《某某年_责任会计-_责任会计》

第八章
责任会计
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2）顾客维度


在平衡计分卡的顾客方面，管理者要确定将要面 对的目标客户和市场，并计量经营单位在这个目 标市场中的业绩情况。 顾客方面的核心指标有：顾客满意度、顾客保持 度、新客户增长速度、客户盈利能力以及市场份 额等 。
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分为
投资中心
对
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平衡计分卡的产生与发展

平衡计分卡的提出可以追溯到1990年。美国马萨 诸塞州的一个企业战略研究所——诺顿研究所承 接了一项课题：“如何评价未来组织的效绩”。 所长戴维·诺顿（David P· Norton）担任这项 研究的带头人，哈佛大学商学院会计学教授罗伯 特·卡普兰（Robert S· Kaplan）担任学术顾问。 他们召集12个公司的代表们每两个月集会一次， 共同制定一个新的效绩评价模式。
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成本中心业绩评价与业绩报告


业绩评价
通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情况 进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告， 将实际完成情况与责任预算相比较，借以考核与 评价各责任中心的工作业绩。


业绩报告
是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实际 执行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据 分析和文字说明等。
分权管理与责任会计
分权管理与责任会计


分权管理的概念 分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下 放给不同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及 时作出有效决策的一种组织管理形式。 实施分权管理的原因 信息的专门化

反应的及时化 下级管理人员的积极性
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分权管理的优缺点
3）内部流程维度



经营部门要确认企业必须做好哪些关键的内部流 程。 关键的内部流程可以使企业传达在目标市场中吸 引和保持客户所需的价值观念；满足股东的财务 期望。 业务流程方面的评价指标主要有：评价企业创新 能力的指标、评价企业生产经营业绩的指标和评 价企业售后服务业绩的指标。
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2001年，平衡计分卡开始风靡全球。 平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的 认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也 已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。
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平衡计分卡的构成内容

平衡计分卡包括四个方面的内容，从四个维度 回答了四个基本而重要的问题：

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本 章 主 要 内 容
第八章 责任会计
责任会计概述 责任中心 内部转移价格
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第一节
责任会计概述
责任会计是指以企业内部的各个责任中心为 会计主体、以责任中心可控的资金运动为对象、 对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。 实施责任会计需要企业具备一定的基础和条 件。
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他们在研究中发现：



企业并非只依赖于一套测评指标。因为没有哪一种 单一的测评方法能够提供一个清楚的绩效目标。 高管人员希望财务指标和非财务指标能够完美的结 合起来，从而快速而全面地考察企业的绩效。 平衡计分卡包含着财务业绩指标（结果指标）。同 时，平衡计分卡通过对顾客方面、内部流程、学习 与创新三个方面的业务指标。非财务指标是未来财 务指标的驱动器。
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第二个程序是沟通与联系。通过这个程序，管理 者们、上下级之间可以进行战略沟通，并把战略 与各部门和个人的目标联系起来。 第三个程序是经营规划，它使公司实现业务计划 与财务计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，他使得公司具备了战 略性学习的能力。
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责任中心－－成本中心
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责任成本
成本中心所发生的各项可控成本，即为该中 心的责任成本。成本中心只对其可控成本负责。 可控成本的判断条件： (1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发 生的成本； －－可知 (2)责任中心能够对成本进行计量；－－可计量 (3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以
调节和控制。－－可控
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责任中心－－分类
成本中心 按其 责任 权限 范围 及业 务活 动的 特点 不同 划分 控制 利 润 中 心 有成本发生，能对成本负责 并能进行核算的责任中心
成本
收入 利润 自然的利润中心 人为的利润中心 成本 收入 利润 投入资金 负责，比利润 中心更高一级 比成本中心更 高一级
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四、 把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石


使用平衡计分卡的经理们，不必只把短期财务 指标视为公司的唯一指标。 平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序， 这四个程序既可以单独，也可以共同把长期战 略目标与短期行动联系起来。 第一个程序是说明愿景，它有助于经理们就 企业的使命和战略达成共识，并转化成为一 套完整的目标和测评指标。
凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常 为不可控成本。
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成本中心的考核
通常是将责任中心实际发生的责任成本与预算 数进行比较，考察其差异。 计算的指标如下： 成本差异额＝实际责任成本－预算责任成本 成本差异率＝成本差异额÷预算责任成本×100%
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注意：进行考核时，如果实际产量 与预算产量不一 致，应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为 实际产量，然后再计算上述指标。 例1:某成本中心生产A产品，预算产量7 000件，标准 单位责任成本为200元；实际产量6 000件，实际单位 责任成本为180元。 要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。
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第二节 责任中心
责任中心是指根据其管理权限承担一定的 经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企 业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制，有必要将 整个企业逐级划分为许多个责任领域Biblioteka Baidu即责任 中心。
凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可 以单独考核的单位，都可以 划分为责任中心， 大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组 或某一个机台。
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某车间责任报告表
项 目 可 控 成 本 其 中 ： 原 材 料 工 资 工 具 费 电 力 费 加 班 费 不 可 控 成 本 其 中 : 管 理 人 员 工 资 折 旧 费 其 它

