中国人民解放军总医院BI系统介绍

中国人民解放军总医院，也就是人们通常说的301医院，位于地铁一号线五棵松站旁边，记者去采访的时候已经是下午4点多了，但是医院里依然人很多。出于职业习惯，记者不由自主地就联想到信息化建设，并向深入探究一下究竟是怎样的信息化系统在支持如此规模庞大的的医院日常运营的。在301医院医学保障部2楼的会议室里，医学保障部周丹主任向我详细介绍了背后的玄机。

301信息化建设之路

301医院的信息化建设也经历了从无到有、从粗放型管理到精细化管理的一系列发展历程，这其中主要包括三个阶段：301医院最早是于上个世纪八十年代开始进行信息化建设的，当时他们的单机版的应用取得了突破性的进展，为此301

医院获得了军队科技一等奖荣誉。在1996年，301医院与惠普中国、总后等三方投资开始了“军卫一号工程”的建设，该系统主要以HIS（医院信息系统）、财务管理、经费管理应用为主，开发出了近40个子系统。到2000年，301医院又在HIS基础上进行拓展，并对CIS（临床信息系统）、LIS（检验室信息系统）等系统逐步进行了完善。2008年，301医院又与合作伙伴研发了一个全集成的电子病历系统。到目前为止，该工程系统已稳定运行了两年，取得了较大的成功。

对于“医疗行业信息化现在已经从HIS时代进入CIS时代”这种看法，周主任谈了自己的观点，他认为：“这个说法并不完全对。临床信息系统和电子病历要不断完善，但同时HIS也进入了一个新的发展阶段，有了新的发展要求。”以往，HIS主要还只是以IT技术为主导来做开发，现在来看，HIS在满足管理需求方面还有些欠缺，特别是在新医改环境中，对医院运营的要求非常高，比如精细的管理、精确的保障、精准的供应等。这些要求提出来以后，原来的HIS系统功能是不够用的。现在，医院的决策支持和日常运营管理越来越依赖于信息系统。

近两年，301医院信息化的主要任务就是对管理信息系统进行升级和改造。从去年开始，由于信息资源利用的问题不断突显，周丹带领他的团队集中在管理决策支持系统方面进行探索和尝试，随后，又开始要利用决策支持系统来完善物资、财务等方面的精细化管理。

在最初考虑到底用什么手段去实现的问题，周主任想到了企业通常选择的ERP

系统。“医院的财和物的管理其实跟企业类似，ERP具有可用性。特别是医院目前财务管理水平还普遍偏低，使用了ERP效果可能会比较明显。”他特别举例说：“医院有物资管理，以前它在HIS当中是独立的，纯粹是一个业务系统。现在要把物资管理好，首先就要管好两头：一个是成本的问题，科室请领和接受物资的时候要非常清楚。另一个就是财务监管，医疗服务的记账、物资的价值、固定资产的管理等必须跟财务连接在一起。”统筹考虑所有这些后，周丹认为ERP是比较好的一种选择。

“301医院信息化未来的发展还将涉及到更精细的目标，比如病种的核算、病例的核算，如果没有ERP的支撑，这种精细管理将无从谈起，也无法想象。HIS虽然也试图部分地解决这些问题，但它无法成体系、成框架地去做。301医院现在连在医疗内网上的终端已经超过4000台，这在全国范围内都算的上最大的一个网络了。但是如何在这个网络上实现系统间稳定、安全的互相连接，就是一个很

大的问题。”周主任非常有创意地把当时面对的系统称之为——“隐形的孤岛”。

82天消除“隐形的孤岛”

301医院信息化近几年的建设规划主要分为两个方面：一个是以电子病历为核心的临床信息系统，一个是以ERP为平台的管理信息系统。在临床信息系统部分，医院可以通过升级“军卫一号工程”留下的系统、完善电子病历等方式来完成。然而，在如何理顺管理信息系统方面却面临了很大的压力。对此周主任坦言：“我们将来遇到的最大问题可能不是信息技术的问题，而是管理的问题，这也是我们需要下很大力气去做的工作，对此，我们做好了充分的准备。”

在选择使用谁的ERP产品时，301医院的标准很明确。他们认为，选择ERP最重要的决定因素是实施团队，因为不同产品之间的差距最多不会超过5%。“我们认为实施团队很重要。就我们目前能够承受的风险和成本来说，一个精干、专业的团队是必须的。我们不需要再跟他们解释医院管理要怎样做，而是他门自身就具有专业特色，能够为我们提供成熟的管理经验。拥有丰富的医疗行业最佳实践经验的解决方案供应商，会是理想的选择。”

