eva绩效评价

央企推进EVA考核需解决的几个关键问题：赵治纲 博士
央企推进EVA考核需解决的几个关键问题
2010年开始国资委决定在中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核。国资委对中央企业的考核由重利润向重价值转变，因而央企的关注点也由片面追求账面利润向可持续的价值创造能力提升转变。目前，我们通过对30多家央企的授课和已开展的EVA咨询和课题研究项目后，对央企推进EVA考核需解决的几个关键问题进行了总结，这些经验将有利于央企EVA考核工作的全面推进和价值管理体系的真正建立。

一、央企如何合理推进EVA考核工作？
国资委将EVA作为一个第大权重的指标对所有央企开展价值考核，这对目前的央企而言是非常必要和具有深远战略意义的，但由于目前国内没有EVA考核与应用的标杆央企，各央企都是2010年起接受国资委的EVA考核，都面临着在所属单位如何有效贯彻国资委的EVA考核压力和提升集团公司整体价值创造能力的挑战，因此，我们应充分认识到EVA考核与价值管理的长期性、艰巨性和复杂性。
我们认为，央企对所属单位首次推进EVA考核，EVA考核应注重资本成本理念的贯彻和建立、EVA考核压力机制的建立以及日常业务EVA指标分析方法的掌握。央企制定考核方案应遵循“简单有针对、可操作、可理解和循序渐进”的总体原则。EVA考核初期应重点做好以下几个方面的工作：
（1）切实转变各级企业负责人和部门负责人的理念、行为和决策方式；
（2）全面测算和分析集团公司、各板块和各单位的EVA指标；
（3）制定切实可行的EVA实施方案和提升方案；
（4）制定和强化EVA考核结果的运用机制，让企业高层、中层到员工层真实的感受到EVA与自身紧密相关；
（5）将EVA理念导入管理流程和决策过程中。
（6）

二、央企如何提升EVA指标？
国资委自2010年起对央企实行的是以经济增加值为第一大权重（40％权重）的价值考核，并且随着经济增加值考核的深入，未来还要提高对央企的EVA考核权重，因此，各大央企如何切实来提升其EVA指标，建立价值创造的长效机制，就显得尤其重要和迫切。央企目前应重点关注EVA指标的增值因素和降值因素。
通过我们对30多家央企的了解情况来看，目前大部分央企依然将EVA考核简单化，将EVA考核理解为一个简单的指标计算和考核下达，没有明确的EVA提升方案，没有进行全面、系统和深入的EVA驱动因素分析。
国资委对央企的EVA考核实行的是统一调整方案和资本成本率的方式，因此，央企对于国资委规定的5大调整事项由于目前规模、所处行业、产业布局和主业盈利能力等方面存在着较大的差异，因此

，按照统一口径计算得出的央企EVA指标值，实际上不具有可比性和失去了对标的意义。此外，国资委考核部门和央企负责人根据EVA这个额度指标进行考核和决策也就容易对各单位的实际价值创造能力产生偏差甚至严重的误判，我们认为，统一计算口径下的EVA指标考核，更应重点关注的是EVA改善值（ΔEVA）和EVA率（EVA÷投入资本）。
央企如何明确EVA的提升方案，即是EVA考核推行的现实需要，也是各大央企推进EVA考核的难点之一。我们通过已开展的EVA咨询和课题项目来看，要明确EVA提升方案，应遵循“盘活存量、优化增量和远、近结合”的总体原则。
我们认为，央企确定EVA提升方案应主要考虑以下几个方面：
（1）全面分析和测算国资委目前规定的5大调整事项的影响情况，再提出针对这5大调整事项的具体提升措施。
（2）现有资产的调整和处置，并提升调整后资产的产出和盈利能力。
（3）加快资金的周转，尤其是重点关注存货、应收款项和固定资产的周转。
（4）合理控制资本规模，尤其是控制增量投资和增量贷款规模。
（5）合理降本增效，尤其是加大研发投入和严格控制一些不产生价值的费用支出。
（6）加快管理能力建设，尤其是战略管理、管理信息化、管理标准化和管理精细化。


