隆力奇的营销战略[资料]

隆力奇的营销战略
2003年11月18日，首次参加央视广告黄金段位竞标的国内日化行业的新生代领头企业——江苏隆力奇生物科技股份有限公司，在中央电视台黄金时段广告竞标会上，一举以1．4亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品牌的“标王”，结果与日前国内各大媒体纷纷将隆力奇视为夺标大热门的预测基本一致。

不难看出，隆力奇此次不惜重金，参加央视广告竞标，表明了隆力奇18年蓄势待发，励精图治，实现全面提升的信心和决心。

2003年，一个对许多中国企业具有重大意义的年份。

这一年，以本土日化企业隆力奇为代表的一大批企业，迎来了自己全面提升的关键时刻。

曾以保健食品起家的隆力奇，5年前成功地进行了产业结构调整，跻身日化行业短短5年间，就异军突起，成长为行业“巨子”，令国内市场上的众多日化品牌“巨头”刮目相看。

近期，记者远赴苏州对隆力奇总裁徐之伟进行了专访。

叫板国际品牌，永远到底有多远
《大地》：您曾经在不止一个场合里说过，隆力奇的目标是宝洁，您要将隆力奇打造成为像宝洁那样的国际大品牌，并使隆力奇旗下也积聚众多闪亮的子品牌。

但是，正如我们所知道的，国际著名的化妆品公司背后有着强大的财力支持，并不惜重金构建多支精干的营销队伍针对不同品牌分别进行品牌推广。

但中国绝少有企业能如此财大气粗地支付这么一个庞大的家族的开销，作为民营企业的隆力奇如何解决资金问题呢？还是说，隆力奇有另外一条捷径可走?
徐之伟：我认为，凡事不是都要顺着步子，按部就班地进行。

一步一步做好准备，等到万无一失了才开始行动，那样会贻误许多时机。

我赞成在时机成熟的时候，可以跳过一个或者几个阶段，边实践边改进.
隆力奇是从17年前的村办小企业发展壮大起来的，要发展市场经济，小农经济的思想是我们最大的敌人，我常常这样告诫自己，企业要做到出车间大门便是国内市场、出隆力奇便是国际市场，所以我们要自加压力，目标定得长远些，能跑一千米，就不能只要求一百米。

当初也有人认为我们两手空空办企业是自不量力，但是我们做到现在，证明我们当时的决定是对的。

1992年春，当小平同志南巡讲话的声音传向大江南北的时候，我意识到又一个大发展的机遇将到来。

于是，我马上开始行动。

三年后，隆力奇集团在常熟市蛇业公司的基础上成立了，首次向全社会公众展示了江苏省最大的保健品企业的风貌。

其实，我做很多事情也是经过认真考虑的，并非是心血来潮。

组建这个集团，也是出于对如何打造隆力奇号“航空母舰”新优势的深思熟虑。

起初，我从东邻日本听到这样一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经过科学配方将其研磨成粉在药店出售，我立即委托上海医科大学帮助分析蛇的营养成份，发现蛇含有30多种微量元素、20多种氨基酸。

然后，我决定做纯蛇粉，并一举成功。

至于资金，我们的基础不如国际品牌，但我们可以注重节约，一分钱当两分钱花，日积月累，越滚越大。

国际著名化妆品企业的人员众多，机构繁杂，我们可以避免这些，从而降低管理成本，并通过最大限度地挖掘人的潜能来相应地减少支出等等。

总之，资金应该不会是问题。

所以，一个人要有伟大的目标，一个企业也是一样的。

只要你去朝着目标努力，就永远有成功的希望.
《大地》：但是，国际企业毕竟是有着几百年历史的老品牌，它所历经的沉淀与积累似乎不是通过靠紧衣缩食或者其它非常手段就可以匹及的，的确，隆力奇是当今中国数一数二的本土品牌，但较之于国际品牌似乎还是有很大的一段距离，我相信总有一天它会赶上宝洁，着也是很多人的希望，但大家现在似乎更加关心的是，这个赶超的期限有多久，永远到底有多远？
徐之伟：我承认差距是有的，但不是说有了差距，就连编织梦想的权力都没有了。

这是很可怕的。

当然，也不能只是空喊口号，什么也不做。

我们隆力奇一直都在以实际行动来实现自己的梦想，努力离目标近一些，再近一些。

今天的隆力奇集团已发展成为全国规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品和化妆品的研究、开发和产销基地，隆力奇产品的销售额、利税、市场占有率等主要经济指标，连续10余年名列全国蛇类保健食品和化妆品行业第一位。

“2003年中国日用化妆品品牌传播研讨会”关于《品牌与创新》的统计资料中显示：江苏隆力奇集团有限公司在2002年，国内化妆品行业10大龙头。

企业销售额排名中高居第一。

多年来，我吸取了不少乡镇企业昙花一现，独领风骚一时的沉痛教训。

我们知道，如果新品开发跟不上，消费者将毫不留情地抛弃…隆力奇‟，因为产品和企业都有其生命周期，不注重产品结构的调整，产品周期一到，企业的生命就结束了。

所以，我们一方面加快纯蛇粉这一拳头产品的升级换代，同时还采取企业产品“生产一代、储备一代、预研一代”的发展战略，确保自己的产品始终处于“人无我有，人有我优，人优我新”的领导地位。

另一方面，为拓展市场领域，实现规模经营，我们还实施多元化、规模化的经营战略。

合力与分力的博弈
《大地》：其实我们都知道，隆力奇的知名度、美誉度、消费者忠诚度、市场占有率都不错，本身具有极大的品牌优势，其综合实力很强。

如今，隆力奇的产品也从以前单一的保健品这条“单行道”实现了成功跨越，驶进了拥有5大系列（保健品、化妆品、家用洗涤品、家具、皮件）1000多个产品的“多车道”。

但问题是，收之桑榆，反而失之东隅。

除了原来的主业保健品，隆力奇的分力似乎弱了许多。

比如说蛇粉大家吃隆力奇的，但洗发水人们就更趋向于飘柔、海飞丝而不是隆力奇。

徐之伟：今天，隆力奇不再是一个单一的产品名称，隆力奇成功地实现了由产品到品牌的转化，发展成为一个国内外知名品牌，从这一点就足以证明隆力奇的多元化没有错。

我们以科技创新为载体大力加快推进产业规模的壮大和产业结构的延伸，积极营造大科技、大工业、大市场，在发展生物美容、保健的领先新优势的同时，不断拓宽投资领域，培育企业新的经济增长点，使隆力奇各项经济指标得到了跨越式的提升。

应该说，今天以“隆力奇”、“阿庆嫂”、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品的坚强产业链，使隆力奇集团实现了从适应市场到创造市场，从引导消费到领导消费的产业链整合与扩张。

在未来的几年中隆力奇集团将继续发挥优势，进一步加大投资，以支柱经济带动规模经济、以规模经济形成新的经济增长点，实现隆力奇2005年50 亿元和2010年110亿元的销售目标。

继续以蛇为产业结构链，进一步提高产品的品质、功效和经济附加值，巩固壮大主导产业的竞争优势。

进一步依靠科技开发做大产业盘子，努力向规模化、多元化、现代化、国际化的目标迈进。

刚出来的新产品不可能立刻就是第一，那不现实。

但我们会朝着目标前进。

我们的蛇粉现在是第一，但不是说一出生就是第一。

拿洗发水来说，我们现在还比不上海飞丝，但是依然有消费者喜欢，依然有它存在的市场。

我们的洗发水依旧是赢利的，不赢利的产品生产出来。