自考绩效管理复习资料
自学考试专题：绩效管理复习材料
第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料自考绩效管理是一门涉及现代企业管理的核心课程，它包含了多个方面的内容，如绩效管理的概念、目的以及操作方法等。
在自考阶段，为了在这门课程中取得好的成绩，我们需要准备相应的复习资料。
一、绩效管理的基本概念首先，我们需要了解绩效管理的基本概念。
绩效管理指导企业实现预先设定的目标，通过不断监测和评估员工的工作表现，推动员工与企业目标相一致，从而提升整个企业的绩效。
同时，在绩效管理中，绩效评估是关键环节之一，企业需要设定合理的绩效指标，并通过不断客观评估该指标的完成情况，来促进员工的进一步发展和提高。
二、绩效管理的操作方法接着，我们需要了解绩效管理的具体操作方法。
在实际操作中，我们需要对员工进行绩效评估，属于“管理者对被管理者的评估”，可以有自己的观察记录，销售额、工资、考勤及考核等评估手段来确定员工绩效排名。
而另一种是“被管理者自我评估”，即为每个员工设立自我评估表，进一步了解个人的自评能力、个人的目标能力以及自身能力水平等，对于提高员工的自我认知能力以及职业道路选择尤为重要。
三、复习资料的摆放位置在复习资料的摆放位置上，我们可以选择自己喜欢的方式来整理。
一般来说，我们可以把自己的笔记、作业和教材等资料放在一起，或者根据自己的理解，将不同的章节内容划分到不同的笔记本中，这样可以帮助我们更加方便地回顾和理解知识点。
四、自考绩效管理评估的重要性最后，我们要注意绩效管理的实际应用，尤其在企业中，绩效管理可以帮助企业提高员工工作效率，减少资源浪费，同时也可以激励员工持续发展和改进自身的工作表现。
因此，自考绩效管理评估作为企业管理的有效手段之一，尤为重要。
总之，在自考绩效管理这门课程中，我们需要掌握绩效管理的基本概念和操作方法，透彻理解评估的重要性，同时要充分利用和整理好相应的复习资料，为自己取得更好的成绩打下坚实的基础。
绩效管理的复习资料
第一章绩效管理概论一、绩效的含义1.20世纪70年代后期，提出了绩效管理的概念。
2.20世纪80年代后半期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
3.对绩效界定的三种代表观点（1）绩效是结果绩效是结果的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录。
（2）绩效是行为支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作认为任务有关；过分关注结果会导致服饰行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员工。
（3）高绩效与员工素质的关系需要说明的是，在实际工作中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
4.基于衡量点理解的绩效观念（1）彼得德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标,包括：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
（2）对企业绩效目标进行一个概括：首先，企业在市场中生存和发展，适应环境，不断学习，改善人力资源状况，创建学习型组织，这是企业绩效最根本、最具有战略性的意义和表现；其次，企业必须具有高效率的内部运行机制，能够围绕特定的价值链及时调整，所以，人力资源内部管理是保障性的绩效维度；再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。
客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度；最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
因此，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直接、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
“关键性的平衡”是指：平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素。
（3）对绩效的全面理解，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。
自学考试绩效管理复习资料第八章
量表法归类表所使⽤评价尺度的类型绩效评价⽅法名称（量表法）⾮定义式的评价尺度（包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）（⼀）图⽰量表法（⼆）等级择⼀法定义式的评价尺度⾏为导向型量表法（三）⾏为锚定量表法（四）混合标准量表法结果导向型量表法（⽆单纯运⽤此法的量法）综合运⽤以上两者（五）综合尺度量表法其他（六）⾏为对照表法（普洛夫斯特法）（七）⾏为观察量表法对评价指标的标度进⾏明确规定的优点：1.可以弥补图⽰量表法、等级择⼀法评价尺度过于抽象的缺点。
2.通过明确标度同⼀个评价者对评价指标的理解，从⽽提⾼评价的可靠性。
定义评价尺度的⽅式分：1.⾏为导向——指的是评价指标的标度采⽤的是⼀种⾏为化的描述⽅式。
在⼯作中两个重要的⾏为要素就是：“流程”——就是完成⼯作所需遵循的步骤。
“⽅式”——就是通过⾏为描述明确每个步骤中的具体做法。
2.结果导向——指的是在这种评价⽅法所使⽤的量表中，评价指标的标度是对于⾏为结果的描述。
可能是量化的，也可能是⾮量化的。
⾏为对照表法（普洛夫斯特法）和⾏为观察量表法是两种⽐较特殊的量表法，使⽤了特殊的表现⽅式体现客观的评价标准，并通过这些⽅式提⾼了评价结果的可靠程度。
根据量表中评价尺度的特征将量表法分为：1.连续尺度法——指的是量表的尺度是连续的。
2.⾮连续尺度法——通常是等间距的尺度。
图⽰量表法——就是在⽰意图的基础上使⽤⾮定义的评价尺度的⼀种量表法。
在使⽤图⽰量表法时会随量表附有各个评价因素的定义。
等级择⼀法——原理与图⽰量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使⽤图⽰，⽽是采⽤了⼀些有等级含义的短语来表⽰。
图⽰量表法和等级择⼀法是最为简单⽽⼜实⽤的评价⽅法。
这两种评价⽅法的缺点：1.⽆法对员⼯的⾏为起直接的指导作⽤。
2.⽆法通过这两种⽅式了解如何才能⽀持组织⽬标和改善个⼈绩效。
3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供⾜够的信息。
4.信度和效度较差。
⾏为锚定量表法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）——是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年在美国“全国护⼠联合会”的资助下研究提出的，是⼀种利⽤特定⾏为锚定量表上不同的点的图形测评⽅法，由传统的绩效评定表（图⽰量表法或等级择⼀法等）演变⽽来，是图⽰量表法与关键事件法的结合。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
自考绩效管理复习资料
绩效管理名词解释：1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。
4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
6、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
7、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
8、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。
专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。
这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。
9、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。
