中国人民解放军总医院BI系统介绍

中国人民解放军总医院，也就是人们通常说的301医院，位于地铁一号线五棵松站旁边，记者去采访的时候已经是下午4点多了，但是医院里依然人很多。

出于职业习惯，记者不由自主地就联想到信息化建设，并向深入探究一下究竟是怎样的信息化系统在支持如此规模庞大的的医院日常运营的。

在301医院医学保障部2楼的会议室里，医学保障部周丹主任向我详细介绍了背后的玄机。

301信息化建设之路
301医院的信息化建设也经历了从无到有、从粗放型管理到精细化管理的一系列发展历程，这其中主要包括三个阶段：301医院最早是于上个世纪八十年代开始进行信息化建设的，当时他们的单机版的应用取得了突破性的进展，为此301
医院获得了军队科技一等奖荣誉。

在1996年，301医院与惠普中国、总后等三方投资开始了“军卫一号工程”的建设，该系统主要以HIS（医院信息系统）、财务管理、经费管理应用为主，开发出了近40个子系统。

到2000年，301医院又在HIS基础上进行拓展，并对CIS（临床信息系统）、LIS（检验室信息系统）等系统逐步进行了完善。

2008年，301医院又与合作伙伴研发了一个全集成的电子病历系统。

到目前为止，该工程系统已稳定运行了两年，取得了较大的成功。

对于“医疗行业信息化现在已经从HIS时代进入CIS时代”这种看法，周主任谈了自己的观点，他认为：“这个说法并不完全对。

临床信息系统和电子病历要不断完善，但同时HIS也进入了一个新的发展阶段，有了新的发展要求。

”以往，HIS主要还只是以IT技术为主导来做开发，现在来看，HIS在满足管理需求方面还有些欠缺，特别是在新医改环境中，对医院运营的要求非常高，比如精细的管理、精确的保障、精准的供应等。

这些要求提出来以后，原来的HIS系统功能是不够用的。

现在，医院的决策支持和日常运营管理越来越依赖于信息系统。

近两年，301医院信息化的主要任务就是对管理信息系统进行升级和改造。

从去年开始，由于信息资源利用的问题不断突显，周丹带领他的团队集中在管理决策支持系统方面进行探索和尝试，随后，又开始要利用决策支持系统来完善物资、财务等方面的精细化管理。

