飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展完整篇.doc
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
飞利浦发展历程
飞利浦发展历程公司概况飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。
在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品领域世界领先。
飞利浦拥有166,500名员工，在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器和医疗系统等领域。
飞利浦在纽约证券交易所(代号为PHG)、伦敦、法兰克福、阿姆斯特丹和其它股票交易所中上市。
2003年，公司销售额为29,000,000,000欧元。
2004年，被音乐天使组委会评为先进优质企业，公司在60多个国家聘请了164,000多名员工。
飞利浦是个综合性大集团，通过以下三个交叉部门为专业市场和消费市场提供服务：医疗保健、照明和优质生活。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
1985年设立第一家合资企业。
飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有19,000多名员工。
2002年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一位而获中国外商投资企业协会颁发的年度“双高企业特殊贡献奖”。
2003年公司经营业绩持续增长，营业额达到75亿美元，在华国际采购额达到38.3亿美元。
公司类型：公开（NYSE: PHG）公司口号：创新为你（innovation and you）成立时间：1891年总部地点：荷兰阿姆斯特丹（Amsterdam）重要人物：万豪敦（Frans van Houton）总裁兼首席执行官何孟阳，首席财政官郝爱德，执行副总裁兼首席技术官荷兰皇家飞利浦公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），中译简称飞利浦公司。
飞利浦是个综合性大集团，旗下部门有：照明、优质生活、医疗保健。
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例有很多，下面列举几个具有代表性的例子：
1. 通用电气（GE）：通用电气在2011年开始转型，将重心从原来的硬件
制造转向数字化工业，并开发出Predix平台，为工业互联网提供支持。
这
个转型过程使通用电气成为工业互联网领域的领导者，同时也为其带来了巨大的商业价值。
2. 诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但在智能手机兴起后，其市场份额逐渐下滑。
诺基亚通过转型，将其手机业务拆分，专注于通信设备和网络基础设施，并成功地占据了市场份额。
3. 百丽国际：百丽国际是中国最大的鞋类品牌之一，但在近年来，由于市场竞争加剧和消费者需求的变化，其业绩逐渐下滑。
百丽国际通过转型，推出多品牌、多品类、多渠道的战略，同时注重消费者体验和数字化转型，最终实现了业绩的复苏。
4. 招商银行：招商银行是中国的一家大型商业银行，在互联网金融的冲击下，其传统业务受到了挑战。
招商银行通过转型，推出了“招行APP”，注重用户体验和数字化服务，从而实现了业务的快速增长。
5. 迪士尼：迪士尼在近年来通过转型，将其业务从传统的电影制作拓展到主题公园、消费品、流媒体等多个领域，从而实现了业绩的持续增长。
这些企业的成功转型表明，在数字化时代，传统企业需要不断创新和变革，紧跟市场变化和消费者需求，才能保持竞争优势。
同时，转型也需要有明确的战略规划和执行力，注重人才培养和组织文化的建设。
企业简史：飞利浦
企业简史：飞利浦壹灯泡在19世纪的荷兰海尔德兰省市，有一名叫弗烈德里克·飞利浦的商人，他和马克思（就是创立马克思主义那个）是远房亲戚，他们的母亲是亲姐妹。
弗烈德里克非常善于经商，把祖传的烟草咖啡贸易搞得红红火火的，是当地著名的企业家和银行家。
1858年10月9日，弗烈德里克的老婆给他生下了家里的第一个儿子，取名杰拉德·飞利浦。
杰拉德从小就对继承家族生意不感兴趣，但对科学技术却十分着迷，因此长大后他选择进入理工学校攻读机械工程专业。
1880年，托马斯·爱迪生通过他那1%的灵感，发明了可以连续照明1200小时的电灯，从此世界就被点亮了，电灯这一新生事物也引起了杰拉德的浓厚兴趣。
1883年杰拉德从理工学院毕业，他先后在荷兰和苏格兰的船厂工作。
三年后，杰拉德进入格拉斯哥的大学继续深造，受偶像爱迪生的影响，他选择了学习电力照明和传输的专业。
大学毕业之后，他在伦敦、柏林进入相关企业工作，获得了生产、管理和国际贸易方面的相关经验。
杰拉德·飞利浦1890年，尽管此时距离爱迪生发明电灯已经10年了，但灯丝仍然是灯泡制造中最薄弱的环节。
杰拉德觉得他创业的机会来了，他找到了一个当化学工程师的朋友，叫Jan Jacob Reesse，两人另辟蹊径，发明了一种适合工业化的碳丝极灯，第二年两人开始创业。
当时电力照明业竞争非常激烈：仅荷兰就有四家电灯厂，而德国人控制了欧洲市场。
杰拉德和Reesse决定把工厂设在荷兰南部城市埃因霍温，因为这里刚好有建筑可以用来建厂，而且人力成本较低。
公司刚成立后不久，Reesse就离开了，只剩下杰拉德一个人。
杰拉德刚开始筹办飞利浦公司时，发现他所遇到的各种问题超出了原来的想象，厂房、员工、启动资金都必不可少。
还好杰拉德出身富贵之家，有个好爸爸，弗烈德里克·飞利浦非常支持儿子的创业计划，因为之前他曾在家乡经营过煤气灯照明的公用事业，知道电灯的应用前景非常广大。
飞利浦医疗：以人为本,全程关护
好地管理患者病情的信息流，提高 了医院的工作效率，降低 了护 士的 工作压力 ，因此她们 工作 的满意度 提 高了 ，流动率 降低 了，护士工作