三、央企如何正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系？
国务院国资委从2010年开始的第三任期内对央企考核实行的是经济增加值替代净资产收益率的方案，采取的是经济增加值和利润总额双重目标的考核导向。由于EVA指标强调的是资金的合理来源与资金的有效运用，也就是EVA强调的是资本约束和价值创造，虽然这跟央企目前追求利润、加大投资和规模发展往往有些冲突，我们认为，央企在推进EVA考核的同时，应正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系。
（1）EVA不是反对利润
EVA与利润并不矛盾，EVA指标实质上就是经济利润指标，只是对利润指标的再调整和计算，EVA要的是营业利润、可持续的利润和高质量的利润。
（2）EVA不是反对投资
EVA与投资并不矛盾，EVA不是减少投资或不投资。EVA需要适度合理的投资，EVA需要有价值回报的投资，EVA需要理性和谨慎的投资，EVA需要围绕主业和核心产业的投资，即EVA要求投资回归主业。EVA应杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。
（3）EVA不是反对规模发展
目前，央企及所属单位负责人依然偏好于“上项目、搞发展、铺摊子”这种粗放式的发展方式，虽然这对于部分规模较小的央企而言，依然需要进行规模扩张，但对于大多数规模较大的央企而言，应在注重规模发展的同时，应将企业发

展重点转移到提升规模发展的质量和效益上来。
我们认为，EVA考核并不排斥规模发展，但EVA需要适度发展的规模，需要有核心竞争力和有价值创造能力的规模。

四、央企如何开展全面且有针对性的EVA培训？

国资委2010年对央企正式开展的EVA考核，虽然经过了长达6年的试点和全面、认真和细致地测算，但是毕竟考核导向发生了重大转变，央企也没有一套标准的、成熟的经验可供借鉴，因此各大央企依然面临着如何将国资委的经济增加值要求在集团及所属单位有效贯彻的压力。
国资委EVA考核的实施，是一项重利润到重EVA的转变，从目标管理体系到价值管理体系的转变过程，这种转变必然会在EVA的实施过程中产生一些摩擦和误解甚至抵触情绪，因此，央企在实施EVA过程中开展全面且有针对性的培训与沟通工作十分必要，通过对EVA理念的全面、持续宣导能够使高管、中层和员工们逐渐融入到EVA这场考核变革中去。
由于EVA考核是2010年正式开展，目前国内也没有真正意义上懂央企应用EVA的权威和专家，因而各大央企面临的情况是很难找到合适的EVA培训专家。部分央企虽然已经开展了多次EVA方面的培训，但是EVA的培训效果都不太明显，甚至EVA培训完全是走过场。我们通过对国内30多家央企的授课和了解的情况来看，部分央企开展EVA培训没有取得实质性效果的主要原因在于：
（1）没有明确的EVA培训目标和培训计划。
（2）培训内容单一和简单化。
（3）培训面太广和培训压力巨大。
（4）没有聘请到合适的EVA培训专家。
有些央企也聘请了国内著名高校知名的财务和绩效专家，结果讲授的EVA依然是个“黑板意义上的EVA”，有些央企反复聘请不同的EVA培训专家，由于不同的授课老师对EVA的理解存在偏差甚至观点矛盾，结果反而误导了企业的高管和EVA实操人员。
我们认为，央企负责EVA培训的部门应开展全面且有针对性的培训，具体应重点考虑以下几个方面的培训问题：
（1）培训应遵循“先高中层、后中层和员工”的总体思路
部分单位却将EVA培训重点定位在中层和实操人员，而忽视了对企业负责人和经营班子的全面、系统和深入的培训，这样的培训定位无论如何也很难让EVA在企业真正产生效果。
（2）培训范围要尽量广
培训对象不能仅仅局限于被考核对象和从事EVA指标计算与考核的人员，而应首先对集团公司的战略规划部、计划部、财务部、资金部、预算部、工程部和审计部等各部门开展有针对性的EVA培训，再对二、三级单位的负责人和各相关部门进行系统的EVA培训。
（3）培训内容要有针对性
目前一些单位的EVA培训主要围绕EVA的核

心理念、EVA内涵、EVA考核的重要意义和作用以及简单粗糙的实施建议等内容进行，而事实上EVA培训内容首先应根据具体的培训对象来针对性的设定。比如，对于企业负责人的培训应侧重于EVA的资本成本理念、EVA指标的关键影响因素、EVA指标的提升思路、EVA与战略、投资和管理、EVA实施应主抓的工作等内容。
（4）培训形式应丰富多样
目前，绝大部分已开展EVA培训的央企都是采取聘请国资委综合局和一些EVA专家进行授课的方式进行，而我们认为，EVA采取外聘专家授课的方式是必要的，但央企EVA考核压力的传递和核心理念的建立却更多在于集团公司举办内部的各部门EVA研讨和交流会议、日常的业务工作分析围绕EVA而展开、集团内部的持续宣导、甚至举办关于EVA知识的竞赛等。
上述两项测算的都是EVA绝对值，它只能说明经济增加值的有无多少，却不能体现企业运营经济效率的高低。更高的EVA绝对值是由体量更大的公司或经济部门创造的。连续几年EVA绝对值排名在前20%的公司，仍是中石油、中石化这样的巨无霸企业。
所以，EVA作为一个绝对值指标，在用于不同规模的企业或部门之间业绩比较时存在一定难度，即便是用在央企这一小集群中，仍然存在较大规模和超大规模的不同。尤其是当我们试图从经济效率的角度来评估公司管理和运营的水平时，EVA绝对值就显现出了先天的不足。因为如果仅以绝对值对央企高管进行考核，显然对那些企业规模小，但经营业绩突出的经营者是不公平的。在企业内部也是如此，忽视占有资源的总量来讨论EVA绝对值是没有意义的。
为导入EVA考核，国资委采取了渐进式的方式，保留了利润指标(净资产利润率)30%的权重。为了解决这个问题，我们建议引入第三代EVA。与现在普遍接受的EVA绝对值相对应，我们将之称为EVA相对值。EVA相对值是一个更好的指标，从债权人/股东的角度来检视单位资本投入于不同企业，产生的超平均水平收益的能力，由此从管理的角度来评估公司的价值，并对经营者的管理能力作出评价。
EVA相对值=税后净利润/资本总额-加权平均资本成本率