在最初考虑到底用什么手段去实现的问题，周主任想到了企业通常选择的ERP
系统。

“医院的财和物的管理其实跟企业类似，ERP具有可用性。

特别是医院目前财务管理水平还普遍偏低，使用了ERP效果可能会比较明显。

”他特别举例说：“医院有物资管理，以前它在HIS当中是独立的，纯粹是一个业务系统。

现在要把物资管理好，首先就要管好两头：一个是成本的问题，科室请领和接受物资的时候要非常清楚。

另一个就是财务监管，医疗服务的记账、物资的价值、固定资产的管理等必须跟财务连接在一起。

”统筹考虑所有这些后，周丹认为ERP是比较好的一种选择。

“301医院信息化未来的发展还将涉及到更精细的目标，比如病种的核算、病例的核算，如果没有ERP的支撑，这种精细管理将无从谈起，也无法想象。

HIS虽然也试图部分地解决这些问题，但它无法成体系、成框架地去做。

301医院现在连在医疗内网上的终端已经超过4000台，这在全国范围内都算的上最大的一个网络了。

但是如何在这个网络上实现系统间稳定、安全的互相连接，就是一个很
大的问题。

”周主任非常有创意地把当时面对的系统称之为——“隐形的孤岛”。

82天消除“隐形的孤岛”
301医院信息化近几年的建设规划主要分为两个方面：一个是以电子病历为核心的临床信息系统，一个是以ERP为平台的管理信息系统。

在临床信息系统部分，医院可以通过升级“军卫一号工程”留下的系统、完善电子病历等方式来完成。

然而，在如何理顺管理信息系统方面却面临了很大的压力。

对此周主任坦言：“我们将来遇到的最大问题可能不是信息技术的问题，而是管理的问题，这也是我们需要下很大力气去做的工作，对此，我们做好了充分的准备。

”
在选择使用谁的ERP产品时，301医院的标准很明确。

他们认为，选择ERP最重要的决定因素是实施团队，因为不同产品之间的差距最多不会超过5%。

“我们认为实施团队很重要。

就我们目前能够承受的风险和成本来说，一个精干、专业的团队是必须的。

我们不需要再跟他们解释医院管理要怎样做，而是他门自身就具有专业特色，能够为我们提供成熟的管理经验。

拥有丰富的医疗行业最佳实践经验的解决方案供应商，会是理想的选择。

”
采访当天，恰逢301医院成功实施完SAP BusinessObjects商业智能解决方案，作为医院核心的管理决策支持系统，SAP亚太及日本区医疗卫生行业总监Andy David先生也正好前来拜访周主任。

对于301医院商业智能（BI）项目，Andy David 非常津津乐道，他说，82天的时间理顺和实施BI系统，对于任何企业的任何人员都是一个极大的挑战，更不要说是301医院如此宠大的机构。

另外，通过这一项目，301医院至少把四个数据源整合到了同一个界面之中，这给301医院管理层提供了非常强大的数据分析工具。

在这个每天都在不停运转的机构当中，如何在系统不间断的情况下完成对流程的梳理和系统的实施？在这82天里，周主任和他的团队都经历了哪些困难？以下是记者对301医院医学保障部周丹主任和SAP亚太及日本区医疗卫生行业总监Andy David先生的采访实录：
需要一个精干的实施团队
记者：我想问Andy，刚才周主任提到301医院需要的是一个专业精干的实施团队，不希望实施团队和咨询团队是分开的。

在组织实施团队时SAP是怎么做的？团队人员的配制是怎么的？
Andy David：SAP负责医院实施部署的团队有非常多的行业经验，同时我们与合作伙伴的协作也非常紧密。

这些合作伙伴也都具有丰富的实施经验，有非常强的SAP技术背景，并且实施费用也适中，适合客户的需要。

301医院商业智能（BI）这个项目是SAP和海思林科一起合作完成的。

其中，SAP 负责提供软件，海思林科负责提供咨询和服务。

在这个项目的整个实施过程中，301医院管理研究所统计科和海思林科的团队一起研究模型搭建，直到最后的开
发和部署。

另外，301医院其他系统的供应商也参与了其中，比如说“军卫一号”的一些合作伙伴，他们有的做了上层模型构建，有的做了基础系统构建。

总之，配合着SAP BusinessObjects强大的功能，我们组建了一个强干的团队共同完成了这一项目。

实施中遇到最大的困难是协调
记者：请问周主任，在整个商业智能（BI）项目实施的过程中，301医院面临的最大挑战是什么？可能大家更关心数据，那么数据迁移、抓取，以及数据的准确性是不是一个最大的挑战？还有别的更大的挑战吗？
周主任：我们面对的最大的挑战是这个项目涉及到了我们所有的12个职能部门。

