福临汽车案例分析
福特汽车公司案例分析
案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
福临公司案例分析
福临公司案例分析1．福临公司之所以一开始同意将人事权下放给各车间主任，是因为当时该公司处于创业初期，公司规模较小，业务相对简单，公司像是一个大家庭，而且市场环境对公司来说相对比较有利。
当然的，当时公司对人力资源工作的重要性认识不足，没有着眼于未来的长远发展：其一，福临公司正是创业初期，员工数量较少，组织结构简明，管理简单，暂无单独设立人力资源部的现实必要性，领导人也不重视；其二，福临公司为私人合资股份制企业，三位股东所拥有的股份大致相当且各司其职，但对人力资源管理的知识都相当匮乏，没有意识到人力资源管理工作的重要性；而且老乔并未将全部精力放在放在公司发展的全局和战略上，因此公司同意将权力下放至各车间主任和科室。
这套管理模式在认识到当时公司的现状的同时利用了公司内部依靠彼此间关系而建立起来的纽带在公司发展的初期所发挥的作用，大家关系和睦，彼此团结，因此利于公司的建设，给公司带来了良好的收益。
也因为在公司创业初期，组织结构简单、雇员数量较少，公司对雇员的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源的工作较为简单，由其直属上级（车间主任）直接统管简便易行，若专门设立人力资源部门反而会成为企业的成本负担。
所以，福临公司的这套人事管理模式还是是较为有效的。
2．不恰当。
（1）“大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是自己说了算。
”就会导致各车间、科室各自为政，彼此规矩、标准不一，容易造成人事制度的混乱。
（2）管人事职能的办公室设在生产厂长之下，而且只有主任一名、秘书一名。
这样的主任根本没有实权，这就起不到管理人事的职能，办公室也就形同虚设。
（3）让工商管理专业毕业的成本会计师担任人事办公室主任，不是明智的人事安排，这位主任上任后，过分集权，车间主任没有话语权，员工的生产积极性下降，只是工厂生产效率下降。
（4）人事办公室与生产车间矛盾冲突严重，严重影响办事效率和生产效率。
人力资源管理案例分析福临汽车配件有限责任公司人事制度改革
案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
人力资源管理福临汽车配件公司的人事制度改革讨论题
案例讨论题：福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，为华南的汽车制造与修理服务。
乔国栋今年30岁，他本来在一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户网络，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。
三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家福临汽车配件股份有限公司，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本的40%、30%、30%。
乔国栋是董事长兼总经理。
但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己招来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考近来的。
乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。
好在当时公司规模不大，市场也有力，这样下来，效益相当不错。
从一开始，公司规模扩大到340人，业务也复杂起来。
乔国栋发现当初那几年全公司一团和气的气氛消退了，员工士气在不断下降，班子开会一研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产办公室进门左边一间小房间内。
该办公室有主任一名，并配备一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭文。
他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过他的父亲、乔的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
福特汽车公司案例分析
企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。
成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
第一章案例 福临汽车配件案例分析
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉 的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态 度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的 关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相 关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让 领导同志反感,最终也导致自己的失败.
经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一 个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团 队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.