20世纪90年代以后，企业经营的宏微观环境发生了巨大的变化。如今备受推崇的EVA业绩评价系统就是在这种背景下被开发出来的。在该系统中，业绩以企业市场价值的增值为衡量标准，而非投资收益率等传统业绩评价指标，从而消除了传统业绩评价体系中存在的诸多弊端。本文基于对EVA系统理论框架的认识，在对其优越性进行理论分析之后，侧重讨论EVA系统在实施过程中难以解决的一些问题。
一、EVA的理论框架
随着社会经济

条件的变化，传统的财务业绩评价指标如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。其中的主要缺陷在于：财务指标受对外披露的限制太多；没有考虑企业的实际资本成本；容易导致管理层行为短期化；存在盈余操纵的空间。由此，20世纪五六十年代期间，理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标如剩余收益、内含报酬率等等。而Stern& Stewart咨询公司针对剩余收益指标作为单期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月《财富》杂志上完整地将其表述出来。其开发出来的EVA可以被定义为:公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。
从理论上讲，经济增加值指标的理论基础源于早期所开发出来的剩余收益思想，其在技术方法上的改进主要体现在以下几个方面：
(一)引进财务经济学所开发出来的资本资产定价模型，用以确定企业的资本成本并分析各部门的风险特征。企业的加权平均资本成本可通过以下公式得出: 其中： 为公司负债总额的市场价值； 为公司所有者权益的市场价值； 为负债的税前成本；T为公司的边际税率； 为所有者权益的成本。
(二)以对外报告的会计数据为基础进行调整，计算得出Ro调整主要包括:递延所得税、先进先出利得(存货利润)调整，研发费用及广告支出的会计调整，商誉摊销、资产租赁、物价变化调整、折旧调整等等。Stem&Stew列出了多达164个调整项目，以指导公司准确得出真正的经济收益。这种调整有助于解决以下问题:首先是消除会计的稳健主义;其次是消除或减少管理当局进行盈余管理的机会;三是使业绩计量免受过去会计计量误差的影响。但是，由于EVA进行调整的不完全性可能会对经理的各期业绩造成歪曲，而且以零EVA作为业绩标准有时也无法体现经理的真正业绩，所以Stem & Stew也不得不承认，即使经过调整，各种偏差仍可能存在。
(三)为了弥补EVA本身的上述缺陷并解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，EVA设置了其独特的激励系统——“奖金帐户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来：根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。
二、EVA实施中存在的问题
EVA的支持者认为，EVA不仅是一种业绩评价系统，它的实施还可以形成一个“用于指导和控制公司的