比如说关于人的方面，每个医生的医疗数量指标，我们可以直接从HIS中提取，但是关于每个医生发表了多少篇论文，我们就要去找科研处。

而关于每个医生的干部基本信息，我们又要找到干部处。

而关于这个医生带了多少个研究生的信息，则要去找训练处等。

因此，最难的工作可以说是如何协调所有的职能部门。

但我们只用了82天就完成了医院交给我们任务，实现了一些量化指标，这是其他任何一个医院都不太可能做到的。

当然，这项工作目前还没最后做完，数据的准确性、流程的控制等工作还都没有很好地细化。

这将是一个长期的工作。

从另一方面讲，也正是由于各个部门的积极配合，项目当中的碰到的问题才解决得如此迅速。

关于你刚才说问到的团队构成的问题，我认为那种咨询和实施配合默契，又具备专业背景的团队，会比较适合我们这种信息化基础比较好、要求又比较高的用户。

我们301医院不光有IT工程师，我们还有自己的团队，包括做统计的人员、做信息管理的人员等等。

这次我们这样迅速地完成系统实施，还有一大原因，就是在此之前，301医院解决了ODS（操作数据存储）数据库这一关键问题。

有了这个数据库之后，后面的工程才能继续，BI上线后的展示功能才能淋漓尽致。

记者：你刚才说ODS是类似于数据仓库的一个概念吗？
周主任：它相当于一个中间数据库。

比如说我们做一个管理指标，把它分解成大概一百多个项目，各个项目的数据都要从HIS当中抽取。

现在，我们每天早晨四点就能把所有运营数据抽取到ODS里面去，就相当于把关键性的指标都收集进这个仓库当中。

可以说，现在我们的数据非常丰富，这时如何利用和管理这些数据就显得特别重要了。

而不像以前，经常是业务人员要求我们多提供数据。

IT团队由建、管、用三方组成
记者：301医院整个IT团队大概有多少人？有哪些团队建设构想？
周主任：说到IT团队，我想强调一下我们的总体IT思想是建、管、用平衡发展。

这三方面的人员我们都具备。

301医院目前在全国大概有22名专业IT工程师，5-6名负责管理和信息决策支持的人员。

未来，我们将增加一些ERP方面的专业
人员。

我们301医院比较有特色的方面是在“用”。

我们有一个马上要挂牌成立的国家临床数据中心，这个中线将主要从事管理信息挖掘和临床信息数据的挖掘，现在有些病种的挖掘已经初步见成效了。

此外，科技部有一个共享工程，我们也已经平台化了。

记者：这些人员要分布到各个科室去吗？
周主任：很多IT建设项目肯定是要跟各科室融合在一起。

我们的设想是，有这个数据平台以后，临床大夫的数据都在我们这里处理，因为各科室人员对数据清洗、数据挖掘不甚熟悉。

我们提供保障和平台，让各科室人员去用这些数据。

现在很多科室主任已经意识到了这一点，都来找我们合作进行一些病种的研究。

作为保障部主任，我们保障部需要提供新的保障方式，并不是仅仅负责给各科室修机器和送药。

我们需要做的是在提供那些初级、传统的保障模式的基础之上，还为各科室提供数据，并把数据处理成各科室人员能够看懂的信息，再告诉他们应该怎么看病更适合、更合理，这是一种非常新的保障模式。