的稳 定 性提 高 了 １ Ｏ 。 ０％ 这套 在 重 症 监护 室 中远程 医疗 解 决 方 案 的 案 例 ，就 是 围绕 着 “ 全 程 关 护 ” 的理 念 ，它 体 现 出来 的 商
直 到 监
测 和 健 康 管 理 的 全
过 程 ， 根
据 每 个 阶
段 的 不 同
名基层超声检查技术人员。飞利浦 （ 中国 ） 投资有限公司参与
到这一项 目中，他们 为这一项 目提供 了资金 ，以及八台飞利浦 超 声仪和技术支持。飞利浦以自己的行动传达着企业对公益事
业 的热 衷 和支 持。
飞和浦医疗：以人为本，全程关护
枉医疗保健领域的扩张・ ，从影像系统到监护系统等所仃 的业务解决方案，全程关 ｝ Ｉ 护的理念 始终 贯穿 ｔ 毪 ｄ 疗 的 务策 略 利ｉ ｉ
直致力于 “ 以人 为 本 ” 的全 球 医疗 保健 巨头 飞 利 浦
— —
地需要得到关护，并且在任何需要的时候能接近他。 ”飞利浦公 司全球首席 医疗官 Ｅｉ Ｓｌ ｎ博士这样解释。由飞利浦所倡导 ｒ ｉ ｃ ｆ ｅ 的 “ 全程关护”的理念与众不同的关键在于 ，基于 医疗系统 的
在 ２０ ０ ９年 的 全球 经济 危 机 中，飞 利 浦 医疗 保 健 依 然保 持
使卫生部农村妇女乳癌检查项目达到更好的效果。“ 和卫生部的
这 一 合作 项 目，是 与 飞 利 浦 的 ‘ 程 关 护 ’理 念 非 常 契 合 的 。 全 ”
飞利浦医疗保健事业部大 中华区首席执行官张 文明告诉记者。 因为对乳癌进行早期筛查、早期诊断 ，就 可以大大提高患者治
近代企业转型成功的例子
近代企业转型成功的例子在近代商业环境中，企业转型是一项至关重要的策略，可以确保企业能够适应快速变化的市场需求，并保持竞争力。
以下是一些近代企业转型成功的例子。
1. IBM：国际商业机器公司（IBM）是一个非常成功的企业转型案例。
起初，IBM主要以生产和销售计算机硬件闻名，但随着技术的进一步发展，硬件需求逐渐下降。
IBM意识到了这个趋势，并将重点转移到软件和服务领域。
通过推出云计算和人工智能解决方案，IBM成功地实现了从硬件制造商向IT解决方案提供商的转型，并适应了市场的需求变化。
2. Netflix：Netflix是一个以提供在线流媒体服务为主的企业。
最初，Netflix主要通过租赁DVD的方式提供娱乐服务。
然而，随着互联网的普及和带宽的提高，Netflix意识到在线流媒体是未来的趋势。
他们决定放弃DVD租赁业务，将重点转移到流媒体服务上。
通过投资于原创内容和提供个性化推荐算法，Netflix成功地实现了从传统媒体租赁商向全球流媒体巨头的转型。
3. Amazon：亚马逊是一个以在线零售为主的企业，并且迅速发展成为全球最大的电子商务公司之一。
然而，随着竞争的加剧和消费者需求的变化，亚马逊不断进行转型以保持竞争力。
他们开始增加自有品牌产品，并且扩展了物流网络，以提供更快速的物流服务。
亚马逊还进军建立了云计算服务（AWS），成为云计算领域的领导者。
这些战略性举措帮助亚马逊实现了持续的增长和成功的转型。
以上这些例子都展示了近代企业如何在市场需求变化的背景下成功进行转型。
通过适应新兴技术、创新业务模式以及投资于研发和市场营销等方面，这些企业能够保持竞争力并获得成功。
转型并不仅仅是一项战略调整，而是一种持续的发展和演变，以满足消费者需求的不断变化。
飞利浦简介
11
飞利浦在中国
• 1985年进入中国
• 总部：上海
• 作为在中国的跨国公司中的佼佼者，总投资额 超过40亿美元，业务遍及600多个城市，拥有 15,000多名员工（2008年1季度）。 • 建立了13个研发中心，飞利浦亚洲研究院被评 为06及07年度最佳20家外商投资研发中心之 一，每年投入研发的总额超过4000万欧元。 • 2005年到2007年，连续三次获得“光明公益 奖”
柯慈雷先生 荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼首席执行官
3
我们是„
• 全球“健康舒适、优质生活”的领导品牌
• 位居全球照明市场第一
• 位居医疗病人监护系统全球第一，影像诊断系统全球第三 • 个人舒适优质生活产品的市场领导者 • 中国最大的跨国公司之一 • 拥有6万项专利 • 在全球最具价值品牌排名中,位列第43名
5
我们的品牌承诺
我们通过传递品牌承诺， 使人们从创新中受益：
“精于心 简于形”
这一品牌承诺概括了我们的决心， 即提供创新先进、轻松体验和为使用者需求而设计的解决方案
为您设计
轻松体验
创新先进
6
全面的专注于“健康舒适、优质生活”
我们的业务以人和人们的生活质量 为中心
品牌
“精于心 简于形”
我们在生活方式的4个方面满足消 费者的需求：即环境、外表、身体 和情绪……
14
企业声望
基于Reputation Institute的调查, 飞利浦在全球最受尊敬的50家公司中排名第29 位
Prof. Cees van Riel, Director of the Reputation Institute:
“良好的声誉是公司的重要资本。优秀的公司形象使员工招聘更为容易，并有可能吸引到最优秀的
荷兰飞利浦公司的设程
从荷兰飞利浦公司的设计看现代设计的制度化和体系化过程总部设在荷兰恩多文市的飞利浦公司是世界上最大、最有影响力的电器生产公司之一。
飞利浦公司目前在世界上70 多个国家和地区设有分厂或服务中心，员工人数达到35 万人，在世界各个电器企业中名列前茅。
这家公司是由荷兰杰出的机械工程师杰拉尔德·飞利浦（Gerald Philips , 1555-1942）创建的。
在19 世纪末，他依靠父亲的资助，在恩多文市的一家鹿皮加工厂内设立了一个电灯泡厂，并且打出飞利浦有限公司的牌号，创业初期颇为艰苦。
1595 年他的弟弟安东·菲力普（Anton Philips , 1574-1951）加人企业，形势大为改观，公司开始赢利。
1914 年，为了开发新产品，飞利浦公司成立了研究实验室，专门从事新技术的研究与开发。
随着这个部门的发展，工业设计也逐步在内部形成。
因此，飞利浦公司的工业设计部门是从技术部门划分出来的。
正因为如此，飞利浦公司的工业设计与科学技术部门有非常密切的联系。
飞利浦公司早期单纯生产电灯泡，1918 年以后，飞利浦开始生产供无线电用的真空管和供透视用的X 光管。
