04-托马斯—基尔曼冲突方式测试

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团队协作的五大障碍

HEART
惧怕冲突的团队具有以下特点：
•团队会议非常枯燥 •使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 •避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的 •不能正确处理团队成员之间的意见和建议 •把时间和精力浪费在表面形式上
了解并克服五大障碍—惧怕冲突
良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲子关系上，企业团队的协作关系更是如此。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。进行积极争论的团队清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。
如何克服团队协作的第二大障碍—惧怕冲突
团队领导的任务团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被 “解决”了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。通常这样做的唯一结果就是阻碍了当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。
计分请将你的得分填入下表，它们将与五大障碍相对应。
8~9分说明你所在的团队不存在这些障碍； 6~7分说明你所在的团队存在这些障碍； 3~5分说明你所在的团队存在的障碍已经值得关注了。
不论你的团队得了多少分，你要了解每支团队都需要长期不懈的努力；否则，即使最优秀的团队也会退步到充满困扰的境地。
如何克服团队协作的第一大障碍—-缺乏信任
通过努力，一支团队可以大大缩短建立信任所需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。以下是一些特定的方法。

创新创业基础(重庆科技学院)智慧树知到答案章节测试2023年

第一章测试1.创新的三种原理包括（）A: 创新是人脑的一种机能和属性，是与生俱来的B: 创新是人类自身的本质属性，是人人皆有的C: 创新是可以被某种原因激活或教育培训引发的一种潜在的心理品质，是可挖掘和提升的潜力D:创新是人类特有的本质属性，无法改变答案:ABC2.当当网利用互联网络来销售书籍，这是属于A: 产品创业B: 根本性创新C: 工艺创业D: 商业模式创新答案:D3.由于创新就是相对于他人的首创行为，因此社会认识必然滞后于创新。

这一表述表现了：A: 创新的普遍性B: 创新的社会性C: 创新的超前性D: 创新的永恒性答案:C4.关于创造力与智力的关系，以下说法错误的是A: 低智商者不可能具有高创造性B: 高创造性者必须有高于一般水平的智商C: 高智商者可能有高创造性，也可能有低创造性D: 高智商就意味着高创造力答案:D5.“创造”需要将创意具体化A:错B:对答案:B第二章测试1.一般来说，思维的三个基本要素不包括A: 学历B: 才能C: 智力D: 知识答案:A2.伽利略通过比萨斜塔实验反驳了亚里士多德“重物落得快”的理论，这反映了A: 突破习惯性思维B: 突破书本式思维C: 突破经验式思维D: 突破从众型思维答案:B3.创造性思维的内涵包括A: 创造性思维的结果为创新B: 创造者利用已掌握的知识和经验进行问题分析C: 创造性思维的基础为知识和经验D: 创造性思维是种高级的、综合的、复杂的思维活动答案:ACD4.除了习惯性、单向性，常规思维的特点还表现为A: 非逻辑性B: 逻辑性C: 非理智性D: 理智性答案:B5.产生创新思维不需要一定的条件A:错B:对答案:A第三章测试1.“发现问题比解决问题更重要”，这句话体现了创新过程中哪个阶段的重要性A: 顿悟阶段B: 验证阶段C: 思考阶段D: 准备阶段答案:D2.对于提出创新的设想和解决方案的方法被称作A: 阻碍创新的方法B: 构思的方法C: 创新方法D: 选题的方法答案:B3.从找缺点到创新，我们需要A: 书本式思维B: 习惯性思维C: 随时作记录D: 强化问题意识答案:CD4.带过滤功能的水杯属于A: 异类组合B: 辐射组合C: 同物组合D: 主体附加答案:D5.笛卡尔将代数方法移植于几何领域属于A: 辐射组合B: 材料移植C: 异类组合D: 方法移植答案:D第四章测试1. 1992年10月，党的十四大确立了“建立社会主义市场经济体制”的改革目标，以邓小平南巡讲话为契机，掀起了第二轮改革开放的浪潮，是否正确？A:对B:错答案:B2.创新与创业二者的联系是什么，下面选项正确的是？A:创新不等于创业B: 创业推动创新C: 创新引领创业D: 创新优于创业答案:BC3.熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。

2023年职业沟通理论知识考核试题

职业沟通理论知识考核试题一、单项选择题1一个职业人士所需要的三个最基本职业技能依次是（\时间管理技巧、团队合作技巧。

［单选题］*A.沟通技巧VB.写作技巧C.演讲技巧D.表达技巧2 .与人交谈时，目光应聚焦在对方（）处［单选题］*A.额头B.嘴巴C.眉鼻三角处√D.对方身上3 .以下介绍他人时,哪一种是正确的:（）［单选题］*A.把上司介绍给下属8 .把晚辈介绍给长辈√C.把女士介绍给男士D.把客人介绍给主人4 .影响有效倾听的障碍很多，下列属于信息源障碍的一项是:（）［单选题］*A.沟通场合不正式B.说话者着装不当√C.倾听者报有偏见D.双方有语言障碍5 .说"不"需要勇气，但是要认识到（）：［单选题］*A.拒绝不等于伤害√8 .拒绝可以大声说C.拒绝就是拉黑对方D.拒绝不需要理由9 .以下不建议作为说"不"的技巧（）：［单选题］*A.直接分析法10 巧妙转移法C微笑打断法D.直接转身法√7 .早在春秋战国时期，人们就已经懂得了用（）去获得职位了。

