控制案例分析

一些非实物的奖励，赏识、参与、贡献感、 团队精神都是在公司盛行的内在激励方式。 公司重视预测和解决客户问题，对销售代 表进行技术培训以便使他们可以理解客户 需求，帮助客户了解和使用公司产品和解 决问题。对客户的重视还体现在对所有员 工的生产率、质量和革新采用严格的标准 和正式的衡量办法。此外还采用一个被称 为“Route”的软件来规划生产过程中的物 流。
马力公司采用多种多样的控制模式。任务
被严格地界定，员工必须达到绩效标准。 生产工人实行计件工资制度外加业绩奖金， 还有依照公司财富发放的年终奖金，同时， 他们也有员工持股计划。奖金与一系列因 素相关，诸如生产率、质量、可靠性以及 同其他员工的合作等。
因此，员工年收入超过10万元，还有其他
控制案例分析
安全事故发生以后
桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局 的一个基层单位，拥有职工 1300 人，担负 着柳州 — 永州区段的列车牵引任务。该段 有两大主要车间：运用车间和检修车间。 运用车间负责 76 台内燃机车的牵引任务， 共有正副司机 700 多人。检修车间负责全 段机车的检修任务，共有职工 200 多人。
车行三镇查市容
昨天上午，一辆面包车缓缓在武汉三镇行
驶。车内坐的是分管城建的副市长，各城 区区长及市各有关部门的“一把手”。副 市长说，今天请各位局长现场管管长期不 知由谁来管的市容“小问题”。
他掏出几张上面密密麻麻记满了各种问题
的纸条，环视了一下大家后说，我侦察了 很长一段时间，今天就点兵点将了。

公交车站的站牌上长了“牛皮癣”，副市 长点将市公用局局长，公用局局长说，马 上从公汽公司抽1000人对全市所有站名牌 全面清洗。

面包车缓缓驶过长江大桥汉阳桥头，突然，
副市长高喊：“停----停”，指着被车撞缺 的桥栏杆问，这谁来管。市政局长接榜： 我来，我来。随后，他拉着汉阳区区长的 手来到桥边一堆渣滓前说，这堆渣滓在这 里已呆了好几年，现在成了假山……话音 未落，汉阳区副区长接过话来：交给我， 马上铲除。
1998年全集团公司完成产值10280万元，
实现销售收入1.2亿元，创利税1200万元， 利润260万元，出口创汇800万美元，这些 均是集团公司成立前的5倍。1999年1~7月 份，其销售收入、利税、出口创汇与去年 同期相比分别增长了14％、18％和21％。

集团公司一直狠抓产品质量管理，视产品质量为 企业生命。其所属的烟台市招远自动化仪表厂、 招远市康泰按摩椅总厂、烟台港远礼品有限公司、 招远市康泰五金制品厂四家骨干企业产品共有24 个系列、180多个品种。由于加大技改力度，狠 抓高技术产品的开发和产品质量提高，为公司赢 得了用户和市场。其中“招仪”自动化仪器仪表、 “堡垒”防盗保险产品、“荣康”系列按摩理疗 器械、“港远”礼品玩具等四大品牌产品，有三 个品牌已于1998年通过了ISO9002国际质量认证， 两个品牌列入省级名牌；有四种品牌正在申请德 国CE认证，五种产品被省级授予“质量信得过产 品”荣誉称号。

. 事故发生后段长的一系列措施说明了什 么？ 事故发生后，段长采取了一系列措施， 是一种事后控制的举动，其目的是从已经 发生的事故中吸取教训，亡羊补牢，未必 晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现 了制度的严肃性和事故的主要责任人在管 理者的思想（如海尔的 20/80 原则）。
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2 . 对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决 办法？ 对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的 现象，我们可以考虑从几方面同时着手来抓。首先是从制 度的完善性来抓，除制定有关规章制度，更重要的是要保 证制度的贯彻执行，如通过制度将安全事故与工资奖金等 直接挂钩。二是注重提高操作人员的自身素质和修养，加 大安全文化建设力度，使制度约束与文化氛围有机地结合， 从而形成一种安全习惯。三是加大对管理者的责任追究力 度，将员工的责任与管理者直接挂钩，杜绝管理者有制度 不依、人情重于制度等不良行为。