它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。
德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。
10、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。
这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。
自学考试绩效管理复习资料第三章
第三章绩效沟通绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束。
1916年，法约尔把管理的核⼼功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。
20世纪60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者⾓⾊理论，管理活动中有⼗种不同的⽽相关的⾓⾊：头⾯⼈物、、联络者、监督者、发⾔⼈、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。
进⼀步归纳为：愿景设计者、激励者和推动者。
弗雷德？卢森和他的助⼿发现，管理者都从事以下四种活动：1.传统管理：决策、计划和控制。
2.沟通：交流信息、处理各类书⾯⽂件等。
3.⼈⼒资源管理：激励、惩戒、协调冲突、⼈员配备和培训。
4.络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
有效的管理者花费了最多的时间⽤于沟通。
绩效沟通——指管理者与员⼯在共同⼯作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效⽬标的重要⼿段，其最终⽬的是提⾼员⼯的⼯作绩效。
绩效沟通可以分：1.正式的绩效沟通——是由企业管理制度规定下来的各种定期进⾏的沟通。
正式绩效沟通的⽅式：A）正式的书⾯报告。
优点：简单易⾏，⽽且能够提供⽂字记录，避免进⾏额外的⽂字⼯作。
B）管理者与员⼯之间的定期会⾯。
1）管理者与员⼯之间⼀对⼀的会⾯。
最常见的形式，应将问题集中在调整员⼯的⼯作计划，解决员⼯个⼈遇到的问题上。
在⾯谈中，管理者还应注意记录⼀些重要的信息。
不论书⾯报告还是⼀对⼀的双⽅会谈，都有⼀个共同的缺陷，只涉及信息在两个⼈之间的共享。
2）有管理者参加的员⼯团队会谈。
群策群⼒是的解决问题的⽅式，但涉及个⼈绩效⽅⾯的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈话话题，强调时间限制也⼗分重要，同时也应该做好书⾯会议记录。
2.⾮正式的绩效沟通——是员⼯与管理者在⼯作过程中的信息交流过程。
优点：及时性。
⾮正式的绩效沟通的形式可以是书⾯的（企业内部的局域），也可以是员⼯与管理者之间⾯对⾯的交流。
⾯谈是管理者与员⼯之间最主要的沟通⽅式。
自考05963绩效管理考点汇总
第一篇 绪论重点第二篇 绩效管理的体系框架重点重点重点重点重点第三篇 绩效考核方法难点难点考试题型分析题型数量分值总分单项选择题15230多项选择题5210名词解释题5315简答题5525论述题21020考试题型举例考试题型举例考试题型举例应试注意事项考点一 绩效的概念、特性考点二 绩效的内涵与特点考点三 绩效管理的目的和作用对企业的作用对员工的作用对管理者作用考点四 绩效管理的典型模式考点五 国外绩效管理的发展历史考点六 绩效管理的基本流程考点七 绩效管理的关键决策考点八 各级管理者的角色和职责考点九 优秀绩效管理系统的特征考点十 绩效管理的实践问题例题【正确答案：B】例题【正确答案：D】例题【正确答案：C】例题【正确答案：B】例题【参考答案】：例题考点一 控制论绩效评估指标体系因绩效管理目的绩效反馈绩效评估绩效沟通果果果果因因因考点二 系统论考点三 信息论考点四 目标管理理论考点五 目标设置理论考点六 激励理论考点七 成本收益理论考点八 组织公平感理论考点九 权变理论考点十 组织文化考点十一 工作分析考点十一 工作分析考点十一 工作分析例题【正确答案：A】第二章 绩效管理的基础例题A.控制论B.系统论C.反馈论D.信息论【正确答案：D】同样绩效管理过程也是一个信息过程。
【正确答案：B】例题例题【正确答案：D】例题【正确答案：C】例题【参考答案】：考点一 战略管理理论的流派。
绩效管理复习资料
绩效管理一、填空、单选、多选1、从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括 个人绩效和组织绩效 两个方面。
单2、 结果绩效论 这种观点认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
单3、 行为绩效论 这种观点认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
单4、 统一绩效论 把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
单5、多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
单6、多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
单7、绩效的特性是：多因性 2．多维性 3．动态性？填8、动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
单9、绩效管理的关键决策：1、评价什么 2、评价周期 3、谁来评价 4、评价方法 5、评价结果应用 多10、企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需具备相应的条件：第一，实行战略管理。
第二，形成合理的组织体系。
第三，拥有扎实的管理基础工。
第四，具备绩效导向的企业文化。
多11、在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：多第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。
12、在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：多第一，对上级和公司目标负责； 第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中坚力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。
13、强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
单14、系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
绩效管理复习资料
绩效管理一．名词解释1.考绩：考绩又称“考课”“考成”“考核”等，其含义就是“言用人之法，皆须考以功绩”。
尤其是对现任官吏的表现和政绩，以有效方式进行考核，然后定出优势，以供用人参考。
2.效度：效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度，即用某一考核标准所测到是不是真正想测评的对象3.信度：信度是考评的一致性和可靠性，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内进行的两次测评结果应当是一致的4.业绩评定表法：所谓业绩评定表法，是一种被广泛采用的绩效考核方法，它根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级表对员工业绩进行判断并评出等级5.行为锚定等级评价法：实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚，并由主管人员进行考核6.配对比较法：配对比较法又称平行比较法，人与人比较法，本质上也是排序的一种，就是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较7.360度考评反馈：由上级、下级、同事、本人、客户专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评8.绩效考核：绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程9.