TWI培训教材

培训
改变意识、提高团队凝聚力 提高下属的工作能力
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我们与TWI
TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科 学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。
TWI
角色定位 工作关系技能 工作教导技能 工作安全技能 工作改善技能
找准位置 使你与部署、同事关系融洽 使你工作变得轻松 使你远离意外，健康幸福 使你绩效出众
工作安全 产品安全
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1、工作教导的重要性 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更 加成熟的使命. 如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，
教导必须改进并重新开始。
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2、工作教导的准备
❖你的员工需要掌握哪些技能? ❖你认为最优秀的员工都会啥？
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3、工作分解
步骤 把问题搞清楚 有规定吗？
方法
现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不 说原因说过程\要还原事情的真象\你不说
让大家说\5WHY
查制度\查指令\查要求
规定有缺陷吗？
文件与实际的对照
知道/掌握这种方法吗？
培训记录\考核结果
为什么没按规定做？
检查的方式
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4M1E---分析问题的工具
ENVIRONMENT 环境
０救火
浪费 等待 搬运 动作 库存 过多/过早 过度 不良
管理
控测度
操作难度
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交货期
顾客是上帝
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交货期的来源 交货期的衡量 交货期的困惑
生产计划/指令 生产计划完成率 交期/质量/成本
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士气的基础
人员稳定
士气的来源
指导与激励
士气的表现
积极主动
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安全的重要性
安全的种类 安全的保障 安全的基础
---日本能效协会
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2.3 对待问题的态度
出了问题是好事还是坏事？ 坏事——出事了嘛 好事不出门、坏事传千里
隐瞒
检查不到位、信息不通畅
推
说别人---说自己 批评与自我批评
大事化小、小事化
未找到真正的原因
了
兼听则明？多谋与善断？360度考核？
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既重视又不重视； 正在做又没有做； 事后总结不到位； 事中控制嫌麻烦； 事前预防不习惯。
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没有最好，只有更好 改---将过去的功能、
动作或行为加以变更； 善---比以前做到更好、更轻松；
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2.1 问题的定义
◦ 大问题 ◦ 小问题 ◦ 严重问题 ◦ 轻微问题
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2.2 问题的类型
□发生型问题（短板）—当前确实存在的 □设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题 □将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生
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□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作 进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
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□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
工作质量
外观
功能
交期
配合
颜色
要求与标准
准不准？
反应及时否？
形状
检验方式
长不长？
说话算数吗？
尺寸
验收标准
形式方便否？
表面
信息准不准？
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对待质量的态度
质量的来源
出错是在所难免的,尽量好好做; 百分之二的不良是可以接受的;
一次做对;
质量是靠人的责任心来保障的; 质量是靠检验来保障的; 质量是依靠预防来保障的;
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明确工作的知识 熟知职责的知识
知识+技能
能够管理工作、训练属下 具有改善工作的能力
熟练领导属下的能力 工作场所的安全管理
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TWI训练出来的技能的应用
角色定位
安全管理 教育训练 工作改善 人际关系
（以JS来推动Q、C、D、M、S、P） （以JI启发智能） （用JM消除浪费） （以JR建立承上启下良好伙伴型关系）
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To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
❖ DON’T ACCEPT 不接受！ ❖ DON’T MAKE 不制造!! ❖ DON’T DELIVER 不传递!!!
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丰田公司对成本的认识
极限目标 ０停滞 ０切换 ０浪费 ０库存 ０故障 ０灾害 ０不良
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他 们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过 班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和 工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效 指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达 到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。
不懂
● 半熟练工：
似懂非懂
● 熟练工：
转岗、多能工
● 同事：
技能需要
● 上司：
需要（采用简报形式）
● 客户：
需要时
能力 教导是针对需训练人员的
所采取的措施
会
能 力
熟 精 通
品质良效率差 品质良效率佳 能排除故障 两种以上技能
4、工作教导的四个阶段 工作教导的目的 由不知到知 由不会到会 由不熟到熟 由不愿到愿
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上司
B
相关班组 A
现场管理者
C 其他部门
D
下属
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班组长的产生
不脱节，熟悉流程
内 优势
不会水土不服
部
选 拔
劣势
方式单一固定 没有系统培训
局限性大、固步自封 自我感觉良好缺乏创新
认识问题、才能改善
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期望和职责
下属期望
领导职责
尊重、获得认可
领导指导、得到提高
管理
管---公司给予你的权利 理---个人的魅力
作业指导 Job Instruction
人际关系 Job Relations
T.W.I.