其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只 是由于该段安全天数较高，因此存在着麻 痹思想。他连夜打电话通知各部门主任， 查找本部门的安全隐患，第二天召开全段 中层干部会议，要求各主任会上发言。
第二天，会议在严肃的气氛中召开。
段长首先发言： “ 这次发生险性事故主 要责任在我，本人要求免去当月的工资和 奖金，其他段级领导每人扣 400 元，中层 干部每人扣 200 元。另外，我宣布原主管 安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时 由我担任。 ” 随后，各段长进行发言。

检修主任继续说： “ 火车提速后，对机 车的质量要求更高，而我段的机车检修水 平目前还达不到这种要求。第一，机车的 检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实 用性，可控性。工人按此标准，劳动效率 不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二， 车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽 然有理论知识基础，但解决实际技术问题 的能力不强。第三，对发生率较高的机车 故障难题一直没有解决好。 ”
在江汉一桥，副市长径直来到琴台公交站，
他指着站旁的一个破旧不堪的土围子说， 这个墩子竖在这儿已经5年了，我们的工作 到位了吗？一旁的市容办主任当即表态：3 天内我搞掉它。

看着港湾车站凹凸不平的道路，副市长眉
头紧蹙，他问市政局长，全市像港湾车站 这样的道路有多少？市政局长回答，有很 多。副市长又问，“十一”前能否全部解 决？市政局长立军令状，保证完成。

徐东路上，一排门面的招牌参差不齐。一 家店铺，歪歪斜斜“补胎”二字，大煞风 景，招牌上堆满了废弃的轮胎。副市长说， 一个月内，所有脏乱差的遮阳棚、残破的 广告牌统统去掉。
控制是管理的一项重要职能，正确地理解
控制的含义，采用合理的控制方法以及科 学地实施控制对组织目标的实现有着重要 的影响。本案例涉及控制的方法，可用于 理解现场控制的特点、实施方式及效果。 案例分析关键词：控制、现场控制
人事主任说： “ 这次事故从某种意义上说是由于 司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成 司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不 能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅 饭造成的，干多干少一个样。 ” 段长说： “ 几位主任讲的都很好，将我段管 理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部 门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信， 只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转 的”。
检修车间主任说：
“ 这次事故虽然不是由 于机车质量造成的，但是检修车间还是存 在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定， 业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机 修车间定员 160 人发工资，而检修车间现 员 230 人左右，超员近 70 人，这样摊到我 们头上的工资就很少了，这是职工不稳定 的主要原因。 ”
流。工人们被鼓励挑战管理者的权威，只 要他们认为事实和报酬率不公平。大多数 工人都是从专业学校直接雇佣的，经过岗 位培训和交叉培训以完成不同的工作。其 中一些最终会晋升到管理岗位，因为公司 更注重内部提升制，因此，大多数员工会 在公司工作一辈子。
【教学功能】 本案例涉及管理的控制职能，包括事前控
制、现场控制和事后控制，以及企业文化 建设对组织实施有效控制的影响。 案例分析关键词：事前控制、现场控制、 事后控制、企业文化

【问题】 1.本案例描述的是什么类型的控制？事前、
现场还是事后？请加以解释。 2.基于材料，你认为公司成功的原因是什么？
康泰工业集团的质量控制

康泰工业集团公司是由山东烟台市招远自动化仪 表厂发起组建的。自1997年成立以来，公司以科 技求发展，靠质量求生存，瞄准国际市场，狠抓 企业技术改造和新产品开发，努力抢占国际市场 制高点。在短短的2年时间里，先后承担并完成国 家和省级“火炬计划”、“星火计划”等科研项 目18项，获国家专利13项，先后被授予“中国外 商投资优秀企业”、“山东省高新技术企 业”“烟台市出口创汇先进企业”、“招远市出 口创汇红旗单位”和“烟台市文明单位”等荣誉 称号。

