CIO如何组建企业信息化队伍
CIO组建企业信息化队伍的方法
CIO组建企业信息化队伍的方法CIO组建企业信息化队伍的方法国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是“一把手”工程。
但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。
企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。
不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的信息化队伍，如何把信息化人才的培养作为企业可持续发展的战略来实施。
在企业里面，尤其是在制造型企业（非软件企业）里面，信息化人员的角色定位常常非常尴尬，既算不上技术人员，也沾不到管理人员的边，往往搞信息化就是“打杂”的代名词。
上了ERP的企业，一般都有相应的支持部门，这个部门是信息化人员最集中的地方。
他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部门需求更改配置或开发报表外，常常要做的是帮其它部门排除电脑故障，安装软件这些“杂务”。
信息管理人员因为“打杂”，不能专心于新技术学习和对企业管理流程的掌握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化管理路径，所以常常搞得和业务部门很对立。
业务人员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥问题也解决不了，又费马达又费电；信息人员觉得业务人员不懂ERP，以为ERP万能，ERP运行不好都是因为业务人员乱整。
这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的“面子”，不仅不能提高企业的运作效率，往往还会变成一台“ 烧钱”机器，光有投入，没有产出。
这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂管理的高层，没有既懂技术又懂管理的高素质的信息化人才队伍。
很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息管理部门，部门领导则是当然的CIO.这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP 的成败。
ERP是“一把手”工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP？能经常关心一下，过问一下就很不错了。
金融危机下CIO如何进行项目团队建设
金融危机下CIO如何进行项目团队建设现在大部分企业都覆盖在金融危机的大背景下，对于企业信息化项目实施来说，又提出了一个新的要求，就是如何多块好省的把信息化项目搞上去。
许多企业的领导都眼睁睁的看着, 等待着。
他们希望能够通过信息化管理软件给企业注入一丝朝气。
笔者认为，企业信息化项目实施没有捷径，但是，一个好的项目团队可以让信息化项目更快更省的上线。
关于如何组建信息化项目团队的话题，已经有许多人谈过。
笔者今日要重点谈谈许多项目团队缺乏的“合作”问题。
要发挥项目团队优势其必需具备的一个核心要素“合作”。
笔者曾为了不同的信息化项目组建过多个信息化管理团队，认为这个团队要真正的发挥其优势的话，“合作”这个要素必不行少。
项目团队建设要关注“合作”，主要要考虑如下几个方面的内容。
一是：信息的共享和沟通我们C10在为某个信息化项目组建项目团队的根本目的，就是为了消退各个部门之间内在的隔阂。
有过企业管理阅历的人都会有类似的感受。
企业的各个部门人员之间有一种稀里糊涂的本位主义，或者说是“地方爱护主义即使自己内部冲突在怎么利害，当有人对本部门提出看法时，无论是善意的还是恶意的，他们的枪口就会一样对外，会短暂放下个人的得失。
正是这种看法，导致各个部门之间的信息无法共享，看法无法沟通。
有些信息化项目团队，表面上看起来和和气气，但是，暗地里就是“看别人笑话的心态。
如有些人明知道某个部门提出的解决方案行不通的，但是，只要对自己影响不大的，就不会提出来。
一方面不想得罪人，另一方面也想看别人的笑话。
故如此缺乏沟通的项目团队，其存在不但不会促进项目的前进，而且，还会扯后腿。
所以，CIO在项目团队组建的时候，关键就是如何让团队成员之间实现信息共享和看法沟通。
为此，笔者曾实行了如下措施，效果都还不错。
一是相关人员面对面进行沟通，而不要当传声筒。
笔者以前在征求一个看法的时候，是自己到一个个部门那边去确认。
这么处理的话，效果很差。
如销售部门说客户信用额度调整是市场部负责；然后笔者跑到市场部，市场部说是业务人员提出申请，他们进行可行性分析, 然后有财务总监审核；笔者再跑到销售部门，业务人员说这是书面上的流程，而现在实际的做法是市场部制定的；然后笔者再跑到市场部去确认。
浅谈企业管理信息化队伍建设
浅谈企业管理信息化队伍建设【摘要】企业管理信息化队伍建设对于企业的发展至关重要。
本文从信息化队伍的基本要素、建设方法和策略、培训与发展、人才引入和留存、管理与激励等方面展开讨论，重点探讨如何构建高效的信息化队伍。
随着信息化技术的飞速发展，信息化队伍的建设越发凸显其重要性。
通过不断培训与发展队伍，引入新领域的人才，合理激励管理队伍，可以提升企业的竞争力和创新能力。
信息化队伍建设不仅能够推动企业更好地适应市场变化，还能为企业带来更多的发展机遇。
企业应重视信息化队伍建设，为企业的可持续发展提供坚实支撑。
【关键词】企业管理、信息化、队伍建设、基本要素、方法、策略、培训、发展、人才引入、人才留存、管理、激励、展望、总结。
1. 引言1.1 企业管理信息化队伍建设的重要性企业管理信息化队伍建设是企业信息化建设过程中至关重要的一环。
随着信息化技术的不断发展和应用，企业管理信息化队伍的建设已经成为企业发展的必然选择。
信息化队伍是企业实现信息化目标和提高管理效率的核心力量，其重要性不言而喻。
信息化队伍是促进企业信息化发展的关键。
只有具备专业技能和知识的信息化队伍，才能有效地推动企业管理信息化的实施。
信息化队伍是保障企业信息安全的重要保障。