作业改善 Job Methods
作业安全 Job Safety
现场管理者的角色定位
对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
安全作业管理 ✓危险
✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
1、班组长的位置 2. 班组长的现状 3、班组长要掌握的知识 4、班组长的任务 4.1、质量的定义 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士气 4.5、安全 4.6、效率
安全控制⑴ 整理要因，思考要因间的相互关系
⑵ 请教熟悉的人 ⑶ 思考几个对策 ⑷ 确认方针、规则、基准 ⑸ 亦需确定次佳对策 ⑹ 检讨自己的原因
工作安全 四个阶段
4.检讨结果
⑴ 是否可以自己做 ⑵ 是否需要向上级报告 ⑶ 是否需要别人协助 ⑷ 立即付诸实行
⑴ 常常检查 ⑵ 是否确实地执行 ⑶ 要因是否已除去 ⑷ 有没有产生新的原因 ⑸ 事故必有原因----切断灾害根源
3.试做
工作教导
4.考核成绩
⑴ 让学习者试做，通过试做纠正错误 ⑵ 让学习者一面做，一面说主要步骤 ⑶ 再让学员做一遍，并说出动作要点 ⑷ 直到教到学习者确实学会为止
⑴ 让学习者开始工作 ⑵ 指定协助人员 ⑶ 常常检查 ⑷ 鼓励发问 ⑸ 逐渐减少指导
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工作教导
1、哪些人需要教导训练
● 新进人员：
对待问题的态度
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如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不会产 生对问题的认识;
在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题
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3.1 问题描述的现状 模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化
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3.2 正确描述问题的习惯
四句话
先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；
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一想：
安全安控全制生产的机制
生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预
防？
二查：
工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工
序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人
的人身和设备安全，如何预防？
三严：
严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。
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• 生产技能 • 工艺流程 • 计划流程 • 物料流程 • 设备流程 • 品质流程 • 安全流程 • 人事制度
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人
Q 质量
机
C 成本
D 交货期
料
管理对象 管理结果
（量化） M 士 气
法
S 安全
环
P 效率
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质量是什么？
质量是指符合客户要求
而不是 最好
外
内
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符合客户要求
而不是 最好
产品质量
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TWI在美国形成体系
环境背景
第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生 产规模扩大，成熟劳力紧缺。
到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为 16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600 家企业的抽样统计） 利润提高------------25%以上 ； 废品减少------------55%； 产量增加------------86%； 劳动力节省---------88%； 培训时间缩短------100%； 抱怨减少-----------100% ……
MAN 人
METHOD 方法
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MACHINE 机器
MATERIAL 物料
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原因1
鱼骨图 原因2
结果
原因3
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3.2 正确描述问题的习惯
文字
明天\上午
经常\总是 好几次 大概\可能
转变
报告
数字
上午8:45
89.3% 230片 5次/月
报表
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3.3 正确描述问题的工具-5W2H
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？
员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存 在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题， 尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将 工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注 明。
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3、工作分解
工作分解表
NO. 作业： 工作物： 工具与材料：
主要步骤 1. 2. 3. 4.
安全第一 质量第二 人/物/环 遵章守纪
5S
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效率的基础 效率的关键
标准作业 流程优化
效率的难点
按规定做事
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● 一个中心五个基本点
安全
改善技巧
知识面 技巧面
※ 安全是中心：既 安定、安心
现场的三害：
事故 不良 故障
人员情绪不稳
制程不良（过程） 机械发生故障
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安全事故的来源
无知 无畏
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安全控制
控制的重点
经常出事故的点 不愿做 第一次 变化
控制的方法
安全作业标准 培训与演练 检查
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1.思考可能导致事故发生的要因
2.慎思确定对策
⑴ 观察现状 ⑵ 调查纪录 ⑶ 询问看看 ⑷ 探求物与人 ⑸ 对照规则基准 ⑹ 经常保持安全意识 ⑺ 预见事故的潜在危机 ⑻ 更深一层探求
3.实施对策ห้องสมุดไป่ตู้
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问对问题
——有效解决问题的前提
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问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结 果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个 可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并 且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。
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实用分析解决问题的模型
TWI在日本的发扬光大
二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业 产值不到它1935-1937的间水平的10%. 需要帮助日 本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。 美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套 体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住 友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。 日本企业界也热情地接纳了TWI。
要点
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4、工作教导的四个阶段
1.学习准备
⑴ 让学习者保持轻松的心情 ⑵ 将学习内容告知学习者 ⑶ 了解学习者对工作的认识程度 ⑷ 制造使学习者乐于学习的气氛 ⑸ 使学习者进入正确的位置
2.传授工作
安全控制 ⑴ 讲解并演示主要步骤 ⑵ 强调工作要点 ⑶ 清楚地、完整地、耐心地教导 ⑷ 不要超过学习者的理解能力
T W I raining ithin ndustry
一线主管技能培训
1
一、TWI的准备知识 二、班组长角色的定位 三、工作安全 四、工作教导 五、工作改善
2
3
TWI （Training Within Industry） 即为督导人员训练，或一线主管技能培训； 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程， 被欧、美与日本等先进国家广泛应用。
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
□恐龙型
(霸道，我一切我说了算)
□受气型
(不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型
(个人魅力、魄力型）
□公关型
(沟通能力特别强）
□领导型
(只说不做，真领导）
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员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