这家公司的业务也就越来越大，越来越复杂。
1920 年前后，飞利浦公司改变生产设备部件的原来局面，开始生产无线电收音机，这样一来，企业更加具有活力。
1927 年左右，飞利浦公司生产的收音机在销售上超过了电灯泡，从此，公司的生产与销售结构产生了很大的变化。
在欧洲，飞利浦牌的收音机成为收音机的同义词，飞利浦公司所在的小城市恩多文市也因为这家公司的发展一跃成为荷兰经济发达的都会。
30 年代开始，飞利浦公司开始在20 多个国家设立了自己的销售部门，其中有6 个是在欧洲以外国家中的。
全部飞利浦牌的电器产品当时还是全部在恩多文的工厂生产，员工达到2.5 万人。
1934 年飞利浦公司研制、设计成功电动剃须刀以及一系列新的电器产品，因此销售额进一步扩大。
企业转型成功案例
企业转型成功案例1. 概述企业转型是指企业在市场竞争日益激烈、行业变革不断的环境下，主动调整自身战略、组织结构、经营模式等，以应对外部环境的变化。
成功的企业转型案例不仅能够帮助企业在行业中立于不败之地，还能够为其他企业提供有益的借鉴和参考。
本文将以多个企业转型案例为例，深入探讨其成功的原因和经验。
2. 企业转型案例一：IBM2.1 转型背景IBM（国际商业机器公司）是全球知名的跨国科技巨头，成立于1911年。
然而，随着信息技术的快速发展和互联网的崛起，IBM在20世纪80年代和90年代逐渐陷入困境，其主要业务—大型计算机市场受到挑战。
2.2 转型策略IBM的转型策略主要集中于以下几个方面： - 开发新业务领域：IBM积极投资研发，将目光从传统的硬件业务转移到了软件和服务业务上。
他们推出了多个创新的软件产品，例如人工智能和数据分析工具。
- 重组组织结构：为了更好地支持转型，IBM对自己的组织结构进行了调整。
他们加强了内部的协作和知识分享，并鼓励员工跨部门合作，以提高创新和生产力。
- 与合作伙伴合作：IBM与其他企业建立了合作关系，以共同推动技术创新和转型。
他们与苹果、微软等公司合作开发新产品，并与智能手机制造商合作开展移动应用程序的开发。
2.3 转型成果IBM的转型战略取得了显著的成果： - 新业务增长：IBM通过开发新业务领域实现了持续的业务增长。
他们的软件和服务业务不断获得市场份额，并成为公司的主要利润来源。
- 变革形象：IBM成功地从一个传统的硬件公司转型为一个以软件和服务为重点的科技公司。
他们刷新了品牌形象，并在世界范围内树立了新的企业形象。
- 增强竞争力：通过转型，IBM增强了自身的竞争力。
他们在人工智能、云计算和数据分析等领域处于领先地位，并与其他科技巨头分庭抗礼。
- 借鉴经验：IBM的转型案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
企业们可以学习IBM的转型策略，并将其应用到自身的业务中。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例摘要：1.引言：介绍老牌企业转型的背景和重要性2.老牌企业转型成功案例：海尔集团、联想集团、IBM3.海尔集团的转型：从传统家电制造商向物联网生态品牌转型4.联想集团的转型：从PC 业务向多元化业务发展5.IBM 的转型：从硬件制造商向软件和服务提供商转型6.总结：老牌企业转型成功的关键因素7.结语：展望未来，老牌企业如何继续转型以保持竞争力正文：随着科技的飞速发展和市场的不断变化，许多老牌企业面临着转型升级的压力。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，老牌企业必须不断创新和调整战略。
下面我们将通过海尔集团、联想集团和IBM 三个成功案例，来探讨老牌企业如何转型成功。
首先，我们来看海尔集团。
海尔集团是一家具有30 多年历史的家电制造商，曾经是中国家电业的佼佼者。
然而，随着物联网、大数据等新兴技术的兴起，海尔意识到仅凭传统家电业务难以满足市场需求。
因此，海尔集团开始从传统家电制造商向物联网生态品牌转型。
这一转型意味着海尔不再只是简单地生产家电产品，而是要打造一个以用户需求为中心的物联网生态体系。
在这个体系中，用户可以享受到个性化、智能化的服务，而海尔则通过与合作伙伴的协同创新，持续满足用户需求。
接下来，我们看看联想集团的转型。
联想集团成立于1984 年，是一家以PC 业务为主的全球性企业。
然而，随着移动互联网的发展，PC 市场的需求逐渐萎缩。
为了应对这一挑战，联想开始从PC 业务向多元化业务发展。
在这一过程中，联想通过收购和合作，进入了手机、数据中心、智能物联网等领域。
如今，联想集团已经发展成为一家拥有多个业务板块的全球性企业，不再过度依赖PC 市场。
最后，我们来看看IBM 的转型。
IBM 是一家拥有百年历史的科技企业，曾经是计算机硬件和软件领域的领导者。
然而，随着互联网的普及，IBM 的硬件业务受到了极大冲击。
为了摆脱困境，IBM 开始从硬件制造商向软件和服务提供商转型。
在这一过程中，IBM 剥离了部分硬件业务，加大了在云计算、大数据、人工智能等领域的投入。
飞利浦公司的组织变革案例
飞利浦公司的组织变革案例一、背景介绍飞利浦公司是一家全球知名的电子公司，成立于1891年，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
其业务范围涵盖医疗健康、照明、家电等多个领域，是全球领先的科技创新企业之一。
二、组织变革的原因随着市场竞争日益激烈，飞利浦公司面临着许多挑战。
其中包括：1. 传统业务逐渐下滑：随着人们生活水平的提高，传统家电市场需求逐渐减少。
2. 行业环境变化：医疗健康领域存在较大的政策和法规限制，而且竞争激烈。
3. 组织结构不合理：由于历史原因，飞利浦公司的组织结构较为复杂，各个部门之间缺乏有效沟通和协作。
为了应对这些挑战，飞利浦公司决定进行组织变革。
三、组织变革的目标飞利浦公司的组织变革主要有以下几个目标：1. 转型升级：将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，提高产品附加值。
2. 聚焦核心业务：减少非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：简化组织结构，加强部门之间的沟通和协作，提高效率和创新能力。
