服务精神-jw万豪

服务精神THE SPIRIT TO SERVE马里奥特之路- Marriott 's WayJ. W. Marriott, JR.AndKathi Ann Brown 著目录第一章亲历亲为式管理( Hands-on Manager) 的好处第二章差错发生在细节，成功取决于系统第三章善待员工，员工会回馈第四章听得多，学得多第五章在变化中有所不变第六章在不变中有所变化第七章没有一棵树会长得像天一样高第八章不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右第九章团队重予个人第十章团队精神是成功之母第十一章倾听自己内心的声音，不要赡前顾后第十二章决定去做决定就我个人而言，虽然我并不总是喜欢被人教育，但我一直保持学习的心态。

—邱吉尔Personally，I'm always ready to learn ，Although I do not always like being taught ．—Winston Churchill第一章亲历亲为式管理(Hands-on Manager) 的好处一八七零年，美国随笔作家爱默生( Ralph Waldo Emerson ) 说过：“真正检验一个国家文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论城市的大小，更与粮食收成无关，要看的是这个国家培养出怎么样的人民。

”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。

我要将爱默生充满智慧的思想，赋予现代的意义。

当然，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。

最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他符合我所说的公司应该培养的经理人的特质。

他是我们旗下酒店中一家的总经理。

身为总经理，他就像是船长。

当我们一起巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。

他了解店里的每一个地方，对我询问的细节也总是对答如流。

我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我满意的是，当我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。

他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。

这有什么了不起？我为什么这么开心？在马里奥特企业里，员工对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。

这套标准也适用于公司的每一个部门。

当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。

他一定花很多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工交谈，衷心地关心他们，才可能赢得如此友善的问候。

我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。

这点为什么如此重要？因为当经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。

他可以立即发现问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。

相反的，不认识员工姓名的经理，不肯每天花时间巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。

他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好的关系，也缺乏必要的资讯来做决定。

这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉得受到鼓舞。

长久以来，我们在设施、员工、顾客的服务以及公司的表现上，都是首屈一指。

当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。

在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。

这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。

这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。

我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr. )，是最彻底的亲历亲为的经理。

他几乎每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克( Dick ) 就跟在后面。

当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。

等到年岁稍长，才了解父亲的用意。

他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。

我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。

一九五七年_月，，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges ，位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。

我个人早期在马里奥特企业工作的经验，也是所谓的“亲历亲为”。

一九五八年当我奉命创立第二家酒店凯桥酒店(Key Bridges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。

如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。

一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue )开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。

如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。

这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，加强了我的信念。

你若想真正了解你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的方法。

我知道，并不是每个人都能够在众目睽睽之下，做这样的事情，而不会觉得尴尬；但是，每位经理人、企业的领导者，最少都应该试一下亲自动手。

假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发现：以前丧失了许多和员工及顾客接触的机会；也失去了直接评价你企业的机会，以及设计出提升顾客及员工满意度的新方法。

光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时间，事实上我每年大约要飞行十五万英里；但对我而言，却是非常有价值的。

我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要对抗一个概念：那就是“庞大的企业是冷酷的机器”这个概念。

如果你从事服务业，你的大名又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。

我想要让我们的员工了解，世上真的有个人叫马里奥特，他关心他们，虽然他只能在来访之时才亲口告诉他们。

我也想要让我们的工作员工了解，我非常重视他们的工作，因此我才会抽出时间来做检查。

没有他们的协助，马里奥特企业不但不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。

因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，检查床底。

我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、熨衣板以及足够的衣架。

我巡视的地方不限于公共区域，我也会巡视酒店的后台。

我检查洗衣间、账房、厨房以及其他我觉得需要看的角落。

而我这种检查的狂热，也是有方法的。

如果我看到工作人员面带微笑，四周的环境都刷洗得很干净，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不错。

我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(Hot Shoppes) ，而我不一样，我很少没有事先通知，就到马里奥特公司来。