采访当天，恰逢301医院成功实施完SAP BusinessObjects商业智能解决方案，作为医院核心的管理决策支持系统，SAP亚太及日本区医疗卫生行业总监Andy David先生也正好前来拜访周主任。对于301医院商业智能（BI）项目，Andy David 非常津津乐道，他说，82天的时间理顺和实施BI系统，对于任何企业的任何人员都是一个极大的挑战，更不要说是301医院如此宠大的机构。另外，通过这一项目，301医院至少把四个数据源整合到了同一个界面之中，这给301医院管理层提供了非常强大的数据分析工具。

在这个每天都在不停运转的机构当中，如何在系统不间断的情况下完成对流程的梳理和系统的实施？在这82天里，周主任和他的团队都经历了哪些困难？以下是记者对301医院医学保障部周丹主任和SAP亚太及日本区医疗卫生行业总监Andy David先生的采访实录：

需要一个精干的实施团队

记者：我想问Andy，刚才周主任提到301医院需要的是一个专业精干的实施团队，不希望实施团队和咨询团队是分开的。在组织实施团队时SAP是怎么做的？团队人员的配制是怎么的？

Andy David：SAP负责医院实施部署的团队有非常多的行业经验，同时我们与合作伙伴的协作也非常紧密。这些合作伙伴也都具有丰富的实施经验，有非常强的SAP技术背景，并且实施费用也适中，适合客户的需要。

301医院商业智能（BI）这个项目是SAP和海思林科一起合作完成的。其中，SAP 负责提供软件，海思林科负责提供咨询和服务。在这个项目的整个实施过程中，301医院管理研究所统计科和海思林科的团队一起研究模型搭建，直到最后的开

发和部署。另外，301医院其他系统的供应商也参与了其中，比如说“军卫一号”的一些合作伙伴，他们有的做了上层模型构建，有的做了基础系统构建。总之，配合着SAP BusinessObjects强大的功能，我们组建了一个强干的团队共同完成了这一项目。

实施中遇到最大的困难是协调

记者：请问周主任，在整个商业智能（BI）项目实施的过程中，301医院面临的最大挑战是什么？可能大家更关心数据，那么数据迁移、抓取，以及数据的准确性是不是一个最大的挑战？还有别的更大的挑战吗？

周主任：我们面对的最大的挑战是这个项目涉及到了我们所有的12个职能部门。比如说关于人的方面，每个医生的医疗数量指标，我们可以直接从HIS中提取，但是关于每个医生发表了多少篇论文，我们就要去找科研处。而关于每个医生的干部基本信息，我们又要找到干部处。而关于这个医生带了多少个研究生的信息，则要去找训练处等。因此，最难的工作可以说是如何协调所有的职能部门。但我们只用了82天就完成了医院交给我们任务，实现了一些量化指标，这是其他任何一个医院都不太可能做到的。当然，这项工作目前还没最后做完，数据的准确性、流程的控制等工作还都没有很好地细化。这将是一个长期的工作。

从另一方面讲，也正是由于各个部门的积极配合，项目当中的碰到的问题才解决得如此迅速。关于你刚才说问到的团队构成的问题，我认为那种咨询和实施配合默契，又具备专业背景的团队，会比较适合我们这种信息化基础比较好、要求又比较高的用户。我们301医院不光有IT工程师，我们还有自己的团队，包括做统计的人员、做信息管理的人员等等。

这次我们这样迅速地完成系统实施，还有一大原因，就是在此之前，301医院解决了ODS（操作数据存储）数据库这一关键问题。有了这个数据库之后，后面的工程才能继续，BI上线后的展示功能才能淋漓尽致。

记者：你刚才说ODS是类似于数据仓库的一个概念吗？

周主任：它相当于一个中间数据库。比如说我们做一个管理指标，把它分解成大概一百多个项目，各个项目的数据都要从HIS当中抽取。现在，我们每天早晨四点就能把所有运营数据抽取到ODS里面去，就相当于把关键性的指标都收集进这个仓库当中。可以说，现在我们的数据非常丰富，这时如何利用和管理这些数据就显得特别重要了。而不像以前，经常是业务人员要求我们多提供数据。

IT团队由建、管、用三方组成

记者：301医院整个IT团队大概有多少人？有哪些团队建设构想？

周主任：说到IT团队，我想强调一下我们的总体IT思想是建、管、用平衡发展。这三方面的人员我们都具备。301医院目前在全国大概有22名专业IT工程师，5-6名负责管理和信息决策支持的人员。未来，我们将增加一些ERP方面的专业