四、组织变革的具体措施为了实现上述目标，飞利浦公司采取了以下措施：1. 剥离非核心业务：飞利浦公司将其传统照明业务剥离出去，并将其家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务。
2. 加强医疗健康领域的投入：飞利浦公司加大在医疗健康领域的投入，推出更多创新产品和解决方案。
3. 简化组织结构：飞利浦公司对其组织结构进行了大规模调整，取消了一些不必要的职位和部门，并建立了跨部门协作机制。
4. 引进新人才：飞利浦公司引进了一批新的人才，通过外部招聘和内部培训，提高组织的创新能力和竞争力。
五、组织变革的效果飞利浦公司的组织变革取得了显著的成效：1. 转型升级：飞利浦公司成功将传统家电业务转型为智能家居和可持续发展领域的业务，产品附加值得到提高。
2. 聚焦核心业务：飞利浦公司减少了非核心业务，集中资源和精力在医疗健康、照明等领域。
3. 优化组织结构：飞利浦公司简化了组织结构，加强了部门之间的沟通和协作，提高了效率和创新能力。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
《战略管理》课程案例：飞利浦战略转型
飞利浦转型：十年磨一剑从2007年到现在的两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。
危机中往往酝酿着转机。
飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。
上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。
今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。
当年，我们为什么要进行这个激进的改革？我们又是如何去做的呢？在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面：我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。
在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。
很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。
对于投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。
对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。
我们开始意识到问题的严重性。
而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。
当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。
我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。
我们决定立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
剥离非核心业务飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。
90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。
大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。
这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；应用的设计和营销领域。
我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。
大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。
飞利浦走下神坛 未来发展面临双重挑战
于照明，需要许多超前的技术，且其成本非常高。 当时，飞利浦制定的策略为，“要做世界上第一个 能做到应用于照明的LED产品。”在这个策略之下， 飞利浦推出了“小王子”等高端产品。刘烨表示， 推出这些“高大上”产品的目的，其一是作为业界 领先者需要引领产业，另一个更重要的目
的则是通过尝试新的技术，试探市场的反馈，了解 市场需求。
中国市场还有更深层次的意义，“中国老百姓能承 受的价格，全球其他市场基本都能承受得起。”然 而，既要有消费者能够接受的合理定价，又要维持 一贯的品质，不至流于淘宝上“5元包邮”之辈，飞 利浦着实花费了一番心思。背靠高大上为了实现 “经济型”产品的策略，走下神坛的飞利浦并
没有因为推出经济适用的产品而放弃另一条“高大 上”的产品路线。作为最早投入LED照明研发的大鳄 之一，飞利浦也许是最能深刻理解“高大上”与 “经济”之间辩证关系的企业。据刘烨介绍，飞利 浦早在7年前开始LED照明的研发工作，而囿于当时 LED的光效水平，若想真正做到应用
为是LED照明进入民用市场的开端。刘烨认为，通用 照明市场的终端用户永远是平民百姓，而要想赢得 这些客户，飞利浦必须走下“高大上”的神坛。中 国人口众多，对于通用照明的需求非常大，飞利浦 曾在早期推广节能灯时代便尝到了“人口红利”的 甜头，而在LED照明时代，赢得终端用
户，依然所有进驻流通渠道的企业的终极目标。而 与业界普遍对于中国市场的评价不同的是，刘烨提 出的第一个中国市场特点，并不是低价。刘烨表示， 中国的消费者比欧美更愿意接受新鲜事物，即使在 产品并不是十全十美的时候，也会勇于尝试。而由 于欧美国家在照明产品的研发、生产、使用
积淀时间更长，对于照明的需求标准更高，因而在 LED照明并未完全成熟时，显得更为谨慎。因此，飞 利浦LED照明产品问世说。尽管中国用户对于LED照明抱有一定积极性，但 制约其购买的另一关键问题
飞利浦剃须刀飞利浦转型十年磨一剑
