生产总监实验报告

企业生产运营分析报告

这次企业资源计划ERP沙盘模拟实验中，在老师的指导和组员的配合下，我们组地顺利完成了六年的沙盘操作。虽说我们组最后取得的成绩不是很好，但作为我们组的生产总监，在配合组员完成六年沙盘操作后，我个人感觉是受益匪浅，收获颇丰。作为一个ERP模拟中的企业来说，我们的生产虽说是在玩的过程中进行的，但我却认识到经营一个企业是多么艰难。尽管这是个模拟的企业，但足以让我认识到生产运营管理在企业的整个发展过程中具有多么重要的作用。

本次ERP沙盘实验我的工作及总结：

1、生产计划的制定

我们组通过对未来6年各产品市场的分析和研究，我们发现P1产品在本地市场1-4年需求量很大，而P2产品在此后的3到4年时间内价格和需求开始有一个比较可观的增长，市场前景很乐观，盈利空间较大，P3产品的市场需求的扩大的时期在5到6年之间，P4产品在每个市场上的需求太小，因此，我们不予考虑。考虑到第一年我们刚刚起步，资金不足，所以我们在第一年里没有能力进行P2产品研发和市场开拓。我们决定看看第一年的经营情况怎样，再决定是否进行P2产品的研发。但由于我组在第一年的经营过程中出现了资金不足，经营状况不是很好，订单哪的也不太好，账期也很长，所以现金流量不足以支撑P2产品的研发，因此我组的产品在第二年最终定位于P1这一种产品。与此同时，我组考虑在第二年开始研发P2产品。我们观察到P2产品在第二三年里的市场需求有可观的增长，再者，通过对各组产品研发情况的了解，P2产品在各组间均未有开发，于是，我们决定P2产品作为企业主营对象生产，P1,P3产品作为企业辅营对象进行生产。但由于第二年我组不知道可以贷款，以致第二年还是出现资金短缺的问题。所以在第二年我们也没有能力去研发P2产品了，我们的生产计划也就被打乱了。由于我们缺少市场预测这方面的经验，所以之前做的生产计划都或多或少的与我们实际经营情况出现偏差。所以我们决定在之后的4年内，我们一边生产，一边根据自己的实际经营现状和市场的变化情况制定产品生产组合。但综观六年的经营，第

二年为充分利用贷款，以致资金使用紧张，无法研发新的产品和开拓更广阔的市场。第三年由于决策失误导致生产线没建立起来，生产能力不足，没有能力拿到好的订单。在做后几年里我们公司经营情况慢慢好转，转亏为盈。

2、生产线投资决策（盈亏平衡分析、建设时机）

（1）对各生产线的简要评价：

手工线，成本较低，灵活性相对较高，具有很强的策略性，无转产周期。但实用性却很弱，生产效率太低。为了在经营的最后有足够的生产力与竞争力手工线都要尽量在中期转为半自动线或是全自动线。

半自动线虽优于手工线，但其中庸的安装周期，偏高的购置费用，尴尬的生产能力，还限制转产，这都导致它不是一个好的选择。

全自动线的投入产出比有着绝对的优势，生产周期很短，效率高。但安装周期较长，转产周期长，灵活性低。

柔性线的使用相对更具有策略性，数量不能太多。柔性线的建设费用是最高的，这会使经营者背负上相对沉重的财务压力，并且其高昂的折旧也会在最初比较困难的几年拖累公司的权益。

（2）盈亏平衡分析

表格（1）如下：

全自动P3 16 3.5 9 4 19 4 柔性线P3 24 3.5 9 4 21 4.5 手工线P4 5 1.3 10.5 5 13 2 半自动P4 8 1.5 10.5 5 14 2.5 全自动P4 16 3.5 10.5 5 16 3 柔性线P4 24 3.5 10.5 5 18 3.5