总 成 本 预 算 实 际 9 2 6 2 . 5 8 1 4 5 2 5 0 0 × 1 . 5 × 1 . 5 = 5 6 2 5 3 2 5 0 × 1 . 5 = 4 8 7 5 2 5 0 0 × 1 . 5 × 0 . 6 = 2 2 5 0 2 0 0 0 2 5 0 0 × 1 . 5 × 0 . 0 7 = 2 6 2 . 5 2 2 0 2 5 0 0 × 1 . 5 × 0 . 3 = 1 1 2 5 9 5 0 0 1 0 0 9 3 0 0 1 0 0 0 8 0 0 0 3 0 0 9 4 5 0 1 2 0 0 8 0 0 0 2 5 0
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成本中心业绩报告


成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目，列示 其预算数、实际数和差异数三栏。在业绩报告中可分别设制可控 总成本考核指标和单位成本项目考核指标。 例2:某车间本月实际生产A产品2500件，实际消耗资料如下：原 材料3250千克，单价1.5元，直接人工23400小时，工资费2000 元，工具费220元，电力费950元，管理人员工资1200元，折旧 费8000元，加班费100元，其它250元。该车间弹性预算为（业 务量范围2000～3000件）：原材料单耗标准1.5千克，单位成本 1.5元，单件标准工时1.5小时/件，工资率0.60元/小时，工具费 率0.07元/小时，电力费率0.30元/小时，管理人员工资1000元， 折旧费8000元，其它300元。根据以上资料编制业绩报告如下表：
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4）学习与成长方面

学习与成长方面确立了企业长期的成长和进 步的基础结构。


仅凭今天的技术和生产能力，企业不能实现其客 户和内部流程方面的目标。 激烈的全球竞争要求企业不断提高他们向客户提 供价值的能力 。
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三、 平衡计分卡的特点

体系了“平衡”的思想： 财务指标和非财务指标的平衡 长期目标和短期目标之间的平衡 在结果和过程动因之间的平衡 外部测评指标（股东和顾客）和内部流程测评 指标之间的平衡
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责任会计是会计核算和会计管理向企业内部 纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会计制 度，要求在企业内部以可控责任为目标划分责任 中心，然后为每个责任中心编制责任预算并按责 任中心组织核算工作，最后通过预算与实际执行 结果的比较来考核各个责任中心的业绩并兑现奖 惩。
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分权管理对会计信息系统的要求


企业实施分权管理，需要会计师为企业总部提供一套 据以评价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息 责任会计是在分权管理的条件下，在企业内部建立若 干个责任中心，并对其分工负责的经济活动进行规划 与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制 制度。实际上它就是把会计资料同各有关责任中心紧 密联系起来的信息系统。
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解：成本差异额＝6 000 × 180－6 000 × 200 ＝－120 000元（节约） 成本差异率＝－120 000÷（6 000 × 200）×100% ＝－10% 该成本中心的成本降低额为120 000元，成本降低率为10%。 如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，则 成本差异额＝6 000 × 180－7 000 × 200 ＝－320 000元（节约） 成本差异率＝－320 000÷（6 000 × 200）×100% ＝－26.67% 这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真实地反映 成本中心成本控制工作的好坏。
成本中心是指只发生成本(费用)而不取得 收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内 容的责任中心。 任何发生成本的责任领域都可以确定为成 本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不 能考核其他内容。
一个成本中心可以由若干个更小的成本中 心组成；大的成本中心可能是一个分公司、分 厂，小的可以是车间、工段、班组。
财务维度：我们怎样满足股东的要求？ 顾客维度：顾客如何看待我们？ 内部流程维度：我们必须擅长什么？ 学习和成长维度：我们能否继续提高并创造价值？
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1）财务维度


平衡计分卡保留了财务方面的指标，因为财务指标可以定量 的描述行动方案的经济后果。 财务业绩指标可以反映出公司的策略对财务业绩的提高是否 有帮助。 财务指标往往和获利能力相联系，如营业收入、投资报酬率、 经济增加值、收入增长率等。 财务业绩指标内部也存在层次性。股东价值是最终目标；资 产是“赚钱”的工具，因此企业必须充分利用资产；如何才 能利用好资产呢？一是要扩大收入，提高资产的周转率，二 是要降低成本，提高盈利的空间。 财务指标可以划分为四个不同的类别，见图11－2
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责任会计的基本内容
1.设置责任中心，明确权责范围。 2.编制责任预算，确定考核标准。 3.提交责任报告，考核预算执行情况。 4.评价经营业绩，实施奖惩制度。
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责任会计的基本原则
1.责、权、利相结合原则 2.可控性原则 3.统一性原则（总体优化原则） 4.激励原则 5.反馈原则

优点：

企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战略 决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。 能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为评价 各部门的工作业绩提供了基础。 管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。

缺点：

可能导致相互独立的分部产生职能失调行为; 可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦和竞 争，使企业难以统一指挥与调度； 各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地增加 行政费用的开支，引起一定的浪费。 如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认 为不公，则会损伤分部管理人员的工作积极性。