信息化队伍的专业能力和责任意识，可以有效防范和应对各种信息安全风险，确保企业信息资产的安全和稳定。
信息化队伍还是企业创新发展的动力源泉。
具备创新意识和能力的信息化队伍，可以不断引领企业技术和管理的创新，提升企业竞争力和市场影响力。
企业管理信息化队伍建设的重要性在于其直接关系到企业信息化发展的速度和质量，影响着企业的竞争力和可持续发展能力。
企业需要认清信息化队伍建设的重要性，加大对信息化队伍建设的投入和支持，打造一支备受信任、专业高效的信息化团队，为企业的发展和进步提供强大支撑。
2. 正文2.1 信息化队伍的基本要素1. 人员素质：信息化队伍的人员应具备良好的专业知识和技能，能够适应信息化管理的需求。
信息化团队建设方案
信息化团队建设方案
信息化团队建设是企业管理现代化的重要组成部分。
它既是有效地传播信息、改善劳动生产率、提高企业竞争力的重要手段，又能够有效地提高服务质量，推动企业经营管理水平的提升。
因此，妥善组建信息化团队是企业信息化建设的关键步骤。
首先，建立信息化团队的正确思路是关键。
企业应积极投资，建立完善的信息化组织架构，确定任务，明确职责，组建专业的团队，从技术、决策能力以及沟通能力等方面来组建信息化团队。
其次，应明确团队的核心任务，尤其是技术管理。
信息化团队的主要任务是为企业提供信息化解决方案，帮助企业构建信息化管理平台，实现企业信息化转型、提高效率和质量。
此外，团队还要熟悉企业业务，提出合理的技术方案，实现自动化、信息化解决方案。
此外，企业还应该确定合理的组织机构，将信息化团队成员分派到相应的部门，定期评估个人绩效，持续改进并完善团队的组织机构，为信息化建设提供必要的支持。
此外，企业还要积极投资建设信息化团队，为技术人员提供专业岗位培训，开展信息化建设实践，营造良好的学习氛围，给予高层次的专业培训，提高信息化团队的技术水平。
最后，企业要引入完善的管理制度和激励机制，构建信息化团队的舒适工作环境，制定相应的考核标准，定期对团队的工作进行合理的考核，给予充分的激励。
总的来说，以上是组建信息化团队的基本方案，但实际运行过程
中还需要企业根据自身情况进行深入研究分析，合理运用资源，建立合理的信息化团队，以满足企业不断发展的需要。
第11章 企业信息化队伍
培育良好的信息文化
领导组织内所有信息部门为 业务部门提供咨询或服务
监控所有信息化项目的实施， 监控现有信息系统的运行
进行信息化项目规划，领导 重要信息化项目的实施
提升组织和员工1的.掌信握息市素场质、营销学的定为高义层管理者提供决策所需
信息考虑如何 使信息和知识为产品或服务
企业信息管理
Enterprise Information Management
11 企业信息化队伍
第11章 企业信息化队伍
01
11.1 信息系统开发队伍的组成
02 11.2 首席信息官
03
11.3 信息系统用户
04 11.4 系统分析师
1.掌握市场营销学的定义
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第11章 企业信息化队伍
•系统分析师的职责和能力要求；
（６） 划分需求的优先级。 （７） 评审需求文档和原型。 （８） 需求变更要立即联系。 （９） 遵照开发小组处理需求变更的过程。 （１０） 尊重开发人员采用的需求分析过程。
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第11章 企业信息化队伍
11.4.1 系统分析师及其职责
11.4 系统分析师
系统分析师是信息系统建设的关键人物，是用户与技术人员之间的桥梁与翻译。 系统分析师必须熟悉两门语言：业务领域语言和技术语言。 系统分析师负责研究业务问题，确定如何运用业务知识和信息技术解决这些问题， 然后 将业务方面的信息需求转化为由各种技术专家实施的计算机信息系统。 系统分析师有两种类型： 业务分析师和应用分析师。 系统分析师就像是一1个.掌外握科市大场夫营，销企学业的犹定如义一个病人， IT就像系统分析师做手术的手术刀。
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第11章 企业信息化队伍
11.4 系统分析师
浅谈企业管理信息化队伍建设
浅谈企业管理信息化队伍建设引言在当今信息技术高速发展的时代，企业管理信息化已经成为了企业提高管理效率和竞争力的重要手段。
而作为企业管理信息化的重要组成部分，企业管理信息化队伍的建设显得尤为重要。
本文将围绕企业管理信息化队伍建设展开讨论，探讨如何建设一支高效的管理信息化队伍。
1. 人才引进与选拔企业管理信息化队伍的建设首先需要对人才进行引进和选拔。
企业可以通过多种途径引进管理信息化方面的人才，例如通过招聘、人才市场、校园招聘等方式。
在选拔人才时，除了要重视对候选人的专业知识和技能进行评估外，还要注重对其沟通能力、团队合作意识和创新能力的考察。
2. 培训和学习机制企业管理信息化队伍的建设还需要注重培训和学习机制的建立。
企业可以通过组织各种培训活动，例如内部培训、外部培训、参加行业交流会议等方式，来提升员工的专业知识和技能。
同时，企业还可以鼓励员工参加学习班、课程等学习机会，提高员工的综合素质和能力。
3. 激励机制和晋升途径为了激励管理信息化队伍的成员，企业需要建立相应的激励机制和晋升途径。
激励机制可以包括薪资福利、奖励制度、职业发展规划等方面，以激发员工的积极性和创造力。
同时，企业还应该为员工提供晋升途径，让他们有机会在管理信息化领域中得到更好的发展和提升。
4. 知识共享和团队合作企业管理信息化队伍的建设还需要注重知识共享和团队合作。
在知识共享方面，企业可以建立知识库、开展技术交流、举办内部研讨会等方式，促进员工之间的知识传递和学习。
在团队合作方面，可以通过项目组织、跨部门合作、定期团队会议等方式，加强团队之间的协作和合作。
5. 持续改进和创新企业管理信息化队伍的建设需要持续改进和创新。
管理信息化领域发展迅速，面临着新的技术和挑战。
为了跟上时代的步伐，企业需要鼓励员工在工作中持续改进和创新，不断探索新的解决方案和方法。
结论企业管理信息化队伍的建设是提高企业管理信息化水平的重要保障。
通过人才引进与选拔、培训和学习机制、激励机制和晋升途径、知识共享和团队合作以及持续改进和创新，企业可以建设一支高效的管理信息化队伍，为企业的管理信息化发展提供强有力的支持。
