李宁企业资料

内外部分析
外部Βιβλιοθήκη Baidu境
供应商的议价能力
服装行业的发展受原材料价格，但是李宁作为 国内较大的企业，议价能力还是蛮强的。
购买者的议价能力
新进入者的威胁 代替品的威胁
零售顾客的这方面的需求越来越个性化、差异 化，且选择越来越多，议价能力强。
体育服装对设计技术的要求比较高，所以代替 品对李宁体育服装的发展威胁不大。 服装行业的发展越来越成熟，品牌性竞争激烈， 销售渠道建设较稳定，对体育服装的发展造成 了一定的冲击。 耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的 高端市场。李宁、安踏 、乔丹等逐鹿中端市场。 2011年安踏、乔丹的增长速度渐渐超过了李宁。
• 6、乐途：2008年李宁公司收购意大利品牌 LOTTO在中国大陆20年品牌 代理权。 • 7、凯胜：2009年7月李宁公司宣布收购凯胜羽毛球拍等业务。
困局分析
多品牌战略失误
多品牌战略并未给李宁的销售业绩助力
解决方案
李宁2010后应做的战略选择： 1、公司层： 总体经营战略：swot分析 ，选择：稳定、发展或紧缩 内部发展战略：密集型、一体化或多样化 2、竞争层： 成本领先、差异化或集中化
2010年，高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号。 2012年，亏损19.79亿，关店1821家 ，且进行大裁员。
企业发展史
战略目标
2004年，李宁在香港上市后，重新规划了公司的发展 目标： • 2005年-2008年，专注国内市场，争取在本土市场从 内外夹击中突围。 • 2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能 力。 • 2014-2018为全面国际化阶段。
企业发展史
重大事件
1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。 1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。
2001年，与意大利及法国设计师签约，走上专业化和国际化的道路。
2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。 2004年，在香港成功上市。 2004以来业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。 2008年1月，在美国俄勒冈州建立设计研发中心，进军美国市场。
解决方案
具体战略实施：
1、清晰的品牌定位、差异化、新媒体品牌 推广 2、技术革新，加大新产品科技研发，形成 核心竞争力 3、聚焦核心品牌，立足国内二三线市场， 挺进一线城市高端 4、新型销售渠道的建设。
THE END
李宁企业战略管理分析
小组人员：龚亚萍、王中奎、夏晓武、张红豆、张玲、李梅
企业发展史
内外部分析
困局分析
解决方案
企业发展史
企业简介
李宁公司成立于1990年，经过 二十年的探索，已逐步成为代表中国 的、国际领先的运动品牌公司。除自 有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌 （AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 此外，还控股上海红双喜、全资收购 凯胜体育。
1.平均年龄为28.5岁 2.居住在二级城市 3.中等收入
困局分析
主品牌定位问题
品牌老化
困局分析
主品牌定位问题
品 牌 宣 传 定 位 模 糊
篮球
足球
？
困局分析
库存问题
那么库存压力如此大的原因 是什么呢？
困局分析
库存压力
①市场环境
“ 型市场 M”
②领导者的决策失误 （预算）
③销售网络问题
困局分析
同业竞争者的威胁
内外部分析
内部条件
：
企业基本价值链图
内外部分析
内部条件
优 势
：
内外部分析
内部条件
劣势
：
困局分析
困局分析
专业化不足
多品牌战略问题
主品牌定位问题
困局分析
主品牌定位问题
品牌形象
“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象
困局分析
主品牌定位问题
2010年品牌重塑
变 化
李宁牌的核心消费者特征： “90后”
多品牌战略失误
旗下品牌
• 1、李宁：主品牌 • 2、李宁LNG：2010年1月李宁推出全新LNG运动时尚系列。
• 3、艾高：2005年李宁公司和法国AIGLE正式签署了战略合作协议为期 50年。
• 4、新动：2006年11月第一个子品牌"Z-DO"诞生。
• 5、红双喜：2007年李宁公司收购红双喜。