我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。

但是，先让员工知道我要来，有时也会发生有趣的事。

经过多年的经历，我已经很能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。

因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也会不可避免地会沾上油漆，所以我的旅行工具箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦掉。

巡视马里奥特企业，除了能和员工保持密切联系之外，我还学到了许多在这个行业里成功的方法。

这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。

工作员工的创造力常常令我印象深刻。

每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多想法：包括我们应该着手进行的事，或是目前做得不理想，需要改进的地方。

这些想法很快就送到总部有关部门手上，由他们把问题解决，或者寻找可行的构想。

我想说，与马里奥特的各个企业保持密切的联系，事实上最有收获的事情之一是能够观察到许多好的构想，进而相互影响。

举例来说，马里奥特开始试验发展特许时，第一次的目标是七十年代收费公路上的餐厅。

这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希望能赋予新的活力，于是将这些餐厅改挂我们洛罗( Roy Rogers) 和大男孩(Big Boy) 的餐厅品牌。

结果生意兴隆！旅客很喜欢在长途旅行中，可以休息一下，享受熟悉的菜肴。

不久，马里奥特在机场特许经营的商店，汲取他们的伙伴在收费公路上成功的经验，采用这个构想来满足客户的需求。

我们首先挂起必胜客( Pizza Hut) ，接着是其他有知名度的快餐店。

很快的，我们在机场的商店营业额大大提高，真要感谢品牌的强大威力。

在进行马里奥特的品牌实验时，我真正扮演的唯一角色是正式的批准它。

看到构想终于成功，然后推展开来，令人非常兴奋。

举例来说，今天我们整个酒店部门，是在“品牌管理”的模式下组织成的。

最今人欣慰的是：我知道，不论是收费公路或机场特许商店，只有亲历亲为，随时保持敏锐的态度才能使得原有的构想得以持续，而且发扬光大。

年复一年的巡视马里奥特企业，也丰富了我做决策的知识。

因为我一直参与公司里的日常细节，员工都知道，一旦他们因某件事或某个构想来找我，通常都不需要花很长的时间来让我明白。

他们一般都能很快得到我的赞同或反对，然后立刻就采取行动。

例如几年前，马里奥特的度假村部门——马里奥特国际度假俱乐部( Marriott Vacation Club International ，简称MVCI ) 提出将波士顿市中心老旧的贵宾酒店( Custom House ) 翻新的预算。

我很欣赏这个计划，但是这个计划的经济效益太小。

从这个酒店高层的房间往外眺望波士顿港，美得令人屏息；就像不久前，我巡视夏威夷考威岛海边的马里奥特酒店时，在“景观客房”所看到的美景一样。

面临太平洋的客房，自然价格比较高，两者之间的关系是显而易见的。

贵宾酒店高层的客房可以看到美丽的港湾景色，为何不能收费高一点？我们立刻采取差异的价格政策，面临港湾的客房价格较高，如此一来，财务方面就大大的改善。

我们所做的另一个更大规模的决策是廉价出售一九八零年并购的两家餐饮服务公司的高档餐饮业务。

当时，马里奥特企业从事餐饮业，已经有六十年左右的历史，而且在过去一直拥有自己的高档餐饮业务。

我从个人的实践经验，已经深入地了解这个行业，我当然知道，我们不应该再拥有这样的业务。

因此，当我们在一九八六年，用七亿美金，并购西卡( Saga)这家大餐饮供应商时，我们立即以美金三亿五千万的低价，出售他的餐厅。

如果我们没有亲历亲为的管理方式，可能会花很多时间、很多经费，来经营这些餐厅，而不是很快地将这些餐厅，转手给急于从我们手中买走的人。

有时候，我们可能要多花点时间，才能找到正确的做法。

然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得很快。

大约十年前，我们重新检讨已经运行六十年的内部配送系统，结果发现，我们有很大的潜力来做外界的配送业务。

从创立新鲜快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各企业间食物的运送。

我们的配送点很多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。