教育主任和人事主任的发言，则从更高一个层次 提出了从长远出发，企业应该注重员工的培训和 用人制度的改善，将员工培训作为人力资源管理 的重要内容来抓，事实上，现实经济生活中，许 多知名企业和成功的企业，其员工培训已经成为 人力资源管理的基础性工作，定期或不定期的多 种形式的员工培训是人力资源规划工作的最主要 部分。而用人制度的完善，应该着眼于动态的能 力与岗位的对应，彻底打掉大锅饭思想和干多干 少一个样的习惯，体现多劳多得，不劳动者不得。


运用车间主任说： “ 这次事故虽然主要是由于司机严重 违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循 的现象，但效果一直不明显。主要问题是： 1 . 司机一旦 出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会 下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度， 而司机的素质目前还没有达到这种要求。 2 . 车间共有管 理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场， 但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司 机的监控具有很大的随意性和盲目性。 3 . 干部中好人现 象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为， 也会替其隐瞒，使司机免于处罚。 ”
教育主任说：
“ 这次事故反映了我段职工 素质不高。目前，我段的职工培训工作开 展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重 为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职 工脱产学习计划很难得以实现。另外，每 年一次的职工业务考试没有起到真正督促 职工学习的作用。考试结束后只是将成绩 公布，对职工考试成绩一视同仁。 ”

案例分析关键词： 事后控制、控制标准、 偏差信息的收集 【问题】 1 . 事故发生后段长的一系列做法说明了什 么？ 2. 对会上几位主任的发言中所提到的难题， 有什么解决办法？

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【知识点链接】 控制三要素包括控制标准、偏差信息和纠偏措 施。为防止事故的产生，一般要求做好事前控制， 而事前控制应以制定的标准为依据，如果标准仅 仅变成了一种形式，那么结果可能会导致事故发 生或者是存在诸多事故隐患。而一旦事故发生， 尽管比较被动，但仍应该采取必要的纠正措施， 以防止产生更大的负面影响和杜绝新的事故的发 生。

检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因 素 —— 人员流失，特别是专业人才的流失问题， 一定程度上讲，这是许多企业面临的问题，但针 对案例中的特定情节来看，这是可以避免的或者 说是可以解决的问题。我们可以将多余的人员组 织起来，利用本企业的特殊优势开展多种经营活 动。这样，可以更好地保证专业技术人员的工资 福利水平，通过激励机制留住人才。而目前技术 检修技术不过关问题，可以考虑通过引进技术、 设备，提高检修水平，同时，通过老带新或送出 去学等多种途径尽快地提高年青骨干的实际工作 经验和业务水平。
【问题】 1.案例中涉及了哪些控制类型，各控制类型
有何特点？ 2.你认为如何进行有效的控制？
马力公司的成功秘密
马力公司是一家公开上市的汽车马达制造
企业，目前拥有6000名员工，年销售额达 10亿元。多年来，其他公司都力求发现马 力公司的秘密——为什么管理者能够发掘 出员工的最大生产率和生产质量。

段长张广明毕业于上海交通大学，在该段 工作近 30 年。 2004 年 11 月 3 日 ，全段 实现了安全运输生产 8 周年，其成绩在全 局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大 会，并请来了局里的主要领导。可是会开 到一半，机务处打电话给局长：桂林机务 段司机由于违反运输规章，造成冒进信号 的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴 沉着脸离开会场。
马力系统的成功在很大程度上还要归功于
其组织文化，通过有效的组织文化的建设 提高员工的工作积极性和自我控制能力。 其组织文化建立在诚信、公开、自我管理、 忠诚、可依赖和协作精神等价值基础之上。 虽然公司中管理者和工人之间界限分明， 但是管理者尊重生产工人的技能，重视他 们对业务的贡献。
公司倡导所有员工的公平的、面对面的交