信息化团队建设方案
信息化团队建设方案随着科技的日新月异，信息化已经成为社会发展的重要动力，信息化给我们生活带来了极大的便利和变革，成为经济发展的关键要素。
面对信息化发展的现状，为了确保信息化工作的顺利进行，现就如何利用信息技术建设一个高效的信息化团队进行讨论。
首先，建设一个高效的信息化团队需要有良好的基础条件，这其中包括带领这个团队的领导者，团队的成员，以及充分的硬件、软件设施。
在团队的领导者方面，需要具备良好的分析能力，能够分析市场，把握市场动向，及时发现信息化发展中存在的问题，指导团队高效地完成既定目标，把握团队发展方向。
此外，领导者还需要有卓越的沟通能力和团队合作能力。
团队成员一定要具备较强的专业技术能力，具备丰富的信息系统应用经验，能够较好的把握市场需求，提出有利于信息化的发展的合理建议，并严格按照实施方案执行，确保项目的顺利进行和完成。
此外，还需要具备良好的技术协调能力，能够与其他专业的团队高效的合作完成任务，提高协同创新的效率。
硬件环境是信息化团队建设的基础，主要有信息系统服务器、备份服务器、网络安全设备、数据存储设备、服务器安全设备以及网络外围设备等。
软件系统的设计主要是为了实现网络的安全性和可靠性，包括网络安全软件、网络管理软件、数据库管理软件，以及备份/恢复软件等等。
此外，在信息化团队建设中，还需要强调质量管理。
质量管理是指团队要按照国家规定的质量标准，组织团队成员进行团队活动，重点强调团队成员的职业技术能力，及时发现并解决问题，确保服务产品的安全和可靠性。
本文以《信息化团队建设方案》为标题，阐述了建设一个高效的信息化团队的具体方案，从领导者能力、成员技术、硬件设施和软件安全性等方面进行了详细分析，并且强调了质量管理的重要性。
本文旨在提高团队成员的专业技术能力，以满足不断变化的市场需求，为信息化发展提供强劲的助力。
智慧企业首席信息官制度
智慧企业首席信息官制度背景：随着信息技术的不断发展和企业信息化的迅速推进，智慧企业首席信息官（CIO）的角色变得越来越重要。
CIO不仅要负责企业的信息技术战略规划和实施，还要协助管理层做出战略决策，推动数字化转型和业务创新。
目标：本制度的目标是明确智慧企业首席信息官的职责和权力，建立有效的管理和沟通机制，推动企业信息化建设的顺利进行。
职责与权力：1. 制定并执行企业的信息技术战略，确保其与企业发展战略相一致。
2. 负责制定并推动信息技术架构的建设和维护，提高系统的稳定性和安全性。
3. 协助管理层分析和评估市场趋势和竞争环境，提供信息支持决策。
4. 主导企业数字化转型和业务创新，推动新技术的应用和落地。
5. 确保企业信息系统的合规性，包括数据隐私保护、信息安全管理等。
6. 管理和协调信息技术团队的工作，提升团队的技术能力和效率。
7. 与内外部的合作伙伴建立和维护良好的合作关系，推动合作项目的顺利进行。
管理与沟通机制：1. 智慧企业首席信息官向企业高层汇报，并参与决策过程，确保战略的贯彻执行。
2. 定期与部门经理和信息技术团队进行沟通会议，分享信息和解决问题。
3. 建立信息技术委员会，由智慧企业首席信息官牵头，协调各部门之间的信息技术需求和项目优先级。
4. 建立与其他部门的沟通渠道，了解业务需求，提供及时的技术支持。
遵循原则：1. 独立决策：智慧企业首席信息官在制定信息技术策略和决策时要独立思考，避免受到个人利益的影响。
2. 保密与安全：智慧企业首席信息官要保护企业的信息安全和数据隐私，遵守相关法律法规。
3. 持续研究：智慧企业首席信息官要不断研究和更新知识，紧跟信息技术的发展趋势。
评估与调整：智慧企业首席信息官制度应定期进行评估，根据企业的发展需求和信息技术的变化进行调整和完善。
企业信息化组织机构建设
企业信息化组织机构建设企业信息化组织机构建设是确保信息技术（IT）能够有效支持业务目标和提升组织运营效率的关键步骤。
以下是企业信息化组织机构建设的一些建议：1.信息化领导团队：建立一个专门的信息化领导团队，该团队负责制定、推动和监督信息化战略。
该团队的领导者需要在业务和技术领域都具备深厚的经验，以确保信息技术与业务战略相一致。
2.首席信息官（CIO）：任命一位CIO，作为信息化领导团队的核心成员，负责整个信息技术组织的领导和管理。
CIO应直接向公司高层报告，确保信息化战略与业务战略一致。
3.信息技术部门：构建强大的信息技术部门，包括网络管理、系统开发、数据管理、安全等职能。
每个职能都需要配备专业人才，并确保彼此协同工作，以提供全面的信息技术支持。
4.项目管理团队：设立专门的项目管理团队，负责规划、执行和监督信息化项目。
该团队应该具备项目管理和业务分析的专业能力，确保项目按时交付、预算可控。
5.业务系统管理：设立业务系统管理部门，负责维护和优化公司的核心业务系统。
该部门需要与业务团队密切合作，了解业务需求，提供定制化的系统解决方案。
6.数据管理和分析团队：建立数据管理和分析团队，负责管理公司数据、进行业务智能和数据分析。
通过充分利用数据，公司可以更好地做出决策并识别业务机会。
7.IT支持服务：确保建立高效的IT支持服务，满足员工的日常IT需求。
这包括故障排除、设备维护、培训等方面的支持。
8.信息安全和风险管理：设立专业的信息安全和风险管理团队，负责保护公司的信息资产、防范网络威胁，并确保合规性。
这对于保护公司的声誉和客户信任至关重要。
9.技术创新团队：建立技术创新团队，持续关注新兴技术趋势，并评估其如何为公司创造价值。
这有助于公司保持竞争力，并在市场上保持先导地位。
10.培训和发展：提供信息技术培训和发展计划，确保团队的技能与技术的发展同步。
这有助于团队不断提升，适应不断变化的信息技术环境。
以上建议旨在确保企业信息化组织机构具备全面的能力，能够充分支持业务目标，提升企业的竞争力和创新能力。
企业信息化建设,CIO任重而道远
面 都 需 要 做 很 多 的 努 力 。 Ｃｌ Ｏ 需 要 不 断地 提 高 个 人 的 业
餐饮 业 的人 员流 动率 非 常高 ，这 时候 需要 Ｉ Ｔ系统进 行 相 关 的支 持和创新 。如 ：企 业要进行 人力成 本分析和 人 均 绩效等 ，只能通 过现有 的财务 系统和人 资系统进 行每 家分店 的数据 统计 工作 ，得 到相关 分店 的数据 后进行 有 效 分析。