BI实施前后的考核
记者：你曾经介绍过，商业智能（BI）项目实施之后，你们在周会给院长做一个排名，展现出前十名的医生是谁，前十名的护士又是谁。

这一工作在之前是一个什么状态呢？
周主任：我是从2005年开始担任保障部主任的。

那时候，我们统计科的人员每个月需要上报一个报表，他们通常在每天半夜采集数据，之后再计算，这样出来的报表可能还是上个月的数据，有些过时了。

因此虽然做得也很辛苦，一直很被动看不到效果。

为什么会是这样呢？因为如果是在白天进行统计，就需要打开一百多个数据库，那么系统运转就会有问题。

所以，统计科的同事只能在半夜做，连续两三天做出来的数据还无法反应最新情况。

而现在我们的工作就很及时，比如说昨天的数据在今天早上4点就进入数据库了，这样就可以今天看到昨天的情况，甚至包括实时信息。

我们现在有日报表、周报表、月报表等各种形式的报表，而且都非常适时。

记者：这个就是IT系统所带来的改变
周主任：对，院长等高层领导也从管理信息系统的统计报表对IT应用的价值有了最直接的认识。

举一个例子，在BI系统上线以后，院长还可以查看到哪个医生开了哪些药给哪个病人，做到十足的精细化。

再比如，如果我们发现药品比例超过标准了，就可以继续查看是哪个科超了，哪个医生药开多了，哪个医生开哪个厂家的药多，并且从中发现问题。

这使我们现在药品监管工作进行得非常到位。

今年我们医院的药品收入比例要从60%降到40%，怎么完成这个任务呢？就是靠加强监督。

在这方面，信息化可以发挥很大作用，帮助我们解决这些问题。

很多人都说要以需求为中心、以需求为导向，但是什么叫需求导向？很多人并不能说清楚。

我的亲身感受是，需求方要追着我们做，这才叫需求导向。

现在我们和各科室的合作非常好，为下一步ERP实施奠定了很好的基础。

IT为主导的观点正在转变
记者：原来大家也在讨论，企业实施信息化应该以IT部门为主还是以业务部门为主，看来301医院已经改变。

周主任：这方面没有任何疑问，仅仅是由IT部门单方面来驱动难以达成目标，现在我们的部门已经不是纯IT部门了，我们具备了管理、统计等各种人员。

但即便这样，职能部门也还是要追着我们。

现在决策支持系统上来了，我们会发现哪些是系统的问题，哪些是管理的问题，哪些部门要改进等等。

对于这些问题，我们都会事先与各相应部门进行沟通，告诉他们应该怎么解决。

所以，现在即使我们不和他们说ERP有多么重要，他们也会很努力地跟上我们步子。

这也是一个推进的方式，我们要真正把需求调动起来。

在这个过程中，院长发挥了决定性的推动作用。

而如果仅仅是由我们去驱动，那么结果肯定不会像现在这么理想。

记者：你在讲到推广决策系统的时候遇到了很多的问题，可以具体谈谈吗？
周主任：我认为这是管理模式的问题。

我们要改变以前的管理模式，以前可能是发现了什么问题，就要去找是谁投诉，然后跑到现场去解决问题，这样的管理还没有完全科学化、程序化。

要改变这个管理模式，我们就需要转变一个观念，而且它需要的是最基本的管理素质。

这不是一两天就能解决的，只能逐步地去改变。

我们现在的工作是要更好地利用数据、读懂数据，发现问题，并采取一些相应的措施。

管理信息化并不等于信息化的管理，而我们现在缺的恰恰正是信息化的管理，这需要有一批有管理背景的人。

这个是比较难的问题。

另外，实现信息化管理以后，我们不用再跑到临床去调查，只要打开计算机一看就一目了然了。

很多问题打个电话就都解决了，而不用亲自到现场，这是也是先进管理方式的另一个体现。

核心开发团队保证走正确的路
记者：在您看来，301医院从1996年开始大规模实施信息化，到现在为止，301信息化方面在全国也是领先的，301医院成功的主要因素有哪些？
周主任：我觉得最重要的一点是，我们有自己的核心开发团队，能够保证我们这几年走的路都是对的。

我们整个信息化建设的路子一直走的是对的，没有造成浪费；整个信息化建设过程就是一个不断完善的过程，包括决策系统等等，这一点非常重要。

将来，各科室学会用这些系统以后，他们也会提出更高的需求给我们。

而业务科室未来更高的需求将是我们的进一步挑战。

有人说，由第三方提供外包也是一种方式，一个趋势。

但我们的顾虑是第三方到底能生存多久，有没有能力提供延续性服务，这是一个最大问题。

记者：刚才你说未来有两个重点，一个是以电子病历为核心的临床信息系统，另外一个是ERP为核心的管理系统，ERP这一块是没有上，还是已经上了一部分？周主任：BI应该算是一部分。

我们后面还有一些业务系统改造，也还要加一些模块。

SAP医疗行业的战略
记者：我想问下Andy 几个问题，在SAP看来，IT系统投资能否给中国医疗卫生机构带来更好的提升？可衡量的因素在哪里？
Andy David：之前完成的商务智能（BI）这个项目可以很快表现出投资收益，这
个系统把很多的数据展现给院长等医院管理人员，让他们发现问题在哪。