（3）建设时机

因为手工线不需要建设周期，无需考虑建设时机，随时需要，随时就可以安装投产上线。半自动要两期安装周期，全自动和柔性线都要四期，安装周期很长。采用跨年建设生产线，建设生产线的次年才需要分摊维护费，而在两年的安装期内均不需提折旧，减少了费用的支出，可以提高企业的利润额。对于产品的研发期要和生产线的安装周期适应，例如我公司要建一条全自动线生产P2产品，全自动线的安装周期是四期，P2产品的研发期是六期，那么要使二者同时使用就需要在P2产品研发两期后开始全自动线的安装，否则就会出现生产线和产品不能同时投产的情况另外。另外对于有转产周期的生产线，还要与产品研发的时机相匹配。如P3全自动生产线，第2Q开始安装，则P3产品至少应在前两年的第4Q开始研发，否则该生产线就会闲置，导致生产收益的减少，而费用不会减少。

3.生产线、产品组合策略分析

订单表格（2）

首年经营的初期，我们各个小组的设备和市场开拓等情况均是一致的。但经过一年的经营过后，各方面的差异便开始凸现出来。首先，在销售量不是很大的情况下，综合费用的支出在各组中基本最大，其中广告费过大。由于我们组前期经营决策失误导致最后生产线很少，生产能力低下，产能不足，拿不了好的订单，销售额就低于其他几个小组。

4.生产效率分析

（1）产能分析

科技是第一生产力。无论何时技术对于竞争力的作用是第一位的，选择合适的科技装备是一项很重要的工作。我组在考虑到未来几年市场对新产品的需求量很大，并且我们要进入新产品市场领域的情况下，决定对企业现有的落后的生产线进行变更，尽量实现自动化生产。所以，我们在后续的经营过程中，变卖了所有的手工生产线，引进了两条半自动和两条全自动生产线，但由于前期对产品生产的整体规划不够，投入的半自动生产线和全自动线略显不足，导致生产的整体效率并不高，随着后期产品需求量的逐渐放大，产能上的不足愈加明显，使得我们只能在现有的三种产品中选择其中的两种进行生产，放弃P1产品，一定程度

上浪费了产品研发费用，企业的竞争力也随之越来越弱。

（2）生产线有无闲置、转产（原因分析）

在手工线不存在转产周期和转产费用问题，运用比较灵活。所以我们再手工线转产时并无出现生产线闲置的情况。

第三年由于我们对生产原料订单计算失误，导致第四年第一季度我们没有原料进行生产，闲置三条生产线严重的导致公司费用增加，使公司遭受巨大的损失，所以第四年公司由盈转亏。

所以，尽量预先规划好各产品的生产原料显得尤为重要，但由于起初对产品的生产没有明确且具体的规划，加之，经营过程中一些无法预知事件的发生和一些经营决策上的失误，导致我组在第六年末只剩下四条生产线。

（3）设备维护费用分摊情况

在本实验规则中，当年在建和出售的生产线不用交维护费，而当年建成的生产线需要分摊，所以除手工线外，其他生产线尽量跨年度安装，少交一年的维护费。这样做不仅节约了成本，对利润率的提升也起到了一定的推动作用。但由于我组对生产线的更新，没有一个总体性的规划，因此是在需求紧张的情况下，安装和更新生产线的，所以并没有过多考虑到这一做法带来的费用。

（4）折旧费用分摊情况

折旧费是影响公司利润较大的一个方面，所以折旧的合理控制就非常重要，而控制方法之一就是生产线的购置时机。若选择跨年度购建生产线，则在这两个年度都不用考虑折旧问题，这对利润和所有者权益的影响很大。但由于我组对生产线的折旧没有考虑得那么仔细，没有做到跨年度购建一个总体性的规划，所以并没有过多考虑到这一做法带来的费用。

5、生产及时率分析

我们组虽然生产能力不高，但我们的订单的选择都是根据我们的实际生产能力，我们能生产多少产品，就拿多少订单，所以说我们组生产及时率还是很高的，期间也只有一次因为计算失误导致的产品数量不够，而向第三组购买一个产品。总的来说我们组地生产还是很及时的，这一点我们组做的还不错。

6、总结与思考：