经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和计量方法的集合”的财务管理系统(埃巴，2001年)。但是，笔者认为，从管理会计角度来看，EVA在实施过程中至少存在以下三个问题:
第一个问题是彻底的授权问题。EVA的支持者认为许多现代公司由于规模的原因已经无法进行集权管理，因此要通过使经理成为准所有人(quasi-owners)动的方式将投资决策权下放给企业的下层。其结果是，为了达到EVA财务管理系统实施所要求的授权程度，企业必须严格地采用经营单位的组织形式。根据Stem的观点，采用EVA，财务管理过程中的所有重要方面都只和一个业绩指标相联系，使得企业整个系统易于协调、管理和理解。经理在进行投资决策时，必须以该项目是否能生成正的EVA为指导原则。
可见，EVA财务管理系统以一种激进的方式规定了经理必须执行的财务责任，它试图实施的是一种能够一次性地顾及到所有管理问题的独特管理方法。有些学者对此进行了批评。如Zimmemm(1997)发现，EVA的这种彻底的授权形式并没有解决经营单位之间的协调问题。根据管理理论，在技术、市场和竞争环境存在着巨大不确定性的情况下，企业为了能够了解那些会对企业产生影响的因素，更应倾向于采用多种的信息系统和沟通机制。因此，尽管EVA系统简单易行，指标统一，标准明确，但是，单一的信息系统可能并不能满足公司的需要，因为EVA系统使复杂的公司管理系统过度的简单化和理性化，其治理结构所能利用的也只是一种事后的财务业绩信息。而且，如果要使EVA发挥作用，企业首先必须改变其组织结构，经理的责任必须重新进行协商，许多信息提供机制必须被抛弃而由单一指标的EVA系统来取代。
第二个问题是 “模拟”的权益所有者问题。实施EVA必须将经理转变为“准所有者”，以使经理承担与股东同样的风险，与股东具有相同的所有权理念。也就是说，即使在经理和员工并不是真正的所有者情况下，也试图在一个高度分权化的管理系统下“模拟”所有权的思维和回报方式，以便使得经理乐于工作，采取和股东一样的思维行事，象股东一样承担企业的最终成败的风险。
在EVA系统中，将经理转变为准所有者是通过实施EVA的奖金计划来完成的。但是EVA奖金计划主要是针对经理而言的。EVA的实施是以经理具有投资决策权为前提的，其经营成功的主要计量指标是MVA，即将市场当作业绩的最终裁决者。事实上，与传统的财务业绩指标类似，EVA指标作为一个单一的综合性财务业绩指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，财务责任很难分解到基层的下属员工层次，

员工的努力程度对MVA的贡献也不易区分，也无法解决利用综合性财务指标评价员工业绩过程中出现的员工“偷懒”和“搭便车”行为，尽管这是EVA支持者对传统业绩评价指标的主要批评之一。从这个意义上来说，EVA更加适用于公司层次和部门层次经理的业绩评价。另外，EVA系统夸大了经理的作用和能力，认为单一指标系统能够指导整体企业的行动，忽略了其它控制系统的作用，并且认为驱动着企业成长的只是财务资本；经理们则被假设为具有洞察未来的能力，能够发现并实施所有能够产生正EVA的项目，忽视了对员工业绩的评价。
第三个问题是企业的战略业绩评价问题。EVA支持者认为，EVA具有前瞻性，是一种战略业绩评价方法或称为财务管理系统，能够指导企业的战略规划和经营决策。从上述EVA财务管理的理论中可以看出，其对战略的指导原则体现如下：(1)增加那些已经投资于经营之中的资产的收益；(2)在收益大于成本的情况下，追加资本投资，扩大经营；(3)停止投资于那些收益低于标准的项目，并从这些项目中抽回资金。Jan Mouhtsen(19998 年认为上述原则就是EVA所谓的战略，EVA指导的这些战略充其量只是财务战略——在一定程度上它们仅能揭示业绩的财务动因。他认为EVA除了关心现金流量之外，并没有真工地关心企业。也就是说，EVA系统认为主要是财务资本驱动着企业的成长，而非财务资本，如人力资本、顾客资本、革新资本、过程资本等，都是由财务资本驱动的。他还认为，由于EVA用完全以产出为基础的(output-ohented)业绩计量替代以投入为基础(input-oriented)的战略制定过程(Jan Mouritsen,，1998)，故而EVA所谓的战略实际上是一个“黑箱”。显而易见，EVA系统对非财务资本重视不够。毫无疑问，关注企业的现金流量是正确的，但EVA无法提供诸如产品、员工、创新等方面的过程信息。EVA设计的股东——经理之间的关系是以财务理论中理想的组织形式为基础的，它所关心的是决策的结果，而不是驱动决策结果的过程因素，也就无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系，而且EVA也末说明，在Stem所言的信息革命、各种技术革新和全球经济一体化的环境下，企业如何获得成长。
三、结束语
EVR上我们认识到:企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值；企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是组织、管理生产，使用智力资本和其他无形资产的过程。相比传统财务业绩指标而言，使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力

资本等要素在内的全要素生产率。现有的实证研究结果已经表明:使用该标准会使得管理层倾向于减少新的投资行为或通过股票回购向股东返利。因此，在公司和部门层次上，EVA在解决长期资本分配以及资源配置领域中的管理问题和运用于激励报酬系统时效果较佳。
但是，我们应全面地认识EVA系统。如前文所述，EVA就其性质而言仍属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如下缺点:(1)只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于等合，不利于指导具体的管理行为；（2）侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易消弱企业创造长期财富的能力；(3)针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向；(4)没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。
从管理会计角度来看，要解决EVA财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题，必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。