在全球很多案例当中来看，SAP BusinessObjects的投资收益都是非常快的，也是非常明显的。

我们把很多的数据源整合起来，非常短的时间就可以给医院管理层提供决策支持的一些数据，对医院的价值是显而易见的。

我们跟医院的院长讲，SAP 提供的这个解决方案，更多的是让你看到医院真实全面的现实情况。

通过指标的界面，你可以对医院的具体情况详细把握，这对医院的管理者来讲，感觉是一件兴奋的事情，不光能看到指标的好坏，而且能发现细节的问题。

记者：SAP今年在医疗行业市场的一些策略是什么？
Andy David：在中国，我们今年集中在三个解决方案上，给医院三个进步的台阶。

第一个解决方案SAP BusinessObjects，旨在是给医院提供一个清晰透明、完整的内部运营概览。

第二步是帮助医院提升运营效率。

比如说降低库存，当然是在不影响保障的情况下。

降低采购的成本，给财务管理团队一个非常强大的工具，去控制预算和成本。

这一步的解决方案是ERP，来提升运营效率。

除此之外，ERP 还可以帮助医院更好地来管理人力资源。

包括医生排班，包括薪酬绩效。

第二步的目的还包括要降低医院整体的运营成本，降低医院的运营成本后，可以把这些钱更多地投入到对病人诊疗的过程当中去，投入到医疗，让病人获得更好的医疗救助。

第三个解决方案是运营与临床相集成的信息系统解决方案。

SAP的病患和临床管理系统跟SAP ERP是在一个完整的解决方案平台之上紧密集成的，既能通盘规划，又能分步实施，这会给医院带来很大的价值。

事实上，即使是在执行层的一个非常细节的动作或者交易，比如说发一个药或者注射一下，这样最细微的动作也会触发整个解决方案的一系列动作，比如说财务的记帐、成本的核算、绩效的统计等等，并不是孤立的数据。

从SAP系统上的一个界面就可以看到一个病人完整的的情况，从他的诊疗到成本结算全部的数据，且不光是医疗层面的，还包括财务层面的、核算管控层面的，各种层面的数据，这样一个界面就可以统览。

与301合作中最大的挑战
记者：能不能介绍一下这次和301合作过程中，双方共同推进的实施过程，SAP 遇到了哪些问题，或者解决哪些问题？
Andy David：我们在部署这个系统的时候，还是遇到了一些问题。

刚才周主任已经提到了一些，最大的问题还是管理习惯的问题，其实很多业务部门并不擅长利用数据来做管理决策，还是习惯于到一线去处理具体的问题，不善于用统计分析和归纳的方法来管理。

正是因为这种不习惯，所以才导致我们目前不管是在人力资源、医疗还是物资财务等各领域，都需要首先定义这些关键绩效指标（KPI），这就是一个蛮艰难的过程，需要业务部门、统计部门和技术团队充分的研讨和定义来进行结构化、规范化，比如到底要在BI系统里面展示哪些病例、哪个业务模块是最关键的——这个过程是一个比较艰难的过程。

这首先是一个意识的转变，要在意识上从原来的粗放管理转化成结构化的、基于统计的、基于关键指标的管理，这是第一个问题。

第二个问题是医院的信息系统是异常复杂的，可能跟企业不一样。

不是说有一两个系统就能解决全院的IT信息建设的问题，一般医院会有几十套，甚至上百套系统同时在运行。

对于这些异构系统，不同的数据标准，不同的系统架构，在做
数据的抽取和建模的时候，数据标准和技术架构上也是遇到了一些问题，但是由于301医院有着良好的信息技术基础，还是比较妥善地解决了。

第三个问题就是信息系统覆盖范围的问题。

有一些部门或者业务线还是在没有信息系统或信息化水平不足的情况下运作，导致的结果就是在决策支持的某个关键领域，某个关键指标上，我们试图获取数据时可能会找不到来源。

这种情况下，在周主任的带领下，整个团队快速地为原来没有信息系统覆盖的业务部门或者流程迅速搭建了一套基层的执行系统，通过快速搭建这些部门级管理系统留下来的数据，支撑了整个决策支持体系里面的每个关键领域的每个关键KPI。