人力资源管理是企业管理的基本职能，在 企业管理中有其自身的独特性。主要表现在： 管理内容上以人为中心；管理形式为动态管 理，强调整体开发；管理方式采取人性化管 理；管理策略上注重人力资源整体开发、预 测与规划；管理体制上采用主动开发方式； 管理层次处于决策层，直接参与企业的计划 与决策。
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企 业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的， 但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实 现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能 力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意 图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业 预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织 体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让 员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业 反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现 竞争环境下的具体目标。
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管 理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？
福临公司采用的是传统人事管理。 传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，
应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人 喜好而开除职工会对企业造成不小的损失，不 利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职 工进行培训也增加了成本。 企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂 长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管 理职能。
《福特案例分析》课件
福特公司未来展望
投入自动驾驶及新 能源领域
福特汽车正在开发自动驾驶 汽车，并在新能源领域不断 尝试新技术。
扩大全球市场份额
福特汽车计划在全球进一步 扩大市场份额，并加强与国 际厂商合作。
加强品牌形象塑造
福特汽车致力于构建“一家拥 抱未来，满足人类出注意到问题，并且正在逐步解决
3 销售业绩下滑问题
福特公司在一些市场上 的销售业绩已经逐渐下 滑，需采取措施提升销 售。
如何解决福特公司面临的问题
1
强化质控管理
加强产品的各个环节质量控制，及时
改善产品设计
2
发现并解决潜在问题。
优化福特汽车的产品设计，减少产品
质量问题的发生。
3
通过战略调整提升业绩
重点扩大自主品牌车型的销售、加强 品牌营销策略，并投入新能源和智能 网联汽车领域。
核心竞争力
福特公司的核心竞争力在 于长期以来坚持的“三问”原 则，即问顾客需要什么、 询问工作人员能否满足顾 客的需求、问自己能否生 产出满足顾客的需求的商 品。
福特公司面临的问题
1 安全问题
近年来，福特汽车因汽 车召回问题频发而受到 关注。
2 产品质量问题
福特汽车的产品不仅频 繁出现质量问题，并且 维修过程中的问题也时 有发生。
福特汽车逐步加强产品质量控制、优化产品设计、开发新技术和智能网联汽车等，努力 解决面临的问题。
2 未来展望乐观，但需要持续开发新技术、创新产品和提高品牌形象
福特汽车将继续致力于自动驾驶和新能源领域，扩大全球市场份额，并通过品牌形象塑 造提高企业形象和知名度。
福特案例分析
福特公司是一家跨国汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的市场份额。然而， 在面对日益激烈的市场竞争时，福特公司也遭遇过不少问题。
高级管理
福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。
通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。
福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。
但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。
1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。
经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。
福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。
研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。
2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。
充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。
对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。
这种车还应当有一个好的名字。
收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。
最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。
3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。
设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。
人力资源 案例