飞利浦剃须刀</剃须刀排行榜em>如何辨别真假第一、从刀头辨认现在大多数的飞利浦(Philips)剃须刀都是在国内珠海市生产的，但所有剃须刀的刀头全部是从荷兰原装进口的。
不同型号的剃须刀对应不同型号的刀头HQ2刀头：正面刻有“ROTA ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ26已停产）HQ3刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“DOUBLE ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ130）HQ4刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“MICRO+”英文字样（代表电须刀：HS190）HQ5刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”和“REFLEX ACTION”英文字样（代表电须刀：HQ560已停产）HQ54刀头：正面刻有“LIFT AND CUT”英文字样（代表电须刀：HQ5705、HQ5710）HQ64刀头：正面刻有“6-SERIES”和“SUPER LIFT AND CUT”英文字样（代表电须刀：HQ6070、HQ6073）HQ8刀头：正面刻有“8-S ERIES”英文字样（代表电须刀：HQ6090、HQ7310）HQ9刀头：无英文字样，三圈刀网，增加 50% 的剃须面积（代表电须刀：HQ8240、HQ8260）RQ10刀头：无英文字样，三圈独立切剃装置，剃须面积增加 50%（代表电须刀：RQ1095、RQ1050）第二、从生产日期辨认型号为：HQ30、HQ40、HQ46、HQ460、HQ5705、HQ5710、HQ5715、HQ6070、HQ6073、HQ6075、HQ6090、HQ6095等等这些须刀，打开刀头，查看胡须储藏室内，会看到一串数字，是6位数的，也就是这款须刀的出厂日期，比如：080812就是2008年8月12日出厂的产品了。
而其它型号的须刀，这串数字就会在修剪刀部位，打开修剪刀后也可以看到。
补充一点，因为型号太多，这串6位数哪些型号在胡须储藏室,哪些型号在修剪刀部位在这里就不做统计了，不过，可以确定：除了HS190这款须刀串号是在机身后部,其它的型号的串号只可能在胡须储藏室和修剪刀部位这两个地方！第三、从其他信息辨认电须刀的产品机身上，除了有串号外，应该还注有：产品型号，技术参数，生产产地的信息。
飞利浦发展历程
飞利浦发展历程飞利浦是一家来自荷兰的跨国公司，成立于1891年，初名为爱迪生电气公司。
飞利浦以电子产品和健康科技产品而闻名于世，是世界上最大的照明产品制造商和消费电子产品制造商之一。
下面将介绍飞利浦的发展历程。
飞利浦的创建者是荷兰的一位年轻企业家史蒂文·霍夫曼斯。
他从美国引进了爱迪生的电灯泡技术，并开始在他的荷兰家乡燃放灯泡。
霍夫曼斯意识到电灯泡具有巨大的商业潜力，于是在1891年创立了爱迪生电气公司，并以美国科学家托马斯·爱迪生的名字命名。
在创立初期，飞利浦主要从事电灯泡的生产和销售。
随着电灯泡的普及，飞利浦取得了巨大的成功，不仅在荷兰市场上占据了主导地位，而且开始进入国际市场。
20世纪30年代，飞利浦成为世界上最大的电子产品制造商之一。
在二战期间，飞利浦暂停了生产，将工厂转向军需品制造。
战后，公司重新回到了电子产品领域，并开始进军更多的市场。
除了灯泡外，飞利浦还开始生产各种家用电器，如收音机、电视机、录音机等。
在20世纪50年代和60年代，飞利浦不断推出创新产品，如立体声音响、便携式收音机等。
此外，公司还积极进行研究和开发，推出了一系列创新技术，如激光唱片、CD播放器等。
这些创新产品使飞利浦成为当时全球电子市场的领导者之一。
然而，20世纪80年代后期，飞利浦陷入了经济困境。
公司面临着来自日本和韩国等亚洲竞争对手的激烈竞争，以及全球经济不景气的压力。
为了应对这些挑战，飞利浦开始进行重组和战略转型。
公司剥离了一些非核心业务，专注于照明和健康科技领域。
21世纪初，飞利浦进一步加大了在健康科技领域的投入。
公司开展了一系列收购和战略合作，以拓展其在医疗设备和健康监测领域的业务。
飞利浦的健康科技产品在全球范围内得到了广泛应用，为世界各地的医疗机构和患者提供了优质的医疗解决方案。
如今，飞利浦已成为全球知名的电子产品和健康科技公司，其产品覆盖了照明、消费电子、家用电器、医疗设备等多个领域。
飞利浦简介
飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。
飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128,100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。
2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额可能约25亿元。
2011年10月17日，飞利浦电子发布了第三季度财报，第三季度净利润同比下滑85.9%；同时宣布，飞利浦将在全球范围内裁员4500人。
公司类型：公开（NYSE: PHG）公司口号：精于心，简于形（sense and simplicity）成立时间：1891年总部地点：荷兰阿姆斯特丹（Amsterdam）重要人物：万豪敦（Frans van Houton）总裁兼首席执行官何孟阳，首席财政官郝爱德，执行副总裁兼首席技术官主营产业：消费电子主营产品：照明、家庭电器、医疗系统、IT市场份额飞利浦在Interbrand全球最高价值品牌排行榜中公布调查显示：飞利浦2011年全球品牌价值排名第41位，达到86.5亿美元。
世界品牌500强企业2011年排名第85位[1]世界品牌500强企业2008年排名第197位全球30强电子公司中名列第二飞利浦在Interbrand 2008年全球最有价值品牌排名中位居第43位。
[2]飞利浦名列Ethisphere研究院季刊“Ethisphere杂志”2008年度全球最具责任感企业。