刚才周主任说，82天其实干了很多很多的事情，这非常了不起。

采访小结：
在采访中，不管是301医院的周丹主任还是SAP的 Andy David先生，他们都指出了BI实施中最关键的几个问题，包括定义KPI、协调多个部门、对于多个异构系统之间数据抽取、信息系统并没有覆盖到所有的业务部门等问题。

而在301医院的SAP 商务智能（BI）系统顺利实施完成后，周主任非常欣喜的告诉记者：“在全院主任和护士长都参加的大会上，院长直接在网上进行排序，比如说这一周所有医生工作量如何、谁做了多少台手术、前十名是谁等等，这些信息全部都会即时显示出来。

”这样的成果，让周主任对未来充满了信心和期待。

亮出医学工程的锋芒
访解放军总医院医学保障部主任周丹
周丹，高级工程师,工商管理博士,硕士生导师。

现任解放军总医院医学保障部主任，中华医学会医学工程学分会副主任委员、中国医学装备协会副秘书长，军队医学工程及卫生装备学会常委。

“建立高效的医学保障体系必须打破专业间隔离，探寻学科融合、资源共享之道。

”
——周丹
来源：中国医院院长杂志
“上善若水，水利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。

”解放军总医院（即301医院）医学保障部主任周丹很欣赏老子处世哲学中“水”的品格，即一个人的行为应该像水一样，善于自处而甘居下地；心地要像水一样善于容纳百川而深沉渊默；做事要像水一样无所不及而又无所不能；
行动要像水一样善于把握时机适时而动，还要加上水的基本精神——利万物而不争。

在自己的博客里，周丹写下过“从《老子》谈医工学科建设”的文章。

他认为推进国内医学工程学科发展要有宽阔的胸怀，兼收并蓄多学科之长；要有耐心、有目的地逐步推进；而一旦时机成熟就要大刀阔斧进行改革。

现在改革的时机已经迫近，医学工程的锋芒即将显现。

医工部门作为医院的设备管理职能部门对设备的有效应用、安全使用起着重要作用，但长期以来，国内医工部门属于医院内的“弱势”群体，得不到医院管理者应有的重视，医工人员没有专业的职称评定，个人成长空间受限，人员流失严重。

正是目睹了医学工程发展道路上举步维艰的现状，周丹和一批医学工程领域的行业专家极力想推进医学工程学科的发展。

周丹常说，“有作为，才会有地位”。

医学工程学科发展势必导致医工部门的工作模式转化，新的服务模式一旦适应并提高了临床一线的需求，也必然会改变医工部门自身的不利现状，整个行业才可以良性循环，健康可持续发展。

借助301医院医学保障部这个平台，周丹在尝试整合医学工程全方位的临床保障能力，欲建立一个现代化医院医学工程学科的全国性示范基地。

目前已确立了以大型综合医院医学保障为中心，打造集“决策支持、科研支持、信息支持、物流支持、医学工程支持、技术支持”六大功能于一体的现代研究型医学保障体系的目标。

秉承科研工作者执着、坚韧、开拓、创新的精神和身为一名临床工程师特有的历史使命感，周丹推动医学工程学科的发展的决心从未动摇过，不是为了荣誉，而是为了一份责任。

完美转身
1985年毕业于浙江大学生物医学工程及仪器专业的周丹，怀揣着做一名优秀工程师的梦想，进入301医院器械科，从设备维修干起，一干就是10年。

1995年，在科室副主任的位子上只干了3个月的周丹被提拔为301医院医务部器械处副处长，时年32岁，是全院最年轻的处级干部。

上世纪90年代，正是我国医学工程渐成规模、发展起步的阶段。

周丹在1996年获得了国际临床工程师资格（C.C.E），并得到外专局资助去美国学习临床工程。

国外的实践让他开阔了视野，。