案例案例 1 汇丽集团与人力资源开发1994 年，汇丽集团公司有1500多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3 个专业工程公司以及在全国各地的180 家直属经销公司，年总产值7 亿元，其中，工业产品销售收入达5.76亿，利税总额为1.4亿，固定资产总值为1.1亿。
汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点单位之一。
早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业发展之源泉。
公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。
”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人才的作用。
从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源——人才，且每年均在递增。
到1994 年为止，共引进专业技术人员200多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到20%。
与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。
公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。
高层次的人力资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。
对引进人员进入企业后的一系列事务。
如户口、粮油关系、子女转学、爱人工作的安排，企业负责“一揽子”解决。
特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。
1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。
在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。
公司不但为科技人员解决生活上的困难，而且在工作上给予支持。
公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。
公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科级待遇，每年评选最佳科技人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。
公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。
案例一：福临汽车配件有限责任公司
福临汽车配件有限责任公司福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽配站。
老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。
三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40、30和30。
乔国栋是董事长兼总经理。
但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。
七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
HRM1ppt课件
❖ 加里 德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社 ❖ 彭剑锋主编，人力资源管理概论，复旦大学出版社 ❖ 中国人力资源开发（杂志）
精选课件ppt
9
第一章人力资源管理概论
一1 HR的概念和特征 二 HRM 三 HRM的基本价值观
从经济学角度看，资源是只能给人们带来新的 使用价值和价值的客观存在物，泛指社会财富的源 泉； ❖ 从财富创造的角度，资源是为了创造物质财富 而投入生产过程的一切要素。
精选课件ppt
24
HR的概念
❖ 广义：智力正常的人
❖ 狭义： ❖ 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即
处于劳动年龄的人已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（张德）
精选课件ppt
41
❖ 挪威1990年至1995年统计测算，对固定 资产、普通劳动者和智力投资的额度每 增加1%，对应的社会生产总量分别增加 0.2%、0.76%、1.8%
精选课件ppt
42
பைடு நூலகம்
❖ 人力资源具有时效性
❖ ——人总是要死的 ❖ ——人的寿命应该是100-175岁 ❖ ——在少中老年的体能和智能不同 ❖ ——个人要珍惜生命，企业HRM要尊重人力
精选课件ppt
39
HR的特征
❖ 人力资源具有能动性 ❖ ——有感情、思维和思想 ❖ ——人和动物有本质的区别 ❖ ——管理中不能用管动物的方法去管人
精选课件ppt
40
❖ 人力资源具有两重性 ❖ ——即要用钱，又能挣钱 ❖ ——用的钱是不是投资（人力资源与人力资
本）
❖ ——耗费性与增殖性 想想自己身上有多大投入，多大产出？
郑小川-214588-福临汽车配件公司案例分析备课讲稿
郑小川-2015214588-福临汽车配件公司案例分析一、结合本案例，你认为福临汽车配件有限公司的“人事办公室”设了又撤，问题出在哪？答：通过案例的叙述，可以得到如下两种组织结构（改革前、改革后）公司规模340多人，各车间主任和科室负责人负责自己单位的人事职能（招聘、委派、考核、升迁、奖惩），领导基本不过问。
乔总发现公司士气下降，经领导班子开会一致决定设一个人事职能办公室，对设置级别的意见却不一致，争辩后决定设在生产厂长之下，提拔成本会计师郭翰文，配有一名秘书。
案例中的问题可以从以下几个角度出发进行分析。
1.从问题主体（对象）的角度看①领导班子：乔国栋、傅立朝、关池琼改革过渡的问题：高层领导缺乏科学的管理思想，福临汽车配件公司的领导班子在公司成立初期以及发展的五年过程中极度放权，而在意识到公司规模过大、组织协调不利导致员工士气下降时，立刻决定增设认识办公室统筹公司生产工人的人事管理，并没有考虑到公司内部对这一次改革的接受程度和行为反映。
人事办公室主任选拔的问题：乔总和傅总觉得郭翰文（成本会计师）人缘甚佳、受到大家喜爱，因此任命其为人事办公室主任，这种做法是不正确的。