[2]全球第一大液晶电视生产商（2008）全球第一大医疗系统公司（2010）全球第二大申请国际专利公司（2009）全球第一大电动剃须刀品牌（2010）全球第一大照明公司（2010）蓝光DVD的主要支持者全球第三大电话公司全球第一大小家电公司全球十大IT公司飞利浦手机飞利浦是全球主要手机品牌。
2006 年10月12日，飞利浦宣布已经签署了意向书，将其现有的移动电话业务转让给中国电子信息产业集团公司（CEC）。
企业转型创新案例
企业转型创新案例企业转型创新是指企业为适应市场变化、提升竞争力而进行的战略性改革和创新。
以下是一些企业成功进行转型创新的案例：1.苹果公司： 苹果是一个成功的企业转型和创新的代表。
从最初的个人电脑制造商发展成为全球最有价值的科技公司之一。
苹果通过不断创新和推出引领市场的产品，如iPhone、iPad、iTunes等，实现了从硬件制造商到生态系统提供商的战略转型。
2.亚马逊公司： 亚马逊最初是一家在线书店，但通过战略性扩展和创新，发展成为全球最大的电商和云服务提供商之一。
亚马逊通过引入Prime会员服务、Amazon Web Services AWS）等不断推动自身业务的多元化和创新。
3.特斯拉 Tesla）： 特斯拉是一家专注于电动汽车和可再生能源的公司。
通过创造性的技术和设计，特斯拉在汽车产业中引领了电动车的发展，并致力于解决环境问题。
他们不仅在汽车领域创新，还在电池技术、太阳能产品等方面有所突破。
4.微软 Microsoft）： 微软从最初的软件公司发展成为一家服务和设备公司。
他们通过推动云计算、人工智能、开源技术等创新，逐步实现了企业战略的转型。
5.奈飞 Netflix）： 奈飞最初是一家DVD租赁公司，但通过将业务模式转向在线流媒体服务，成功打造了一个全球性的数字娱乐平台。
奈飞不仅改变了观众的娱乐行为，还在原创内容制作和全球扩张方面取得了成功。
6.阿里巴巴 Alibaba）： 阿里巴巴从最初的电商平台发展成为一家综合性的科技巨头，涵盖了电商、支付、云计算、物流等多个领域。
他们通过数字化和创新推动了商业生态系统的建设。
这些案例反映了企业在不同领域通过创新和战略性的转型，成功应对市场变化，提升竞争力，并取得了长期的商业成功。
卖场品牌精简飞利浦品牌之道
“精、简”——飞利浦品牌之道“PHILIPS”一个1986年进入中国的国际品牌,也是最早进入中国市场的世界级跨国公司;飞利浦在中国建立了15家独资企业和20家合资企业,几十年来一直没有改变标识,但飞利浦向外界推广和交流的方式却发生了许多变化;上个世纪90年代中期之前,所有广告和营销活动都是在产品层面,以本地市场为基础开展的;结果在同一时间内虽然有许多不同的飞利浦活动在进行,但并没能把飞利浦作为一家全球公司的形象在世界范围内统一展现;这对一间逾百年的老牌欧洲电子巨头的发展,无疑是自掘坟墓;相信1995年飞利浦引入的第一个全球主题：“让我们做得更好”对消费者来说并不陌生;这也是第一个体现“一个飞利浦”的全球活动;第一次把整个飞利浦公司整合起来,给员工归属感,向外界展示统一的公司形象;在某种意义上说,直到这一主题的出现,“PHILIPS”这个标识才被赋予了统一的、内涵丰富的、拥有强大生命力的意义;“PHILIPS”作为全球统一品牌才真正活跃起来;但在面对产品更新周期加快发展,消费者对产品外观、品质、功能诉求日益苛刻的市场竞争压力下,虽然一向以技术创新着称的飞利浦,还是停留在注重产品功能先进性的制作商角色,而忽略了消费者对产品“简单易用”的要求,这便是导致2000年前后飞利浦连续7个季度巨额亏损的命运;这就是飞利浦公司急需解决的问题：整合,重新定位于是,飞利浦从2004年4月开始在全球进行2000次访问,调查了200多个群体,将市场讯息与内部架构结合,首次将其内部架构重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块,以打破消费电子、小家电、半导体、医疗器械和照明等五大业务部门的界限,突出飞利浦在这三个领域解决方案提供者的角色;通过这一全新划分,飞利浦勾勒出核心消费群体,他们是典型的购买决策者,收入较高,年龄一般在35岁至55岁之间,在新兴市场如中国则是25岁至45岁,共同点是容易接受新的事物和观念,但不喜欢技术带来复杂;2004年9月13日在飞利浦公司总部阿姆斯特丹正式启用了其以“Sense and Simplicity”为核心的品牌战略;为配合新的品牌定位,焕发品牌活力气息,飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷宣布飞利浦将在今年内总投入8000万欧元约合8亿人民币在全球范围内掀起一场广告公关营销推广战役;在除电视广告外,广播、平面媒体、网络等一切可行的宣传形式都被纳入到飞利浦的广告推广战役中,将通过全方位、立体化的现代宣传手段,充分确保将飞利浦新的品牌定位传达给消费者;于阿姆斯特丹发布会游戈于运河上极具创意的飞利浦之盒飞利浦新品牌定位“Sense and Simplicity”直译：精于心,简于形;这也是柯慈雷主政“迈向一个飞利浦”的核心战略;“精于心,简于形”望文生义,飞利浦正是要通过这一新标识来强调两点：一是产品对消费者的体贴和人文关怀；二是产品设计与功能的简约,给消费者轻松简便的使用体验;显然,飞利浦想借此改变它长期以来注重研发和制造的企业文化,强化企业上下对消费者的重视和对市场需求的敏感;2004年,品牌战略发布后,飞利浦在业务统一上取得了显着的进步；在这一品牌战略思想下,所有飞利浦的行为都是使科技为消费者的带来更好的体验；产品或服务都能方便、轻松地体验,所以飞利浦认为:科技产品带给人们的感受应该：“如同打开盒子一样简单”；伴随着技术创新,飞利浦产品将持续不断为用户带来切实利益;几双不同色彩不同年龄的手,捧着素白的盒子在镜头一一淡出,最后一双手捧着打开的盒子淡出时,飞利浦标识就在盒子内;然后电视屏出现一句话：科技,应该如同打开盒子一样简单;电视左上角淡出飞利浦标识及新广告语：“精于心、简于形”;一个短短的三十秒,几双不同年龄不同色彩的手,简单而直观,正表明飞利浦在乎的是不同疆界、不同阶层的消费者的感受,也正是这几双手,让消费者找到自己的位置与共鸣;手捧素白盒子正是人们对科技神秘的期待；人们可以想像得到打开盒子是何其简单的事情,