"我一直期待您 的出现，”这个人一看他是个残疾人，就好奇地走了过去。 老板说："你是第一个把我当成生意人看待的人，你看，我 现在是一个真正的生意人了，是你的一句话改变了我的生活。
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ppt课件
测谎破案
测谎是心理测试的一种特殊形 式，是需要精密仪器的心理测 试，而且常用于刑事侦破。 2004年，中国刑事科学技术 协会将测谎正式命名为“心理 测试”。 测谎曾在刑事侦破
中屡建奇功，包括撬开“远华” 案犯的铁嘴。
将测谎仪连在被测人手指上
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ppt课件
第四节 心理测验
（四）心理测验应注意的问题 （五）减少心理测验局限性的措施 （六）人机对话心理测验的应用
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ppt课件
MBTI
MBTI是目前国际上应用最广的人才测评工具，可以组 合成16种人格类型，然后归于四个大类之中。这四大 类型及其著名的代表人物是
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现场推介 资金资源 ，媒体层次 求职者偏好，相应媒体 宣传效应 ，电视、现场推介
§3 人员招募与甄选
你会设计招募广告吗？
设计上引人注目 明确空缺职位责任、任职资格 阐明工作性质、回报的吸引力 鼓励求职者马上行动
四、甄选流程
接待应聘人 填写《申请表》 审核《申请表》
初步面谈 各种考试、测试 审查背景和资格
一气呵成 写满一页
测定字体大小、形 状、斜度页面安排
专家分析
管理评价中心法
中心：用单向玻璃把候选人与评价专家隔开的特殊房间
公文处理练习：日常管理 事物处理能力、条理性
无领导小组讨论：人际技 能、个人影响力、领导能力
2~3天候选人 做什么？
管理游戏：决策博弈水平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个人演说：沟通技能、说服 能力
§3 人员招募与甄选
§3 人员招募与甄选
霍兰德VPT (Vocational Preference Test)
现实型R
研究型I
常规型C
艺术型A
企业型E
社会型S
§3 人员招募与甄选
Cartell 16 PF 测试应用的一种见解
企业中层管理者
A.乐群性 B.智慧性 C.稳定性 E.恃强性 F.兴奋性 G.有恒性 H.敢为性 I.敏感性 L.怀疑性 M.幻想性 N.世故性 O.忧虑性 Q1变革性 Q2独立性 Q3自律性 Q4紧张性
……
评估项目应侧重围绕“Who”中的素质模型设计
§3 人员招募与甄选
之三：测试技术
智力测试 职业性向测试（VPT） 能力倾向测试 知识测试 人格测试
测谎器和诚实性测试 计算机在测试中的应用 笔记学法 工作样本法 管理评价中心法
不同岗位人员的甄选，应侧重不同的测试技术
笔迹学法
假设：笔迹能反映 书写者的智力、个性、 精力等影响未来工 作业绩的因素水平
权重
选择项
得分
A.无（12%）
10%
B.一个单位（20%） C.两个及两个以上
（68%）
A.未婚（27%）
3% B.已婚无子女（33%）
C.已婚有子女（40%）
A.A型（18%）
4%
B.B型（15%） C.AB型（49%）
D.O型（18%）
……
……
§3 人员招募与甄选
之二：面谈（试）技术
考 官：希望获得哪些有价值的信息 求职者：理想、公平的面试应该是······
面试的重点内容是…… 适当比例的固定问题 开放型问题与封闭型问题搭配 结构化的评价格式
§3 人员招募与甄选
[ 范例 ]
探究领域
封闭型问题
工作经历 你最近一次加薪是什么
时间？
教育程度
你在大学最感兴趣的研 究方向是什么？
开放型问题
是什么原因使你在过去的 工作中取得如此成就？
你当初为什么选择工商 管理专业？
独特能力 请举出两项你将应用到 你认为自己具有哪些能力，
这份工作中的独特能力 可以胜任这个职位？
几种常见的面试技术(开放型问题)
情境面试：如果······，你会······
模式化行为描述：描述你做······的方式 绩效回顾：你解决过的最成功的问题······ 压力面试
压力面试
直率或不礼貌 的提问
传记特点
姓名、性别、出生年月、学历、职业 证书、专业培训、特长爱好、婚姻状 况、住址、住房水平、电话等
就业记录
就业经历、离职原因、曾从事的主要 工作内容、手段或主要成绩
其它事项
求职者对工作的特别要求或其它补充 说明
§3 人员招募与甄选