光环效应（晕轮效应）：光环效应又称晕圈错误，是指评估者对某个方面过于看重，并因此对被评估者的其他方面给出过分的评价的情况10.绩效管理沟通：绩效管理沟通即是管理者及员工就工作绩效相关问题进行探讨，反馈和支持的过程二．简述题1.绩效管理的目标：（1）检查员工聘任上岗表现及其工作业绩（2）促进发展战略的逐步分解和可操作化（3）促进压力传递，激发员工的竞争意识（4）实现价值评价和价值分配机制的优化（5）培育使优秀人才脱颖而出的企业文化2.绩效考核中经常出现的问题（1）光环效应（2）分布效应：过宽或过严倾向，趋中倾向（3）近期行为偏见（4）溢出效应（5）个人偏见（6）我同性错误（7）评估者的结论性角色（8）第一印象3.目标管理法的原则（1）企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价（2）必须为企业各级各类人员和部门制定目标（3）目标管理的对象要包括从领导到员工的所有人员，大家都要受到“目标”的控制与管理（4）实现目标与考核标准的一体化（5）强调充分发挥各类人员的创造性和积极性（6）任何分目标都不能离开企业目标自行其是4.平衡记分卡（BSC）实施步骤（1）要明确企业的使命，愿景和战略（2）进行战略目标沟通（3）进行继续战略的业务规划（4）在公司，部门和个人层面建立反馈机制（5）建立浮动薪酬的激励系统5.关键绩效指标（KPI）具有哪些特征（1）重要性（2）可衡量性（3）可控性6.绩效考核的目标（1）衡量比较性（2）行为导向性（3）培训开发性7.绩效管理和战略实施的关系绩效管理是促进企业战略落地的主要方法，是实现战略管理的主要工具，也是实现企业管理有效的重要手段，绩效管理可以为组织带来持续的制度化的竞争优势。
自学考试绩效管理复习资料第一章
第⼀章概论⼴义的绩效包括组织绩效和个⼈绩效。
绩效是⼀个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在⾏为、⽅式和结果三个⽅⾯。
绩效的性质：1. 多因性——指⼀个员⼯绩效的优劣并不取决于单⼀因素，⽽是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或⽅⾯去分析与评价绩效。
在进⾏绩效评价时应综合考虑员⼯的⼯作能⼒、⼯作态度和⼯作业绩三个⽅⾯。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化⽽发⽣变化。
在评价⼀个⼈的绩效表现时充分注意绩效的动态性，⽽不能⽤⼀成不变的思维来对待有关绩效的问题。
影响绩效的主要因素：1. 技能——指员⼯的⼯作技巧与能⼒⽔平。
2. 激励。
3. 环境。
4. 机会。
（机会是⼀种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者⽤来确保员⼯的⼯作活动和⼯作产出与组织的⽬标保持⼀致的⼿段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防⽌员⼯绩效不佳和提⾼⼯作绩效的有⼒⼯具。
（是最核⼼的⽬的）2. 绩效管理还特别强调沟通辅导及员⼯能⼒的提⾼。
3. 绩效管理是⼀个过程，是⼀个包括若⼲个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果，⽽且注重达成绩效⽬标的过程）绩效管理的⽬的：1. 战略⽬的。
2. 管理⽬的。
（绩效管理的管理⽬的在于对员⼯的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员⼯）3. 开发⽬的。
绩效评价就是评价和估价员⼯个⼈⼯作绩效的过程和⽅法。
是⼈⼒资源管理中争议的环节。
绩效管理系统模型系统指的是为了实现⼀个共同的⽬标⽽存在的，由若⼲要素组成的相互联系⽽⼜相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策⽀持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在⼀起，它们共同作⽤，实现企业的战略⽬标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展⽬标、计划和组织各⽅资源实现企业的战略；决策⽀持系统向决策系统提供有关市场、⽣产、⼈员和财务⽅⾯的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。
复习资料---绩效管理
1、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果（为培训、薪酬、晋升提供依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介）。
2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。
3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。
目标管理的基本思想：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。
4、关键绩效指标（KPI）的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
5、企业绩效管理系统的结构设计可划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
绩效管理系统设计的具体步骤：KPI→PRI→PCI→WAI→NNI（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。
6、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。
绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
关键绩效指标体系的设计(KPI) 战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、确定关键绩效指标的原则、关键绩效指标的内容。
㈠战略地图（提炼企业层面的KPI）①财务层面：营业收入成长战略、生产力提升战略②客户层面：顾客满意③内部流程层面：创新流程、顾客管理流程、运营管理流程、法令和社会流程④学习与成长层面：人力资产、信息资本、组织资本㈡任务分工矩阵（把企业的战略落实到各部门乃至基层）㈢目标分解鱼骨图：“石川图”从管理、人、方法、物资、机械、环境（5M1E）查找原因。
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料自考绩效管理复习资料绩效管理是组织管理中的重要环节，它通过对员工的工作表现进行评估和激励，以达到提高员工绩效和组织效益的目标。
自考绩效管理课程是对绩效管理理论和实践进行系统学习和掌握的过程。
下面将从绩效管理的概念、目的、方法和实施过程等方面进行复习资料的整理和总结。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、提供反馈和激励的过程，以达到组织目标的管理活动。
它强调以结果为导向，注重员工的工作表现和能力发展，并通过激励机制激发员工的积极性和创造力。
二、绩效管理的目的1. 促进员工个人和组织整体绩效的提高。
绩效管理通过对员工的工作表现进行评估和激励，帮助员工提高工作能力和水平，同时也促进组织整体效益的提升。
2. 确保员工的工作与组织目标的一致性。
绩效管理通过设定明确的目标和标准，使员工的工作与组织的战略目标保持一致，推动组织向着既定方向前进。
3. 提供员工发展和职业规划的机会。
绩效管理不仅关注员工目前的工作表现，还注重员工的能力发展和职业规划。
通过评估和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，为个人发展提供指导和支持。
三、绩效管理的方法1. 目标管理。
目标管理是绩效管理的核心方法之一，它通过设定明确的目标和标准，衡量员工的工作表现。
目标管理要求目标具有明确性、可衡量性、可达性和相关性，同时也需要与员工的个人目标和组织目标相一致。
2. 行为观察。
行为观察是通过直接观察员工的工作行为和方式，评估其工作表现。
行为观察可以通过日常工作记录、工作日志、工作样本等方式进行，它能够客观地反映员工的工作态度、工作方法和工作效果。
