小企业如何越做越大

小企业如何越做越大

曾经，他的企业华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大

袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子，年收入超8亿元。转型困难，他却逆流而上。下面就是小编给大家带来小企业如何越做越大，欢迎大家阅读!

战略思想：和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。

举个例子，1997年华尔成立，最早是做(袜机)设备销售的，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市

场一下就打开了。

蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们

都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利，导致华

尔几乎要破产。

挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，

其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产

品线连在一起，就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产

业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化

非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。

华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。刚开始，很多人

质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去?

关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是

一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做

了1000亿。

因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业，都要有起码的坚定，把你的

事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。

商业价值：从代工转向自主品牌

两年前，我们的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和

中间商压价，如果我们继续扩大投资，体量越来越大，利润又萎缩的话，库存量会越

来越多。国内政策又开始限水限电，一大堆的东西。所以我就想，一定要重塑袜厂的

商业价值，开始整个企业层面的改变。

产品线：改造工艺，快速响应前端需求

袜子属于圆针织，整个筒子织下来。但仔细一想，你穿的衣服、袖子、底裤不是

也是一个个圆筒子结成的吗?无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点，我就把所有东西打通了。当我把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上你穿戴的每一种产品，我都能做。

有人问这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆，但我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，前面

几步起码1/3的供应链全部砍掉!从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

随着5G时代到来，这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求，只要我把这个圆织好，随时都可以印你的名字、号码，而且从设计到生产，速度比传

统工艺快出几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售

出去。

产品设计：发掘“身体的大数据”

说到大数据，大家都不陌生，但是“身体的大数据”，比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等，如何跟贴身的衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业去

下工夫研究。

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。去年年度大会，我跟

大家讲，按照传统思路确实很难创新，但我们要完全转变思维，利用身体的大数据去

变革纺织业。

前不久，我们开发一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩

子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。

我们总讲工业4.0、中国制造2025，一大堆东西，但是未来我们的服装怎么做?

很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，其实都没搞清楚，所以这块的机遇很大。

商业模式：从传统代工转向自主品牌

讲产品线的话，华尔是从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链是从最原始的袜机代理

商(2B)一直做到C端，从头做到底。目前我们商业模式有4种：

第一， OEM，即传统的代工生产业务;

第二， ODM(原始设计制造商)，作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商

一起进行产品的设计研发;

第三， OBM(原始品牌制造商)，也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、

医疗健康三大品类;

第四，智能化服装、穿戴。

目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60—65%，明年会下降到45%左右。

自主品牌我们已经花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其它3个

板块的占比会越来越大。

为什么中国企业利润这么微薄?因为过去30年，我们主要做中间的制造、代工，

最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节恰恰是生产

链最具价值和利润的两端。

从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔

的转型升级路径。

全球化：华尔的“移动”工厂

启动无人化车间，主要是受美国牵头的TPP政策刺激。TPP对中国生产厂家来说，是一个极大威胁。当年我就想了一个办法，叫“全球移动工厂”。有了它不用受任何限制，因为我可以到任何的国家(建厂)。

很多人问我：老王，你到美国开工厂，人工不是很贵吗?其实不然。成本高低不能只用钱衡量，真正的标准是效率高低，没有效率的东西就是贵，有效率的东西就是便宜。从这个角度看，即便在美国开厂，也能通过效率的提升来降低成本。

过去20年中国培养了大量技术人才，效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技，将生产车间放在美国，远端控制在中国。美国的机器坏了，中国的技术人员利用

现有的数据库和现场的摄像头，指挥美国车间的普通工人搞定。所以，在美国办厂也

可以很便宜。

这就是全球移动工厂，它的好处在于：

1.不受制于贸易政策

特朗普不高兴，今天要加税，明天又搞别的，如果我把国内做的东西运到美国，

那我就要多付关税。但是我在美国当地设工厂，就不受中美贸易政策的波动影响。

2.灵活调整生产线