结合日航公司起死回生事件看德性领导在当今企业管理中的意义

一、德性论与道义论的区分
我们认为要理解德性论的内涵，首先要从区分德性论与道义论入手，即德性论与道义论的分野为何？因为德行与道义内涵上相似，容易被混淆。

德性论( 又称美德论或美德伦理学) 是指将道德主要理解为人的内在道德品质并据此作为道德评价的根本依据的道德学说。

德性论认为人能做出道德的行为并道德地生活的根本前提是人必须首先是一个道德的人, 具备良好的道德德性。

其基本问题是：人应当成为一个什么样的人?因此, 德性论认为道德的根本是要关心人的内在品格, 至于人的行为只是次要方面的问题, 人只要具备了良好的内在品格, 其行为当然就会合乎道德要求。

道义论是指将道德主要理解为人的正确行为(合乎绝对道德) 并将人的行为正确与否作为道德评价依据的道德学说。

在规范论看来, 由于人的内在品质具有不确定性,将道德寄希望于人的内在品质是十分不可靠的, 道德的牢靠根基应在于如何使人的行为合乎具有普遍合理性的道德规则。

道义论不再关心人的隐性的内在品质如何, 而把道德落实于人的外在行为,以行为是否符合普遍的道德规范或规则作为道德评价的中心。

道义论的基本问题是: 一个人应当做什么以及应当怎样做?
综上所述，我们不难发现，德性论与道义论的交锋在于道德基础，前者认为道德是立足于人的德性，后者则认为道德应立足外部规范，以此来规范人的行为。

二、稻盛和夫简介
稻盛和夫，日本著名企业家，日本“经营四圣”之一。

27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办日本第二电讯电话公司（现名KDDI），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。

而他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德的准则也使他成为日本本土企业家的代表人物。

稻盛和夫主张，办企业不能一味地只是赚钱，其最终目的是贡献社会，既要利己，更要利人。

他的经营理念概括为京瓷哲学，京瓷哲学的核心可以概括为这样的人生方程式：人生·工作结果=思维方式×热情×能力。

这个方程式可以做这样的解释：能力和热情用分数0到100分表示，而思维方式则从负100分到正100分。

，人们持有的理念、价值观，也可称为思维方式或哲学，是从负100分到正100分，比如某人想通过当盗贼来取得成功，不停地干坏事，他的理念、价值观就是负数。

如果他也很聪明，也在努力干，但因为他干的是偷盗，人格理念是负数，三个要数相乘，结果是一个很大的负数。

所以稻盛先生认为做人一定要有正确的价值观、理念，要认真，要诚实。

三、日航公司的起死回生
1.日航破产重组事件回顾：
日本航空公司(JAC）是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司之一, 世界第三大航空公司，世界500强企业之一，也一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

2010年1月19日，严重亏损的日本航空公司19日决定申请破产保护，从而将进入由日本政府主导的破产重组程序。

日航总裁西松遥当天卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。

日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。

2.稻盛和夫对日航的诊断：
在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：一路走高的油价，金融危机，日航风险投资失败、不断增加的养老开支，不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。

但稻盛和夫认为，这些不是全部真相。

他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。

日航的服务已经显得表面化、程式化，员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。

管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。

“裁汰冗员、提高效率、削减机构、加强管理”就能让这个公司面貌焕然一新，但与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛和夫更重视员工精神世界的改造。

3.日航的惊人变化：
日航于2010年1月19日宣布破产时，日航和其旗下公司共负债2．32万亿日元，而2009年全年营业亏损高达1800亿日元。

2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。

一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。

仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一。

四、稻盛和夫德性领导五维度分析
1.伦理教育
每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学。

倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。

结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。

2.伦理培训
稻盛从2010年6月开始组织干部学习会。

第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。

内容是包括经营者应该具备的资质、职业道德、经营企业所必需的管理会计等。

第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。

据说刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。

领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。

几个月下来已有200余人参加了学习。

3.道德筛选
稻盛和夫：“在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。

”稻盛和夫致力于统一思想，以人为本。

（1）日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。

员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。

管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。

稻盛和夫辞退50%不求上进、缺乏责任感和危机感、不关怀员工下属的高管。

（2）让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是稻盛和夫十分重视的工作。

因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。

4.道德修养
稻盛和夫的感召日航员工们对工作进行反思，自我改进服务。

例如：
（1）对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词
时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。

（2）日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作，他们以分甚至秒作计算时间的单位。

如今，日航的准点率已做到了全世界第一。

如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。

5.道德垂范
为了帮助日航人重塑信心，稻盛和夫也费了很多心思，亲自作为表率。

例如：
（1）盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。

（2）从2010年7月开始，稻盛和夫就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。

他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。

（3）他本人乘飞机也总坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。

而且，他不拿一分钱工资。

五、启示
稻盛和夫以德性领导挽救了陷入破产困境中的日航公司，使得公司扭亏为盈，焕发新的生机，由此案例，我们认识到：除了功利论和道义论这两种思想工具，企业管理还存在第三种工具，即德性论基础上的德性领导。

它不再片面强调人的行为是否符合道德，而更着重培养人能自发作出道德行为的内在基础，即德性，在德性基础上的道德行为，不仅符合道德规范，更重要的是其内涵充满人性关怀。