3. 绩效评估。
绩效评估是对员工工作表现进行评价和比较的过程。
常用的绩效评估方法包括360度评估、绩效排名法、绩效评分法等。
评估结果可以作为激励和奖惩的依据，同时也为员工提供改进和发展的方向。
4. 反馈和激励。
绩效管理的关键在于及时给予员工反馈和激励。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，从而进行改进和提高。
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1 / 2305963绩效管理 最新复习资料 一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。
近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。
（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。
（多）（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。
为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩任务绩效和周边绩效。
是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。
8、度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是12（单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效管理计划涉与如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。
绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。
平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。
232425（单）管理者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。
26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法 ，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。
27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。
28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征与存在的理由，是组织成员的共同价值29绩效方要包括财务结果和非财务结果。
江苏自考绩效管理—复习资料
名词解释绩效：组织为了能够到达其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。
绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工到达目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进展改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进展的人力资源管理。
战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进展考核评价，并辅以相应鼓励机制的一种管理制度。
绩效评价指标：对被评价者的绩效进展评价的各工程。
绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进展比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。
绩效方案：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效方案管理：为保证绩效管理的顺利进展而对绩效方案所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应到达的绩效指标完成标准。
挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
绩效标准：在各个指标上员工绩效应该到达的水平，是一种被期望到达的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进展绩效评价时的参照系。
绩效实施：紧跟绩效方案之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效方案开展工作，管理者对员工的工作进展指导和监视，并根据实际工作进展情况对绩效方案进展适当调整的过程。
信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。
效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效容的准确性程度。
容效度：容效度又称外表效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的容或主题。
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专业资料05963绩效经管 最新复习资料 一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。
近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。
（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。
（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和边绩效。
5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
6、8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是12（单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效经管计划涉及如控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人三面来共同承担。
171819（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。
20（多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。
平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗研究所所长戴维·提出一种全新的组织绩效经管法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。
23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。
2425（单）经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力。
26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。
27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。
28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其29绩效要包括财务结果 和 非财务结果。
30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
31（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。
32、（单）绩效经管体系的战略一致性是指绩效经管体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