确定要设立“人事办公室”后，领导班子没有明确“人事办公室“主任的职责范围（作用域），且对这个职位没有深刻的思考就直接让郭翰文担任，并没有考虑其是不是有实力胜任此项工作。
在我看来，人事办公室主任的能力不仅仅体现在受到大家喜爱、人缘甚佳的表现上，更应该具备的是过硬的人事管理知识和人力资源方面的经验。
人事管理的重视问题：领导重视不够，对人力资源管理认知有误。
当人事办公室出现问题时，领导班子没有及时支持。
一个新的制度或者思想要想在企业实现或扩大，首先就需要管理层的大力支持。
②郭翰文揽权的问题：郭翰文上任后，并未提出一个非常可行可靠并且系统的人事管理条例，而是简单粗暴的想要削权、揽权，这为各车间主任的不配合埋下导火线。
人事问题认识浅薄的问题：郭主任上任后，仅对人事（招聘、解雇）中一些狭隘的问题进行大刀阔斧的改革，并没有认识到企业人事问题的本质。
企业伦理学大作业
企业伦理学案例分析文章摘要：企业伦理美国福特汽车油箱爆炸一、案例主题：美国福特（Ford motor inc）公司Pinto 汽车“油箱爆炸”事件二、公司简介：福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。
现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。
由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。
三、案例回顾：60年代后期，美国的汽车业受到外国货，尤其是日本与德国汽车的激烈竞争，便急谋对策，企图力挽狂澜，夺回优势。
福特汽车公司是美国三大汽车公司之一，自然要作出回应。
1968年福特决定生产一种型号叫翩度的小型房跑车。
为了节省成本，福特将正常的生产日程由三年半缩减为二年。
在翩度未正式投产前，福特将11部车进行安全试，公路安全局规定在时速20里的碰撞中，汽车的油缸要不漏油才算合格。
测试的结果是，有8部翩度的碰撞中全部不合格，只有其余的8部由於改良了油缸，才通过了安全检查。
福特的行政人员要面对一个困难的抉择。
如果依原来的生产日程生产，就会对消费者的安全构成威胁；如果要改良油缸，就会延迟生产，增加成本，公司会继续处於下风，让外国车雄霸市场。
要解决这个问题，福特做了一个成本效益分析，计算改良油缺的可能成本与效益，然后再作决定。
另一方面，公路安全局的估计，交通意外中每死1个人，社会就损失约20万元，这数字显示，加强安全设施的成本超出了效益。
【企业管理案例】福临汽车公司案例
• 郭主任把这事向刘厂长作了汇报。最后是 刘厂长做了不少工作，并坚持让女工复职， 这事才平息下来。但主任们关于招的工人 素质差，自己没有人事权，管不了的抱怨 却有增无减，主任们主张人事办应当管的 事越少越好，
• 通知下发后，各车间主任们对此政策非常 不满。厂长开始听到主任们的抱怨说:“工人 们已经跟刚招来时不同，难管多了。”
“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人， 如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了 权，叫我怎么控制得了他们?怎么让他们出 活？”
• 有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲 地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。
福临汽车配件有限责任公司的 人事管理改革
• 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，专 门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的 汽车制造与修理业服务。 它是个人合股企业，乔 国栋任董事长和总经理，傅立朝是副总经理。
• 傅立朝主管生产，他手下的生产厂长是他自己找 来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、 工艺、质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅 立朝包办，连第一批生产工人中也有不少是他招 进来的。
• 乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至 少1/4的时间花在他爱干的营销、公关和采购上了。 好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下 来，效益相当不错。
• 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主 任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能， 对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、 奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
员工组织双赢
管理功能 单一、分散
系统、整和
管理手段 硬性控制
柔性管理
【精品】福特汽车公司案例分析
MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
第一章案例福临汽车
将学习的理论与现实的问题结合起来，提 高对问题的认识和分析能力； 锻炼个人能力：
捕捉问题的能力 分析问题的能力（理论联系实际，知识的运 用） 表达思想的能力 应变能力
就业单位需要什么样的大学生
素质 看重度（N—200） 看重度（N 200） 责任感4． 责任感 ．56 灵活应变能力4． 灵活应变能力 ．45 团队协作精神4． 团队协作精神 ．42 表达能力4． 表达能力 ．38 事业心4． 事业心 ．37 自信心4． 自信心 ．29 独立性4． 独立性 ．29 礼貌与成熟4． 礼貌与成熟 ．13 压力的承受力4． 压力的承受力 ．11 在专业领域的特殊才智4． 在专业领域的特殊才智 ．09 看重度（ 素质 看重度（N—200） ） 整体形象4． 整体形象 ．03 对本单位的兴趣3． 对本单位的兴趣 ．96 对面试的准备情况3． 对面试的准备情况 ．85 相关的工作实践经验3． 相关的工作实践经验 ．82 对其他工作因素的合理期望3． 对其他工作因素的合理期望 ．69 对薪金的合理期望3． 对薪金的合理期望 ．67 对应聘职位的了解3． 对应聘职位的了解 ．60 对整个行业的了解3． 对整个行业的了解 ．59 性情活泼、 性情活泼、外向 3.52 衣着打扮3． 衣着打扮 ．46 外表相貌3． 外表相貌 ．40 有广泛的业余兴趣爱好3． 有广泛的业余兴趣爱好 ．37