Ｃｈ ｉ ｎ ａ ５ 。 ｌ
１ 、人力 资源管理
作 为传 统 的劳动密集 型产业一一 餐饮业 ，如何在 餐 饮业的 “ 微 利 ”时代下生存 ，企业 的信 息化 实施显得 尤
其 重要 。劳动密集 型产业最 关键 的就是 “ 人 力 ” ，何 况
中采购 降低 成本 ，厨 房进行部 门每天成 本考核杜绝 原材 料的浪费 。这些都需要信 息化 系统 支撑 以实现。
企 业 发 展 ，哪 些 技 术 可 能 会 给 企 业 带 来 不 必 要 的 投 资 和 问题 。
力。具体来讲 ，为 了实现 这一 目标 ，ＣＩ Ｏ 首先应该 能够
选 择最 适合企业 的系统。信 息化在现代企业 中越来越重 要， 特别是对于现 在中国 的民营企业 ， 市场 变化特 别快 ， 企 业的相关信息 系统 也需要第一时 间做 出许多变化 。
工作 。从运 营、楼 面服务 、厨房 出品、采供 配送等业务 流 程进行相 关的信息 系统 实施工作 ，有效 地实现 了利 用 信 息化建设提升企业 的价 值 ，并利用 ｌ Ｔ式的复制手段 ， 使 企业分店迅速 发展到全 国四十多家 ，实现 了大型 中餐 的发展管理模 式。
１ 、在系统布局 时 ，Ｃ Ｉ Ｏ需要理解企业发展及与各个 部 门的关系 ， 并通过信 息系统 的搭建使 “ Ｉ Ｔ系统 ” 更通畅 、
企业首席信息官制度建设指南
企业首席信息官制度建设指南企业首席信息官（Chief Information Officer, CIO）在现代企业中起着至关重要的作用。
他们负责规划和执行企业的信息技术战略，确保企业的信息技术系统能够有效地支持业务运营和发展。
建立一个完善的企业首席信息官制度对于企业的长期发展和竞争力至关重要。
下面是企业首席信息官制度建设的一些指南。
1.明确首席信息官的职责和角色：首席信息官应该有明确的职责和角色，包括制定信息技术战略、管理信息技术团队、监督信息技术项目的实施和评估信息技术投资的回报等。
同时，他们还应该与企业的高层管理人员密切合作，为企业的业务发展提供相关的信息技术支持。
2.建立优秀的信息技术团队：一个成功的首席信息官需要一个优秀的信息技术团队来支持他们的工作。
建立一个合适的招聘和培训机制，吸引和留住高素质的信息技术人员。
此外，也需要建立一个有效的团队合作和沟通机制，确保团队的协作效果和工作效率。
3.制定完善的信息技术战略：首席信息官应该与企业的高层管理人员一起制定和评估信息技术战略。
这包括确定信息技术的发展方向、整合和优化现有的信息技术资源、评估新技术的适用性等。
信息技术战略应该与企业的整体战略和目标相一致，并能够为企业的业务发展提供有效的支持。
4.确保信息技术的安全性和可靠性：随着信息技术的不断发展，信息安全问题变得越来越重要。
首席信息官需要确保企业的信息技术系统具备高度的安全性和可靠性，包括数据的备份和恢复机制、网络的安全防护、用户权限的管理等。
此外，也需要建立一个信息技术风险管理机制，及时发现和应对潜在的信息技术风险。
5.建立信息技术投资评估机制：信息技术的投资往往是一个困扰企业管理者的问题。
首席信息官需要与企业的财务部门和高层管理人员一起制定信息技术投资评估机制，确保投资的回报能够满足企业的要求。
评估机制应该综合考虑技术的成本、效益和风险，并根据企业的发展需要和战略目标来进行投资决策。
6.与业务部门密切合作：首席信息官需要与企业的业务部门密切合作，了解业务的需求和挑战，并为其提供相应的信息技术支持和解决方案。
企业首席信息官制度“建立”
企业首席信息官制度“建立”企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）制度的建立在今天的信息时代中显得尤为重要。
随着科技的发展和信息化的普及，企业信息技术的战略地位和作用越来越受到重视。
CIO制度的建立旨在确保企业信息技术的合理、有效地运用，提升企业的竞争力和发展潜力。
本文将从CIO制度的定义、重要性、建立步骤和挑战等方面进行详细阐述。
首先，CIO制度是指企业内部设立首席信息官职位，并建立相应的管理和决策机制。
CIO作为企业信息技术的最高负责人，负责制定信息技术战略和目标，并协调、管理和监督信息技术的运营和发展。
CIO制度的建立可以理解为一种对信息技术管理和决策的专业化和制度化，使企业能够更好地应对信息技术发展带来的挑战和机遇。
其次，CIO制度的建立具有重要意义。
首先，建立CIO制度可以让企业信息技术战略和目标与企业战略相一致，确保信息技术的发展与企业发展的需求相匹配。
其次，CIO作为企业信息技术的最高负责人，具备专业知识和行业经验，能够提供更精准的技术建议和决策支持。
此外，CIO的存在可以提高信息技术的协调性和效率，避免信息系统之间的孤立和割裂现象。
最后，CIO制度的建立可以加强对信息技术的监督和控制，提高信息技术的安全性和可靠性。
建立CIO制度需要经过以下步骤。
首先，企业需要意识到信息技术对企业发展的重要性，并明确建立CIO制度的目的和意义。
其次，企业需要确定CIO的角色和职责，明确CIO在企业中的地位和权力范围。
第三，企业需要招聘或内部选拔适合担任CIO职位的人才，确保CIO具备足够的专业知识和管理经验。
第四，企业需要建立CIO与其他部门之间的协作机制，实现信息技术和业务之间的紧密结合。
第五，企业需要建立相应的管理流程和决策机制，确保CIO能够有效地管理和运营信息技术。
最后，企业需要监督和评估CIO的绩效，不断完善CIO制度，提高信息技术的运用效果。
当然，在建立CIO制度的过程中会遇到一些挑战。
CIO_推动企业信息化实施的关键
ＣＩＯ：推动企业信息化实施的关键
张喜英 周建霞 河北行政学院
［摘 要］ 随着信息化的深入， ＩＴ 开始融入企业战略，只有与 业务相结合，ＩＴ 才能成为企业创新的支柱。因此 ＣＩＯ 在企业中的地 位越来越重，ＣＩＯ的角色也将变化，同时也将面临更多的考验， ＣＩＯ 要明确所担负的职责，注重对自身素养和技能的培养，才能成为 合格的、称职的 ＣＩＯ。
３ ． 市场经济是经济发展的必经阶段，其强调经济利益、经济 效益，若任其发展下去、人类所在的自然界的存在与人类的经济 发展、社会发展彼此之间，内部的各要素、环节之间的协调一致 就会成为空话。人类可以自觉地努力作到与自然、自身内部的相 互依存、相互配合、共同发展。科学发展、真正秩序发展就是全 面、协调、可持续的发展。