参考项目—为通过必审项目的候选人排队
求职者在职时间 预测 求职者未来绩效
高级人才 便捷地获得
省时 省力
传播速度快 信息覆盖面广
广告
§3 人员招募与甄选
二、比较不同招募途径
广告
招聘成本 招募周期 离职率 岗位层次 应征率
就业 服务 机构
猎头 公司
雇员 引荐
学校
§3 人员招募与甄选
三、依据什么选择广告媒体—随街贴、报纸、杂志、广播 电视、网络、现场推介？
职位层次 ，媒体层次 专业性 ，专业杂志、报纸 需求紧迫 ，随街贴、报纸、广播电视、
求职者不舒服感
求职者解释
主试者反驳
求职者坦然 合理的表达
结论
压力环境下 承受力强
求职者烦躁 和失态
结论
压力环境下 承受力弱
[范例] 某公司销售人员结构化面试评估表
评估项目
求职动机、态度 沟通技术 反应能力 语言能力 风度、亲和力 ……
评估得分
54321 54321 54321 54321 54321
对相关岗位以前的申请表（均已录用）
分类
在职时间长和在职时间短的雇员 统计分析
绩效出色和绩效一般的雇员
申请表中哪些信息与在职时间长短有高相关性、影响方式？
申请表中哪些信息与绩效高低有高相关性、影响方式？ 求职者相关信息
§3 人员招募与甄选
根据申请表打分！
某类职位关键信息 工作经历 婚姻状况
血型 ……
焦虑性神经症
高分
低分
§3 人员招募与甄选
明尼苏达多向异常人格测试 MMPI
(Hs)疑病症 (D)抑郁症 (Hy)癔病 (Pd)精神变态
(Mf)男性化—女性化 (Pa)妄想狂 (Pt)精神衰弱
(So)精神分裂症 (Ma)轻躁狂
(Si)社会内向
几种甄选技术的效度比较
效职
度 值
位
技术
工作申请表
外调
高层管理
计算机在测试中的应用：人机—对话
适应性测试：根据受测 者对前面问题的反应自 动修改后面的测试系列
动态项目测试： 如知觉速度
§3 人员招募与甄选
单项关键指标测试
● 病理说：A型、B型 、中间型 ● 控制点说：内控者、外控者 ● 自我监控能力说：高、低 ● 马基雅维力主义说：高、低
多项指标综合测试
● MMPI ● Cartell 16 PF ● 霍兰德VPT ● MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
人员招募与甄选
招募就是告诉人们企业何种岗位尚缺何种人员 就是寻找、吸引潜在的合适就业对象以为企业挑选 就是从候选人中挑出合适的人员以供使用
招募是基础，甄选是目的。
随机 求职者
学校
雇员 引荐
猎头 公司
就业服 务机构
§3 人员招募与甄选
一、主要招募途径 招募
省力 省钱
各类专业人员 获得有潜力的
招募费用 省时、节省
体检 深入面谈 录用决策 试用期考察 正式录用
不合聘用条件 初步印象不佳
成绩不好 学历、经历不属实
体检不合格 面试结果不佳
不录用 试用不合格
辞谢
§3 人员招募与甄选
技术之一：会设计工作申请表吗？ 申请表项目= 必审项目 + 参考项目
§3 人员招募与甄选
必审项目—尽可能体现工作说明书中的“Who”因素
2 3
体能测试
§3 人员招募与甄选
你会设计招募广告吗？
设计上引人注目 明确空缺职位责任、任职资格 阐明工作性质、回报的吸引力 鼓励求职者马上行动
四、甄选流程
接待应聘人 填写《申请表》 审核《申请表》
初步面谈 各种考试、测试 审查背景和资格
一气呵成 写满一页
测定字体大小、形 状、斜度页面安排
专家分析
管理评价中心法
中心：用单向玻璃把候选人与评价专家隔开的特殊房间
公文处理练习：日常管理 事物处理能力、条理性
无领导小组讨论：人际技 能、个人影响力、领导能力
2~3天候选人 做什么？
管理游戏：决策博弈水平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个人演说：沟通技能、说服 能力
§3 人员招募与甄选
§3 人员招募与甄选
霍兰德VPT (Vocational Preference Test)
现实型R
研究型I
常规型C
艺术型A
企业型E
社会型S
§3 人员招募与甄选
Cartell 16 PF 测试应用的一种见解
企业中层管理者
A.乐群性 B.智慧性 C.稳定性 E.恃强性 F.兴奋性 G.有恒性 H.敢为性 I.敏感性 L.怀疑性 M.幻想性 N.世故性 O.忧虑性 Q1变革性 Q2独立性 Q3自律性 Q4紧张性
……
评估项目应侧重围绕“Who”中的素质模型设计
§3 人员招募与甄选
之三：测试技术
智力测试 职业性向测试（VPT） 能力倾向测试 知识测试 人格测试
测谎器和诚实性测试 计算机在测试中的应用 笔记学法 工作样本法 管理评价中心法
不同岗位人员的甄选，应侧重不同的测试技术