正如人们希望技术都是能带来好处的,没有麻烦的;飞利浦正是通过如此简单明了的生活、事实告诉人们,飞利浦产品的祈求：“精于心、简于形”,及飞利浦能让技术存在的意义在于使人们的生活变得更轻松、简单;不仅电视是电视媒体,从铺天盖地的平面媒体、零售卖场中也能让我们看到飞利浦的“精于心、简于形”;天真烂漫的小孩从盒子中走出来的嬉戏中,我们无一不感受到一种纯真与简单的快乐;这也是飞利浦的用心,飞利浦不仅希望科技产品也能如同小孩玩耍一样单纯而源于生活,也能带给人们欢笑也快乐简约时尚的卖场设计,让我们的顾客不管从平面宣传上还是去到零售终端,同样感受到品牌对消费者的体贴、人文关怀及轻松简便的体验;由于中国对于飞利浦的重要性及为配合飞利浦品牌全球同步新定位,飞利浦集团特别同意设立中国营销委员会,这是飞利浦集团内部第一次在全球单个地区设立这一职位;飞利浦在中国市场销售正处于高速增长速度,难怪其飞利浦电子中国集团总裁张玥在谈及新的市场战略目标时表示：新品牌定位有助于支持飞利浦中国的发展战略,预计到2007年飞利浦中国营业总额达120亿欧元;如此一个老品牌,在付予新定位后,焕发着前所未有的活力；没有奢华,源于生活,超越生活享受,它就这样想到做到了;。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。
”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。
今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。
“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。
”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。
”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。
该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。
在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。
除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。
“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。
”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。
7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。
“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。
”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。
2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。
而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。
深耕中国“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。
”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。
而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。
柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。
1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。
现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。
”“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘anotherhomeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。
”孔祥辉说。
在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。
[4]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。
”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。
今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。
“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。
”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。
”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。
该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。
在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。
除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。
“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。
”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。
7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。
“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。