二、CIO 面临的考验 作为一种新型的职业，ＣＩＯ 目前在企业中的处境并不是一帆 风顺，可能面临的问题有： １．与 ＣＥＯ 之间的关系。ＣＥＯ 与 ＣＩＯ 都是近年来实行现代企业 制度的产物，在 ＣＩＯ 的权责划分上存在两个方面的问题：一是在 我国企业中，ＣＩＯ在有效发挥其自身效能方面存在着重大缺陷，完 全附属于 ＣＥＯ，依赖 ＣＥＯ 的决策与判断及其对各部门的组织与协 调来实现企业的信息化。二是 ＣＥＯ 往往不具备技术背景，使得其 对 ＣＩＯ 工作的支持能力大打折扣。 因此如何调整同 ＣＥＯ 的关系，真正发挥 ＣＩＯ 在企业的作用需 要 ＣＩＯ 关注以下问题： （１）在企业信息化进程中，ＣＩＯ 要得到 ＣＥＯ 的强力支持，需要 多沟通，利用和创造各种机会与 ＣＥＯ 交流并展现自己，获得 ＣＥＯ 更多的了解和支持。 （２）ＣＩＯ存在的价值就是推进企业的信息化。从企业的共同利 益出发，ＣＩＯ 应及时地为 ＣＥＯ 提供决策参考，真正实现其自身的 价值。 （３）做信息化工作的积极倡导者。在很多时候，企业ＣＥＯ根本 意识不到信息化的作用，这时候ＣＩＯ必须做一些启示性的工作，使 用一系列管理知识告诉 ＣＥＯ 为什么要上信息化。 ２．环境及技术的变化带来的考验。多数企业面临的一大难题 就是外部环境的不确定性。如政府政策的变化、客户需求、供应 商等外部因素的改变使企业规划过时或不实用。从业务角度来 说，越来越多的企业管理法规、法律的出台，让企业在流程上必 须遵从的规则越来越多；决策者要及时的信息反馈，要最好的执 行和实施，所有这些都是摆在 ＣＩＯ 面前的难题。 最新 ＩＴ 技术如何才能满足业务部门的新需求，是 ＣＩＯ 主要思 考的问题。ＩＴ 技术本身与业务的鸿沟总是存在，一方面 ＩＴ 技术的 飞速发展使得 ＣＩＯ 要跟上技术的最新步伐并不是一件容易事；而 另一方面，业务部门总是有新的业务需要 ＩＴ 做支撑。 ３．亟待整合的信息系统。企业信息化进程中一些部门开发资 源的时候没有及时地规划和调整企业基础数据，所以一旦要整 合、共享的时候就面临很多的问题。早在 ２００２ 年就有专业调查指 出，中国用户把 ７０％ 的精力放在旧系统的维护和管理上，而只有 ３０％的精力能够顾及新系统开发，这直接导致了企业信息化进展 的缓慢。因此，如何将不同时期的不同旧系统整合、统一管理， 发挥最大的效益，并将更多的精力放在新系统开发上，是每个ＣＩＯ 都必须面临的话题。 ４．防范安全风险。企业数据的重要，是不言而喻的，其中蕴 涵的风险，却也是与重要程度同步增长的，保护数据的真实、有 效、惟一、完整、可用，也就保护了企业安全、正常运营的基础。 能否在已经攻击和未知攻击使企业的业务陷入瘫痪前，成功地保
企业信息化管理的组织机构与人员配置制造业与信息化信息化言论
企业信息化管理的组织机构与人员配置_制造业与信息化_信息化言论一、企业信息化管理的内容信息化是指人们信息活动的规模不断增长以致在国民经济中占主导地位的过程。
信息资源是现代社会组织的战略资源。
科学的开发、合理的配置和有效的利用信息资源，是一个组织、特别是企业提高自身素质和市场竞争能力的战略措施。
企业的信息资源主要有：(1)计算机和通信设备；(2)计算机系统软件与应用软件；(3)数据及其存储介质；(4)非计算机信息处理存储装置；(5)技术、规章、制度、法律；(6)从事信息活动的人员。
这6项资源构成了企业的信息基础设施。
企业信息系统就是这些信息资源为实现某类目标的有序组合，因此信息系统的建设与管理就成了企业内信息资源配置与运用的主要手段。
企业信息化管理的主要内容有：(1)信息系统的管理，包括信息系统开发项目的管理、信息系统运行与维护的管理、信息系统的评价等；(2)信息资源开发、利用的标准、规范、法律、制度的制定与实施；(3)信息产品与服务的管理；(4)信息资源的安全管理；(5)信息资源管理中的人力资源管理。
二、企业信息化管理的组织机构由于信息资源是企业的战略资源，信息资源管理或称企业信息化管理已成为企业管理的重要支柱。
一般的大中型企业均设有专门的组织机构和专职人员从事信息资源管理工作。
这些专门组织机构如：信息中心(或计算中心)、图书资料室、企业档案室等，另外，企业中还有一些组织机构也兼有重要的信息资源管理任务如：计划、统计部门、产品技术的研究与开发部门、市场营销部门、生产与物资部门、标准化与质量管理部门、人力资源管理部门、项目管理部门、政策研究与法律咨询部门等。
信息资源是企业各项活动的支柱，维系企业的生存与发展。
企业各级组织及其人员都要深刻认识信息资源的战略意义，在各自岗位上自觉地、有效地开发、利用信息资源。
在有关信息资源管理的各类组织中，企业信息中心是基于现代信息技术的信息资源管理机构，其管理手段与管理对象多与现代计算机技术、通讯与网络技术有关。
信息化项目团队组织架构及岗位职责
信息化项目团队组织架构及岗位职责为了推动公司信息化进程，拟成立信息化项目团队，结构分工如下：
组织结构：
信息化领导小组（以下简称领导小组）：
由总经理、以及各职能中心总经理组成领导小组；
由总经理任领导小组组长。
信息化实施小组（以下简称实施小组）：
各职能中心总经理、总监为实施小组推进负责人；
各部门业务骨干及信息人员组成实施小组；
职责分工：
领导小组：
1、随时了解项目进度等情况并进行审核会签；
2、对实施小组进行授权；
3、作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持；
4、审批项目预算及监督费用支出；
5、据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对可能出现的权责划分争议，提供必要的仲裁；
6、参与业务流程、制度的讨论、会签、发布；
项目经理：
1、项目经理是领导小组的代表，负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。
项目经理的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。
2、实施阶段，项目经理组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。