笔迹学法
假设：笔迹能反映 书写者的智力、个性、 精力等影响未来工 作业绩的因素水平
权重
选择项
得分
A.无（12%）
10%
B.一个单位（20%） C.两个及两个以上
（68%）
A.未婚（27%）
3% B.已婚无子女（33%）
C.已婚有子女（40%）
A.A型（18%）
4%
B.B型（15%） C.AB型（49%）
D.O型（18%）
……
……
§3 人员招募与甄选
之二：面谈（试）技术
考 官：希望获得哪些有价值的信息 求职者：理想、公平的面试应该是······
面试的重点内容是…… 适当比例的固定问题 开放型问题与封闭型问题搭配 结构化的评价格式
§3 人员招募与甄选
[ 范例 ]
探究领域
封闭型问题
工作经历 你最近一次加薪是什么
时间？
教育程度
你在大学最感兴趣的研 究方向是什么？
开放型问题
是什么原因使你在过去的 工作中取得如此成就？
你当初为什么选择工商 管理专业？
独特能力 请举出两项你将应用到 你认为自己具有哪些能力，
这份工作中的独特能力 可以胜任这个职位？
几种常见的面试技术(开放型问题)
情境面试：如果······，你会······
模式化行为描述：描述你做······的方式 绩效回顾：你解决过的最成功的问题······ 压力面试
压力面试
直率或不礼貌 的提问
传记特点
姓名、性别、出生年月、学历、职业 证书、专业培训、特长爱好、婚姻状 况、住址、住房水平、电话等
就业记录
就业经历、离职原因、曾从事的主要 工作内容、手段或主要成绩
其它事项
求职者对工作的特别要求或其它补充 说明
§3 人员招募与甄选
参考项目—为通过必审项目的候选人排队
求职者在职时间 预测 求职者未来绩效
高级人才 便捷地获得
省时 省力
传播速度快 信息覆盖面广
广告
§3 人员招募与甄选
二、比较不同招募途径
广告
招聘成本 招募周期 离职率 岗位层次 应征率
就业 服务 机构
猎头 公司
雇员 引荐
学校
§3 人员招募与甄选
三、依据什么选择广告媒体—随街贴、报纸、杂志、广播 电视、网络、现场推介？
职位层次 ，媒体层次 专业性 ，专业杂志、报纸 需求紧迫 ，随街贴、报纸、广播电视、
求职者不舒服感
求职者解释
主试者反驳
求职者坦然 合理的表达
结论
压力环境下 承受力强
求职者烦躁 和失态
结论
压力环境下 承受力弱
[范例] 某公司销售人员结构化面试评估表
评估项目
求职动机、态度 沟通技术 反应能力 语言能力 风度、亲和力 ……
评估得分
54321 54321 54321 54321 54321
对相关岗位以前的申请表（均已录用）
分类
在职时间长和在职时间短的雇员 统计分析
绩效出色和绩效一般的雇员
申请表中哪些信息与在职时间长短有高相关性、影响方式？
申请表中哪些信息与绩效高低有高相关性、影响方式？ 求职者相关信息
§3 人员招募与甄选
根据申请表打分！
某类职位关键信息 工作经历 婚姻状况
血型 ……
焦虑性神经症
高分
低分
§3 人员招募与甄选
明尼苏达多向异常人格测试 MMPI
(Hs)疑病症 (D)抑郁症 (Hy)癔病 (Pd)精神变态
(Mf)男性化—女性化 (Pa)妄想狂 (Pt)精神衰弱
(So)精神分裂症 (Ma)轻躁狂
(Si)社会内向
几种甄选技术的效度比较
效职
度 值
位
技术
工作申请表
外调
高层管理
计算机在测试中的应用：人机—对话
适应性测试：根据受测 者对前面问题的反应自 动修改后面的测试系列
动态项目测试： 如知觉速度
§3 人员招募与甄选
单项关键指标测试
● 病理说：A型、B型 、中间型 ● 控制点说：内控者、外控者 ● 自我监控能力说：高、低 ● 马基雅维力主义说：高、低
多项指标综合测试
● MMPI ● Cartell 16 PF ● 霍兰德VPT ● MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
人员招募与甄选
招募就是告诉人们企业何种岗位尚缺何种人员 就是寻找、吸引潜在的合适就业对象以为企业挑选 就是从候选人中挑出合适的人员以供使用
招募是基础，甄选是目的。
随机 求职者
学校
雇员 引荐
猎头 公司
就业服 务机构
§3 人员招募与甄选
一、主要招募途径 招募
省力 省钱
各类专业人员 获得有潜力的
招募费用 省时、节省
体检 深入面谈 录用决策 试用期考察 正式录用
不合聘用条件 初步印象不佳
成绩不好 学历、经历不属实
体检不合格 面试结果不佳
不录用 试用不合格
辞谢
§3 人员招募与甄选
技术之一：会设计工作申请表吗？ 申请表项目= 必审项目 + 参考项目
§3 人员招募与甄选
必审项目—尽可能体现工作说明书中的“Who”因素
2 3
体能测试