33、（单）绩效经管体系的明确性是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
34、（单）绩效经管体系的可接受性是指运用绩效经管体系的主体接收该体系的程度。
35、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量规能测出所测东西的程度.36、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。
38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。
这就是目标一致性理论的中心含义。
39、（多）我们将绩效经管的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。
40年，美国数学家诺伯特·维纳发表的《控制论》。
42、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
（多）43、44、4546层次性指系统的结构是有层次的；（单）相关性是指系统各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）4748（多）绩效经管对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。
49（多）根据对工作分析定义及本质的分析容包括工作分析要素、工作描述、工作规。
20实际50年代，美国著名经管学家彼得·德克在他的《经管实践》一书中提出了目标经管理论（简称MBO）51、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。
52、（多）西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；53、（多）员工的组织公平感主要来自三个面：分配公平感、程序公平感和互动公平感组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规来确保结果公平，这六条规分别是：一致性规则；准确性规则；可修正59、，进而明确组织的战略6061．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构62．（多）影响绩效经管体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竟争对手、可比较的标杆专业资料63．64．（单） 卓越的绩效规共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识65．66．（单）企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化 68.（多）绩效指标设计的原则 战略相关性 、高效度、高信度。
69、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。
（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
70（多）绩效辅导式可分为正式的辅导式和非正式的辅导式71（多）常用的辅导式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通72（多）定期的书面报告主要有73、（单）正式会谈是经管者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的式74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75（单）非正式辅导式经管者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的式76、（单）绩效评估的功能：经管功能 、开发功能。
（单）经管功能，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。
（1） 薪酬经管、（2）晋升和辞退 （3）激励。
（单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。
77、（多）绩效评估的原则：（1）公平、公正原则（2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则 （单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双对评估过程的认知78、（多）绩效评估的容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管79、（单）美国公司倾向以一年为期，日本商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜81、（多）绩效评估容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任务绩效和边绩效 82（单）德是指一个人的操行；（单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现面；（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。
83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。
（单）边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，8485（多）绩效评估主体的选择遵循的原则：1）熟悉被评估者的工作表现2）了解被评估者的工作容和工作性质3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4）有助于进行绩效评估86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。
87.（多）任一个团队都有两个目标：即团队目标、个体目标8889868788（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。
89（单）双因素理论：激励因素和保健因素。
90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。
9192（单）互动式绩效反馈建设性的批评主使员工参与到整个绩效反馈过程中。
93（单）所谓灵活性就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的式，并在批评过程中根据对的反应进行式上的调整。
94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。
（单）2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的向，为发掘其潜力指明道路。
（单）3）、领袖型员工：反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。
（单）4）、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。
（单）5）、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。
（单）6）、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。
（单）（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（1）建设性的批评是战略性的（2）建设性的批评是维护对自尊的（3）建设性的批评发生在恰当的环境中（4）建设性的批评是以进步为导向的（5）建设性的批评是互动式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几面来加强对绩效改进计划的认识：A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进计划是部门经管的日常工作，而非“附加工作”C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。