3、控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。
项目实施小组：
1、项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。
2、项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有足够的时间参与项目的实施工作。
管理层的职责：
1、服从总体信息化工作安排；
2、调配得力人员，支持项目实施；
3、保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。
CIO如何建设数字化团队
CIO如何建设数字化团队在企业数字化建设的进程中，团队建设始终是困扰CIO的一大难题，同时也是影响企业数字化转型的关键因素，因此：如何构建一支面向企业未来的数字化团队如何搭建一套符合企业现状的数字化团队管理体系如何招聘到合适的数字化人才如何激励与培养数字化人才如何构建数字化人才管理梯队以上这些是当前数字化环境下企业CIO们面临的问题。
一方面，CIO要找到合适的数字化人才搭班子建团队，快速出业绩，让企业领导者看到数字化成果；另一方面又要考虑人力成本，特别是在当前高度不确定的因素下，如果团队人力成本过高，而数字化短期难以见成效，势必会引起其他部门的不满与质疑，所以CIO不仅要具备数字化技术，更要具有组织管理艺术与能力。
在企业数字化转型初期，CIO面对的是机遇与挑战并存的局面。
机遇是在企业数字化意识觉醒的形势下，CIO终于可以组建团队大干一场了；而挑战在于可能会受到团队人力成本因素的制约，而难以找到优秀的最佳的数字化人才。
所以CIO要具有成本意识、人力资源规划能力，根据企业数字化战略适时引进不同能力的人才，人才需阶段性引进，而非一步到位。
那么CIO如何拉队伍建团队呢？众所众知，团队建设分如下阶段：发布招聘信息、面试、试用、录用阶段，CIO若想组建一支优秀的数字团队，应在以上各个环节下足功夫，注意细节管理。
例如在发布招聘信息环节，在相关岗位要求描述中，过于强调能力、经验、学历，可能导致人才的遴选面积过小，CIO需与HR部门合作，确保招聘流程的多样性、公平性和包容性。
例如，利用技术来消除面试和评估过程中的偏见。
企业数字化转型本质不在数字化，在于转型，转型本质上就是转人。
团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。
今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。
不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。
建立信息化管理团队
建立信息化管理团队企业在当前信息化发展的大背景下，为了更好地适应和应对市场的竞争，提高工作效率和服务质量，建立一支专业的信息化管理团队变得尤为重要。
本文将从需求分析、团队组建、职责分工以及团队培训等方面讨论如何建立一支高效的信息化管理团队。
一、需求分析建立信息化管理团队之前，企业必须进行需求分析，明确自身信息化管理的目标和工作内容。
首先，企业需要明确引入信息化管理的意义和目的，例如提高数据管理的精确度和实时性、优化业务流程和决策效率等。
其次，根据企业的规模和需求，确定所需要的信息化管理系统和技术支持。
最后，考虑企业内部的现有人员和资源，确保建立信息化管理团队的可行性。
二、团队组建建立信息化管理团队的首要任务是确定团队成员。
根据企业的实际情况，可以从内部选拔，也可以借鉴外部优秀的人才。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，能够熟练运用信息化管理工具和系统。
团队应设置一个负责人，负责协调团队的日常工作和项目进展，拥有领导能力和团队管理经验。
三、职责分工信息化管理团队的职责分工需要根据企业的实际情况进行具体规划。
以下是一些常见的职责分工参考：1. 项目管理：负责信息化管理项目的规划、执行和监控，确保项目按时、按质完成，并与其他部门进行良好的沟通和合作。
2. 系统运维：负责信息化管理系统的安装、配置、维护和升级等工作，保证系统的稳定运行和安全性。
3. 数据管理：负责信息化管理系统中数据的采集、整理、分析和报告等工作，提供准确的数据支持和决策依据。
4. 技术支持：负责协助其他部门解决信息化管理系统使用过程中的技术问题和疑问，提供培训和指导。
四、团队培训为了确保团队成员具备必要的专业知识和技能，企业需要提供相关的培训机会。
培训内容包括但不限于信息化管理系统的操作和应用、信息安全的意识和技巧、团队合作和沟通技巧等。
培训可以通过内部培训、外部培训或委托专业机构进行，根据团队成员的需求和实际情况进行安排。
总结：建立信息化管理团队对于企业的发展和管理都具有重要意义。
CIO如何组建理想的OA团队
软件开发领域的主要发展趋势是从传统软件体系结构过渡到面向服务的体系结构(SOA)。
在传统软件体系结构中，将项目视为单个新应用程序的交付。
在SOA 中，将项目视为集成服务的交付――一些是新建的，一些是现有的。
无论其规模和预算如何，几乎所有信息技术(Information Technology，IT)部门当前都在进行过渡到SOA 的工作。
您可能已经读过多篇关于SOA 采用、成熟度模型和实现的文章了。
本文将描述在组织采用SOA 或过渡到更高的SOA 成熟度水平的过程中，您的IT 团队成员中所需的一组新角色及其各自的职责。
在形成OA办公系统团队时，最大的范式转换是从组合应用程序交付过渡到服务交付。
传统软件开发人员通常构建应用程序中的一个模块，或典型的三层体系结构中的单个层的一部分。
开发人员的一个例子就是在模型-视图-控制器(Model-View-Controller，MVC)体系结构中负责控制器或模型层的人员。
在SOA 环境中，这些开发人员现在负责服务实现。
他们并不需要知道何时、如何或为什么调用服务以及谁调用服务。
他们所关心的就是，服务进行什么工作以及需要符合什么样的服务水平协议(Service Level Agreement，SLA)。
为了进行此范式转换，您需要形成完整的SOA 团队，其中的每个角色的职责与传统软件开发团队中的相同角色略有不同。