”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。
2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。
而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。
深耕中国“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。
”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。
而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。
柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。
1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。
现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。
”“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘anotherhomeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。
”孔祥辉说。
在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。
[4]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊那么，是什么原因，使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?飞利浦公司在很多个场合回答过类似提问，但下面这一个似乎最接近问题的实质。
“消费电子和PC行业一样，已经形成了一些标准化的工艺，专注于标准艺的公司获得了规模效益。
”2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。
在这些行业，和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。
”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。
而对于医疗行业，柯慈雷分析的更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。
但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。
”2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。
“小家电产品的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西”。
中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。
出于易被模仿和成本方面的考虑，他并不太看好飞利浦小家电的前景。
关于如何保持独特的竞争优势，孙祥辉认为不应忽视产品之间的差异性，“你说大家都可以模仿，那么我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。
”同时“比如大家都有MP3产品，可为什么iPod 他非常强调品牌的力量，卖的特别好，大家愿意出高价钱去买呢?”根据飞利浦的调查，飞利浦在中国的品牌资产指数(BrandEquityIndex)达到128，位居其全球市场第三位，仅次于荷兰(152)和印度(145)，远高于俄罗斯(103)和美国(98)。
“我们要非常感谢以前的管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础，但是我们现在希望能在很好的基础上更上一层楼。
”孔祥辉介绍说，他们已经为此做了一个系统而细致的三年品牌规划，以照明为例：在室外照明方面主打“City.People.Light”(和谐城市.光影未来)的品牌理念;办公照明主推“GreenBuilding”的绿色建筑理念;家居照明则用“GreenSwitch”(绿色转换)的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。
“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心·简于形。
”实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率相对确实偏低，2010年上半年的EBITA利润率为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。
而在中国市场的情况则有所不同，“优质生活业务在中国的EBITA利润率并不低，”孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一地位的，其他的也都在前三。
我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。
”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。
[6]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。
但随后得以轻盈穿越风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”利浦要更换“机长”了。
7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(FransvanHouten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(GerardKleisterlee)。