人事管理不受重视，领导也不过问， 人事管理不受重视，领导也不过问， 必定导致管理水平低下： 必定导致管理水平低下： 现阶段的管理效果： 现阶段的管理效果：
效果不佳，人员松散，士气低下， 效果不佳，人员松散，士气低下，失去 和睦气氛， 和睦气氛，也不利于未来企业的进一步 扩大发展。 扩大发展。
焦点之一 人事部门设置问题： 人事部门设置问题：
案例福临汽车配件案例分析PPT学习教案
（2）但人事权下放过火，时间太长，会为 企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内 部形成一种组织文化，并为员工所认同。
随着企业规模的扩大，业务的复杂，必 然导致人事制度的改革，这种组织文化就 会阻碍改革的进程。
这个时候，董事长没有给予足够的重视， 加强人事主任权威, 忽略了结束面试阶段
面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误
之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，
第9页/共25页
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源 管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？
福临公司采用的是传统人事管理。 传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，
应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人 喜好而开除职工会对企业造成不小的损失，不 利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职 工进行培训也增加了成本。 企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂 长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管 理职能。
第8页/共25页
4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为 什么？
首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性。 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者
要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主
任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管 理，难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施 和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规 范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇 报给人事部。
标准规定样式分析福临机动车
▪ 管理不规范，经验管理，人情管理，因此缺乏统一标准， 某些方面可能缺失公平尺度。
▪ 人事管理以人为成本， 短期导向，只限于进、出、奖惩， 注重用人，忽视人力资源的可开发性，不注重人员的培养 和发展。
案例讨论课的目的
▪ 将学习的理论与现实的问题结合起来，提 高对问题的认识和分析能力；
▪ 锻炼个人能力：
▪ 捕捉问题的能力 ▪ 分析问题的能力（理论联系实际，知识的运
用） ▪ 表达思想的能力 ▪ 应变能力
就业单位需要什么样的大学生
素 质 看重度（N—200） ▪ 责任感4．56 ▪ 灵活应变能力4．45 ▪ 团队协作精神4．42 ▪ 表达能力4．38 ▪ 事业心4．37 ▪ 自信心4．29 ▪ 独立性4．29 ▪ 礼貌与成熟4．13 ▪ 压力的承受力4．11 ▪ 在专业领域的特殊才智4．09
▪ 招聘程序P107，部门分工P108。
▪ 车间主任该不该有人事权？人事办管理的事越 少越好吗？
▪ 人事部门与其他直线部门的权力划分P10 。
人事办是否要撤，人事改革是否 要停？
否！
方法二：角色扮演/体验
▪ 郭翰文、乔总、傅总、张主任、刘厂长、 女工小林
方法三： 整体分析
案例回顾
背景情况：
创业阶段
整合阶段
规范阶段
精细阶段
生存
成长
稳定
完善
不规范
初步规范
规范化
规范化
直线制 个人集权 家长式
职能制 上层集权 权威指令
职能制或事 业部制
有控制的分 权
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当， 为什么？不恰当，又为什么？
不恰当
在福临公司中，人事部门的职能主要的任务是： 1）获取:包括招聘、考试 、选拔、与委派 2）整合：记录和保管人事档案，设计合理沟通渠道与制度 3）保持与激励：制定合理的工资奖酬、福利、医保及各种福利 制度；为员工的各种需求提供服务 4）控制与调整：落实直线管理层的有关决定； 为员工提供所需求的相关信息 5）开发：制定员工培训计划；为员工发展提供咨询
原因：
•
示出人事部门的职责，制度，职能范围，使公司内部其他人 员造成误解和工作之中的不理解，影响生产经营正常进行。 作为公司里面的一个独立的部门，人事部门极其重要。它决 定着各个部门的人员工作的安排，对于公司实现其目标具有 重要意义。所以福临汽车配件增设人事部门的初衷和出发点 是正确的，只是在具体实践过程中对人力资源缺乏足够的认 识和正确理解。 • （2）人事权下放时间太长，无形地在公司内部形成一种 为员工认同的组织文化，为企业以后的发展埋下隐患。企业 规模的扩大，业务的复杂，导致人事制度的改革。这种组织 文化就会阻碍改革的进程。此时，董事长没有给予足够的重 视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正 职能与改革目标。
你从这案例的研讨中得到些什么教益？