本文将说明SOA 团队中以下角色的情况：架构师开发人员业务分析人员项目经理在典型的IT 组织中还包括多个其他角色，包括基础设施支持、数据库支持、安全性等等。
不过，了解了这些主要角色如何改变后，您就能够对其他角色进行调整，以与其匹配。
理解架构师的角色在较大的组织中，通常有两个体系结构小组。
企业体系结构小组定义组织内的每个应用程序小组都必须遵循的控制策略、最佳实践和过程。
应用程序体系结构小组负责其特定应用程序的体系结构，确保体系结构能够支持当前和将来的业务需求。
企业架构师在SOA 组织中，企业架构师的角色是推动和促进SOA 的采用。
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CIO如何组建企业信息化队伍(1)[标签:作者][标签:来源][标签:时间]国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是“一把手”工程。
但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。
企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。
不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的信息化队伍，如何把信息化人才的培养作为企业可持续发展的战略来实施。
在企业里面，尤其是在制造型企业（非软件企业）里面，信息化人员的角色定位常常非常尴尬，既算不上技术人员，也沾不到管理人员的边，往往搞信息化就是“打杂”的代名词。
上了ERP的企业，一般都有相应的支持部门，这个部门是信息化人员最集中的地方。
他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部门需求更改配置或开发报表外，常常要做的是帮其它部门排除电脑故障，安装软件这些“杂务”。
信息管理人员因为“打杂”，不能专心于新技术学习和对企业管理流程的掌握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化管理路径，所以常常搞得和业务部门很对立。
业务人员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥问题也解决不了，又费马达又费电；信息人员觉得业务人员不懂ERP，以为ERP万能，ERP运行不好都是因为业务人员乱整。
这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的“面子”，不仅不能提高企业的运作效率，往往还会变成一台“烧钱”机器，光有投入，没有产出。
这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂管理的高层，没有既懂技术又懂管理的高素质的信息化人才队伍。
很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息管理部门，部门领导则是当然的CIO.这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP的成败。
ERP是“一把手”工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP？能经常关心一下，过问一下就很不错了。
所以，CIO 才是ERP真正的“一把手”，这个人是否熟悉公司各项业务，是否有一定的技术背景，是否在企业有相当的影响力和威信，都是非常重要的。
中国有句俗语，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，选择一个强势的CIO，则是企业信息化人才战略非常关键的一步棋。
一些成功实施ERP的中小企业（特别是技术产品型的企业），往往都是老总兼任CIO，这些老总很多都是企业的创始人，不论从资历、威信、技术背景、对企业的了解各环节都符合CIO的要求。
但对于绝大多数企业，尤其是大型企业，老总是不可能有足够精力去打理ERP项目的，所以CIO的选择将至关重要。
CIO的最佳人选，应是在企业有多年的工作经验，并对信息化有极大的热忱，熟悉物流、生产、销售、财务业务的专家。
如果在企业中找不出这样的人，企业可以考虑引进人才，引进人才的来源主要集中于已成功上线ERP项目的同行企业的信息化高级经理，或者是ERP软件专业咨询公司的项目经理。
引进高级信息化人才，除了应为其创造条件尽快熟悉现有业务流程，还应给予充分的空间和一定的权力按信息化建设的要求重组企业的业务链。
一个好的CIO，应该是复合型的人才，除了有深厚的技术功底和对ERP的深入了解外，还应懂业务，懂管理，有良好的沟通能力和亲和力，勇于面对困难，敢于承担责任。
好的CIO，除了是ERP实施成功的关键人物（KeyMan），也是ERP上线后信息化队伍的稳固的核心。
很多企业成功实施ERP后，就开始面对ERP支持人员的大量流失，对于咨询公司来讲，能得到有业务经验的顾问当然是好事，但对于企业来说，有经验的信息化人才的跳槽，常常会危及企业信息化建设的后续推进，为将来的业务重组带来困难，甚至会对ERP项目的生存带来致命的影响。
某大型国企上线ERP项目三年，现有ERP支持团队共计15人，三年来陆续跳槽的人有17人之多（不包括业务部门跳槽的关键用户），已经成了名副其实的ERP培训基地。
究其人才流失的真正原因，和CIO的技术背景薄弱，部门不够强势有较大的关系。
笔者作项目实施时接触过从该公司出走的某咨询公司顾问，据他讲，跳槽不仅仅因为收入问题，更大的原因在于部门领导（CIO）在公司上线ERP后逐渐失势，部门处境尴尬，觉得在该企业没有奔头。
一个有远见的企业老总，要想企业能在国际化的大竞争中取胜，必须要重视信息化，让企业的业务流、数据流通过ERP、PDM、CRM等软件的辅助形成规范但又不失企业特色的管理体系，而不是单靠个别员工的智慧和责任心，这才是现代企业的管理之道。
企业老总往往不吝于将有魄力有能力的人才放在设计开发、生产制造或者采购销售等部门，但常常在CIO的人选上马马虎虎，国内很多ERP实施的失败案例都很好地印证了这点。
企业要发展、要做强，离不开信息化，信息化离不开信息化人才，选择一个好的CIO，是企业信息化建设成功的关键。
