房建公司三种模式
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8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
综合人力部职能：
1、总体处理公司事务，为其他部门分配任务
2、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
3、按既定模式管理公司。
4、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
5、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
5、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
质量安全部职能：
1、主要负责公司承包项目的监察工作，保证工程质量
2、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
3、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
4、做好各项安全工作，确保施工安全。
财务部职能：
1、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
2.专业分工
为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。
3.管理幅度
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员，高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其管理幅度比这个结果要高。因此，确定管理幅度时，要根据企业的实际情况，考虑某些因素的影响，合理地确定。
2、负责项目的开发。
3、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
4、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
6、编写制定公司人事行政管理制度。
7、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
8、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。
9、确订公司培训制度及建立完善的培训体系。
10、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。
11、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。
工程合同部：
1、负责联络各项业务，并负责生产和业务的实施。
缺点：双重领导，破坏统一指挥。出差错时候，不容易分清楚领导责任。
模式三：直线职能制
涵义：直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想的结合。
优点：组织的统一指挥，专业的强化管理
缺点：下级缺乏必要的自主权，职能部门之间联系不紧，直线人员和专业人员不好协调
二、各部门职能说明
董事会职能：
1、执行公司的诀议。
2、抓好各项应收款项的核算的工作。
3、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定。
4、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作。
5、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工工资、奖金。
6、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。
5.精干高效
机构精简，队伍精干。机构精简就要对管理业务进行具体分析，减少业务中重复现象。队伍精干即设置必要的、胜任的工作人员，调整不必要的、不胜任的工作人员，减少机构的管理费用。
6.适应性
组织机构对客观环境的变化要有适应性。组织机构适应内部条件、外部的环境，满足生产、技术、管理、市场等各方面的需要，才有存在和发展的可能性。能否适应社会和经济发展的需要是组织机构优劣的重要标效果是指组织机构的活动要有成效、有效果。组织机构不但要能保证企业生产经营活动的进行，同时要使活动有成果。要确立组织目标，集中主要力量于主要目标，不断解决问题，争取更大的效果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速度，反映在单位时间内取得成果的过程中，各种物质资源的利用程度，工人的劳动效率，工作人员的工作效率，各部门、各层次的工作效率，整个组织机构的工作效率等各方面，都反映组织机构的效率。效率不高，反应迟缓，说明整个机构或机构的某些方面已经不适应客观要求。
4.管理层次
管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大、管理层次越少。一般来说，在企业最高领导人和最基层的职工之间，如果层次过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。
房建公司
一、
模式一：
涵义：设立若干职能机构或人员，各职能机构在自己业务范围内有权向下级下达命令和指示。
优点：管理分工细充分发挥职能机构的专业管理工作。
缺点：多头管理，破坏统一指挥原则。
模式二：
涵义：也叫规划目标结构，纵向系统是按照职能划分的指挥Hale Waihona Puke Baidu统，横向系统是按产品、工程项目或服务组成管理系统。
优点：加强部门之间协调配合，较强的组织灵活性。
8、拟定各项财务计划，提供财务分析。
材料部职能：
1、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
2、负责地方材采购和主材采购等事宜。
三、组织设计的基本理论：
1.任务目标
每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。
9、负责对公司运营的监督管理。
综合人力部职能：
1、总体处理公司事务，为其他部门分配任务
2、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
3、按既定模式管理公司。
4、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
5、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
5、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
质量安全部职能：
1、主要负责公司承包项目的监察工作，保证工程质量
2、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
3、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
4、做好各项安全工作，确保施工安全。
财务部职能：
1、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
2.专业分工
为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。
3.管理幅度
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员，高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其管理幅度比这个结果要高。因此，确定管理幅度时，要根据企业的实际情况，考虑某些因素的影响，合理地确定。
2、负责项目的开发。
3、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
4、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
6、编写制定公司人事行政管理制度。
7、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
8、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。
9、确订公司培训制度及建立完善的培训体系。
10、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。
11、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。
工程合同部：
1、负责联络各项业务，并负责生产和业务的实施。
缺点：双重领导，破坏统一指挥。出差错时候，不容易分清楚领导责任。
模式三：直线职能制
涵义：直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想的结合。
优点：组织的统一指挥，专业的强化管理
缺点：下级缺乏必要的自主权，职能部门之间联系不紧，直线人员和专业人员不好协调
二、各部门职能说明
董事会职能：
1、执行公司的诀议。
2、抓好各项应收款项的核算的工作。
3、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定。
4、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作。
5、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工工资、奖金。
6、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收。
7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。
5.精干高效
机构精简，队伍精干。机构精简就要对管理业务进行具体分析，减少业务中重复现象。队伍精干即设置必要的、胜任的工作人员，调整不必要的、不胜任的工作人员，减少机构的管理费用。
6.适应性
组织机构对客观环境的变化要有适应性。组织机构适应内部条件、外部的环境，满足生产、技术、管理、市场等各方面的需要，才有存在和发展的可能性。能否适应社会和经济发展的需要是组织机构优劣的重要标效果是指组织机构的活动要有成效、有效果。组织机构不但要能保证企业生产经营活动的进行，同时要使活动有成果。要确立组织目标，集中主要力量于主要目标，不断解决问题，争取更大的效果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速度，反映在单位时间内取得成果的过程中，各种物质资源的利用程度，工人的劳动效率，工作人员的工作效率，各部门、各层次的工作效率，整个组织机构的工作效率等各方面，都反映组织机构的效率。效率不高，反应迟缓，说明整个机构或机构的某些方面已经不适应客观要求。
4.管理层次
管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大、管理层次越少。一般来说，在企业最高领导人和最基层的职工之间，如果层次过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。
房建公司
一、
模式一：
涵义：设立若干职能机构或人员，各职能机构在自己业务范围内有权向下级下达命令和指示。
优点：管理分工细充分发挥职能机构的专业管理工作。
缺点：多头管理，破坏统一指挥原则。
模式二：
涵义：也叫规划目标结构，纵向系统是按照职能划分的指挥Hale Waihona Puke Baidu统，横向系统是按产品、工程项目或服务组成管理系统。
优点：加强部门之间协调配合，较强的组织灵活性。
8、拟定各项财务计划，提供财务分析。
材料部职能：
1、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
2、负责地方材采购和主材采购等事宜。
三、组织设计的基本理论：
1.任务目标
每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。