• （1）传统人事管理不利于企业发展，而人力资源管理对组织 的所有管理人员具有重要作用，对组织实现组织管理目标也具 有重要意义。企业的发展必须要有现代人力资源管理为基础。 • （2）大胆放权的同时要制约一些权力。对于发展规模不是很 大的公司来说，大胆放权会使下属员工更加信任上司，努力的 为公司工作，创造效益。也有利于内部的各层的管理者对员工 的管理，实行各项决策。但是，公司也应该从制度上对一些权 力加以制约，避免出现任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好留用 员工的现象。 • （3）公司应不断完善规章制度，明确职责，培 养领导的管理理念，提高领导层次的整体素质。
案例分析
福临汽车配件股份有限公司的 人事制度改革
第三组：
目录
案例介绍
案例分析
习题解答
案例介绍
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董 事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活 塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 从一开始，公司的做法就是大胆放权， 各车间主任和科室负责人都各自包下自 己单位的人事职能，公司领导基本不过问。 经过发展，公司规模扩到340多人，业务也复杂起来。 近两年员工士气在不断下降。班子开会研究决定进行人事 改革。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。当上“人 事办公室主任”后，改变政策，收回权利。使得各车间主 任们对此政策变化的不满便接踵而至，并和员工出现矛盾。
Байду номын сангаас
改革原因
•
福临公司在创业初期，忽略人力资源管 理，没有明确管理体系，导致公司职责不 明，人事权下放，管理水平低下。经过七 年发展，公司规模扩大到340多人，业务也 复杂起来。公司近两年出现了人员松散， 士气低下的现象，说明现阶段公司的管理 效果不利于公司未来发展和扩大。
改革后的管理模式
实行集权的人事管理模式。郭主任上任伊始，就向 各车间主任发出书面通知表示收复人事权力
福临公司实行的是传统人事管理还是现代 人力资源管理？
传统人事管理。 福临公司公司自创业止改革前实行的是大胆放权 的管理模式，没有明确各个管理层职责，忽略了 人力资源管理的重要性。虽然公司经过一定发展， 领导班子虽然意识到其重要性，但是没有正确理 解人事管理，贬低了人事管理的功能。郭翰文的 错误执行方式也使得公司人事管理没有明确的职 能，使得领导和员工对人事工作有错误的理解和 认知。
（1）公司并没有完全了解人事职能的作用，没有明确表
郭翰文改行去请求干人事，是否正确？ 为什么说正确，或为什么说不正确？
(1).公司任命郭翰文干人事是不慎重的。郭翰文是会计师， 虽然他有个人爱好，以前学的是工商管理，但他对人力资 源管理方面的知识不是太了解，只是凭感觉做事，一开始 就掌控权力，不利于工作的进行和企业的人事发展。 • (2)郭翰文的错误认知。郭翰文作为人事部门的负责人， 没有明确的知道该部门的职能所在，也没有清楚地知道作 为人事部门主任的职责所在。他只是认为一切有关人事方 面的事情全权由他来管制，他的这个认识明显是错误的。 由此看出传统的人事管理不利于企业的管理和发展
钓鱼岛是中国的
宁愿不要苍井空
也不能不要钓鱼岛！！！
√
×
Thank you
引 发 问 题
各车间主任不断抱怨，车间和办公室矛盾不断升 级。人事办公室面临被撤销的情况
习题解答
为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间 主任？为什么看来这套办法还算有效？
• （1）.其高层领导任并没有从战略方面来设计、规划企业 的未来发展，忽略了人力资源管理，也没有明确的管理体 系，而导致责权不明﹐人事权下放 • （2）.由公司的规模所决定的。福临公司在创业初期，公 司规模不大，人事管理简单。下放人事权，可以优化人员 配臵，激发基层干部心里成就感，责任心和积极性，团结 员工，顺利完成生产任务，创造效益，使公司发展与壮大。 • （3）.有助于提高公司内部各阶层管理者的指挥效率。各 层的管理者能够更直接的对于其所管理的人员 进行工作的安排以及决定相关的工作事宜。
公司原先人事管理特点
原先人事管理的特点是大胆放权的分散式管理模式— —传统的管理 主要表现： 1.公司领导层职能过于分散。乔国栋身为董事长兼总经 理，没有执行好其管理职能，没有做到统筹管理， 过于注重自身兴趣。 2.各车间主任和科室负责人都各自拥有自己单位的人事 职能，自主进行招聘、委派、考核、升迁、奖惩。 公司领导基本不过问。
•
不正确
你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎 样决定？为什么？
• 我若是乔总﹐听取报告后﹕ • （1）我认为人事部门不能撤，但是会先请三位董事长召开 员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后外聘一个可 以胜任的人力资源经理，并改革人事部门。 • （2）完善相关公司制度，提升人事部门的级别，初步建 立与完善人力资源管理体系，并让车间主任选人与人事处 选人并用。人事处要配合各级领导对公司员工进行绩效考 核、培训、提拔、组织学习与激励从而提高公司的效益。 让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部形成一种新的 组织文化。从而慢慢的收回人事权，达到集权 的目的，适应公司的战略发展。
案 例 分 析
企业管理层组成：
• • • • • 乔国栋：董事长兼总经理兼营销副总 关迪琼：任财务副总 傅立朝：生产副总 刘志仁：生产厂长（傅总自己找来的） 各车间主任和科室负责人：早期由老傅选 任 • 郭翰文：人事办公室主任（原来是成本会 计师）
人物分析
• 乔国栋：重战术和业务，擅长营销、采购和公关。不善于人 事管理，忽略了公司战略管理，所以没有全力关注公司发展 的全局和战略。 • 关迪琼：会计出身的女强人 • 傅立朝：懂技术，有手艺，在创业初期包揽厂区布局、车间 设备、工艺、质量标准，人员招聘。 • 刘志仁：傅总自己找的 • 各车间主任和科室负责人：各自掌握自己单位的人事职能， 对自己手下的人有招聘、委派、考核、升迁、奖惩的权力。 • 郭翰文：聪明能干，工作自觉，人缘较好，热爱 • 人事工作。但是，他的知识能力和经验不足。