有了好的CIO，没有好的信息化队伍也是不行的，当然，这个队伍的组建和成长和CIO 的引导是分不开的。
信息化人员的选择，很多企业不外以下两种途径，一是直接从业务部门抽调业务骨干进行培养，二是从新进员工中选拔（包括专项招聘）。
第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，但由于业务部门领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调入，这个时候，强势的CIO往往可以起到一锤定音的作用。
为什么信息化队伍需要业务部门的骨干参与呢？因为信息化讲到底是为业务服务的，信息管理人员不了解企业实际业务流程，就很难选择出最适合企业的信息产品，在实施时无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，信息化项目的成功实施将得不到保证。
业务部门骨干被强行调入信息部门，虽是解决问题的方法之一，但往往由于行政干预造成业务部门对信息化改革的抵触，业务人员工作的主动性和积极性也将受到影响。
处理这种情况，“借调”往往是一种很好的方法，回避了矛盾，在业务管理和信息管理之间取得了平衡。
事实证明，一些企业在成功上线信息化产品后，“借调”的业务人员大多改变初衷愿意留在信息部门，原业务部门在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清晰和受控，往往也乐于放人。
从外部招聘信息人才，也是信息化队伍建设不可缺少的途径，但这不应该成为主流，“空降部队”可能有奇效，但对于解决业务链中的大多数问题和需求，仍然需要倚靠业务骨干的经验和技巧。
总的说来，好的信息化队伍应该是熟悉计算机技术的业务骨干和信息技术专家结合的团队，这样的团队才是信息化成功和持续改进的保证。
在很多企业，有一种很不好的现象，就是计算机人才的使用面偏窄的问题。
计算机专业的员工，往往被定位为写程序、管网络的技术人员，鲜有机会了解实际的业务流程，这在非软件技术型企业（特别是制造型的企业）里面非常普遍。
这样的企业，很难培养出既懂业务，又懂信息技术，既能规划流程，又能写程序实现的复合型人才。
在这样的企业里，产品设计、工艺技术等技术人才比较受重视，而计算机技术人才常常是被忽略的群体，因此计算机技术人才流失的比例是相当惊人的。
信息化队伍的建设和稳定，是需要企业人力管理部门引起重视的，要有意识、有计划地让计算机技术人员接触到多业务层面的工作，而不只是Code.对于其中的佼佼者，应给予机会提拔到管理岗位，这就是信息化复合型人才的培养之道。
笔者曾接触过一家企业的CIO，他说过一句很有道理的话，将一个软件高手培养成一个管理专家，要比将管理专家培养成一个软件高手要容易得多。
信息化队伍的建设不易，保持队伍的稳定更是每个企业CIO非常头疼的问题。
社会上对有大企业工作经验顾问的强烈需求，和企业外同业者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。
但据笔者调查，从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中，有70%不是因为收入问题，而是因为在企业缺乏发展空间，不受重视，有人更直言，“学不到新东西”。
本来人才的流动是非常正常的，但现在很多企业信息人才每年30%的流失率，已很不正常。
要稳定信息化队伍，首先要对信息人才给予充分的尊重，在收入上应能体现其价值，必要时引入市场定价机制。
某些企业，重产品设计，重生产制造，轻管理（包括信息管理），不仅在待遇上如此，在提拔干部时亦如此。
某企业，去年产品卖得不错，老总决定重奖技术、销售和管理方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门的推荐人因职称，既归不到技术档，也算不到管理档，最终落选，对信息人员的积极性打击实在很大。
结果，春节过完，就有5人同时递了辞职报告。
这样的故事，在企业里面每天都在上演，信息人才的价值，往往是在其流失后培养新手需花费高额代价时，才体现出来。
很多案例表明，企业信息人才的流失，主要是因为不公正的待遇（不仅仅是收入）。
企业要稳定信息化队伍，首先要承认他们的价值，对其同产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员一视同仁，给予相同的培养规划和发展空间。
如果企业的某些部门的中层、甚至高层领导中有更多的信息技术出身，不仅对信息化队伍有稳定和激励作用，而且对形成以信息化为主线的企业文化也有强大的推动作用。
信息化并不是信息部门的信息化，而是整个企业的信息化。
所以，把信息化人员集中在信息部门并不是一个最优的方案。
信息部门，应该是由业务专家和技术专家组成的企业内部信息咨询和实施团队，担负着企业信息化建设、推广和教育的责任。
各个业务部门，同样应有专职和兼职的信息化管理人员，他们行政上接受部门的领导，从业务上接受信息部门的指导。
这些人，是企业信息化的基石，也是企业信息化能和业务紧密结合的保证，他们中的优秀者，可以作为信息部门的后备力量。
企业信息化氛围的营造，信息队伍通过BBS、讲座、协作开发等形式创造良好的学习和良性竞争的环境，不仅对企业提高信息化水平大有裨益，而且对稳定信息化队伍也有帮助。
企业信息化水平的提升，使企业对外进行咨询和信息化服务成为可能，甚至有可能延伸为企业新的利润增涨点。
在企业信息部门对外服务过程中，有一种方式要坚决杜绝，就是允许某些技术尖子出去单干，象征性给单位交钱了事。
很多企业都有这样的作法，理由也冠冕堂皇，为了留住人才。
但实际的结果是，这样的人才最终是留不住的，而且给后进的信息人员以错误的暗示，最终企业变成了给学生发工资的学校，培养一个走一个。
信息化队伍的稳定，一定要有团队意识，不仅需要技术领袖，也需要严明的纪律，这样的团队，才有战斗力。
企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，信息化队伍建设是此项工作的重点，信息化人才培养应被提升到企业发展战略的高度来重视。
现代企业的竞争，是核心技术的竞争，是资源的竞争，更是信息化的竞争，企业的持续发展离不开信息化。