［单选题］*A.上阵打仗8 .游说√C.送礼D.精通音乐&以下问问题的技巧是（）的说服术。

⑴首先从简单的问题开始问起（2）要问让对方回答"是"的问题⑶要问二选一的问题［单选题］*A.墨脱9 .达尔文C.苏榭立底√D.浮士德10 当对方提出一个很棘手的问题，或者你目前无法解决的时候，可以退而求其次找到一个你们都能接受的方法，这种拒绝的方法是（）：［单选题］*A.李代桃僵法√11 拖而不办法C.巧妙转移法D.微笑打断法10.冲突管理有五种方式表示出来的模式就是"托马斯-基尔曼模型"，以下不属于模型方式的是（）：［单选题］*A.竞争B.放弃√C.回避D.迁就E.妥协F.合作11.面谈的技巧有四个维度，其中不属于这四个维度的是（）：［单选题］*A听B.问C.闻√D.说E.答A.背后赞美B.运用第三者赞美C.赞美事实D.赞美对方的家乡√13才妾听电话的时候，以下不是合适的行为（）：［单选题］*A.自报家门B.及时接听C.做好记录D.对方讲话长,自己要沉默等对方讲完V14 .电话礼仪中，不可以先挂电话是（）：［单选题］*A.尊者B.客户C.平级时彳新电话方D.接到投诉电话√15 .不愿和陌生人交往的人通常有三种想法，以下（）不是。

职业沟通技能章节测试题及答案

职业沟通技能章节测试题及答案职业沟通技能章节测试题及答案第一章测试1、由于大脑的扭曲，有时我们对同样事物会产生完全相反的认知，甚至引发不良心情。

下面哪些现象属于大脑的扭曲而导致的。

A、杯弓蛇影B、睹物思人C、疑神疑鬼D、草木皆兵答案:ABCD2、沟通中心情的把握至关重要，否则可能因不良心情而导致沟通目标丢失。

引发不良心情的缘由有很多，通常人在以下哪些状况下简洁产生不良心情。

A、被信任B、感觉担忧全C、需求没有满足D、受到敬重答案:BC3、推论不等于事实答案：4、没有敬重很难沟通，任何自大、自私、操控、怀疑都是不敬重的表现。

答案：5、他不同意我就是不敬重我。

答案:X6、我们说••理解是沟通的终结■，这里的”理解••主要就是要达成共识。

答案:X7、沟通的内容概括地讲包括信息、思想和情感,其中客观信息方面的内容更多需要的是规律，要发挥左脑的功能，而心情情感方面是右脑的功能。

答案：其次章测试1、信息发送者的障碍主要表现在哪些方面A、沟通目的不明确B、信息来源问题C、学问阅历的局限性D、沟通技能障碍答案:ABCD2、依据马斯洛的需求层次理论，哪种需求是人的最高需求A、生理需求B、平安需求C、自我实现的需求D、敬重需求答案:C3、沟通就是信息从发送者到接收者传递的过程，这里发送者对信息进行编码, 接收者对信息进行解码。

在这一过程中以下哪种说法是错误的A、解码可以完全还原编码B、解码很难对应编码C、解码的过程会受到接收者学问阅历的彩响D、解码错误就会发生误会答案:A4、人的沟通风格各不相同，从不同的侧面有不同的表现，主要的差别表现有A、内倾和外倾B、理性和感性C、感觉和直觉D、推断和知觉答案:ABCD5、一个高情商的人通常会有好的自我沟通力气，自我沟通的主要内容包括A、进行精确的自我认知定位B、提高自我心情觉察力C、关注别人的心情D、做好自我心情调控答案:ABD6、编码的信号可能是语言文字、数字、图画、声音或身体语言。

如何处理团队冲突

第36 讲如何处理团队冲突（一）本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。

如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

人际的两种行为方式1. 合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有与人合作的倾向。

（2）从人的角度和观点去看问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2. 武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。

【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。

从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1 托马斯—基尔曼模型1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。

“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】软件部提岀要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。

托马斯.基尔曼30题验证你的沟通模式

托马斯—基尔曼冲突方式测验说明：请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。

在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为反应。

在每一对陈述句中，请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“A”或“B”上划圈。

在许多情况下，A和B都不能典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用的反应。

1、 A 有时我让他人承担解决问题的责任B 与对方讨论分歧点，我试图强调我们的共同之处2、 A 我试图找到一个妥协性解决方法B 我试图考虑到双方都关心的所有方面3、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系4、A 我试图找到一个妥协性方案B 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5、A 在制订解决方案时我总是求得对方的协助B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6、 A 我努力避免给自己造成不愉快B 我力求使自己的立场获胜7、 A 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番B 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标8、 A 我通常坚定地追求自己的目标B 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9、 A 感到意见分歧并不总是令人担心B 为达到我的目的，我做一些努力10、A 我坚定地追求自己的目标B 我试图找到一个妥协方案11、A 我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上B 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12、A 我有时避免选择可能产生矛盾的立场B 如对方做一些妥协，我也将有所妥协13、A 我采取折中的方案B 我极力阐明自己的观点14、A 我告知对方我的观点，询问对方的看法B 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15、A 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系B 为避免紧张状态，我做一些必要的努力16、A 我试图不伤害他人的感情B 我试图劝说对方接受自己观点的长处17、A 我通常坚定地追求自己的目标B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18、A 如能使对方感觉愉快，我可能尊重并允许对方保留自己的观点B 如对方有所妥协，我也将做一些妥协19、A 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上B 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑20、A 我试图立即对分歧之处进行协调B 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21、A 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望B 我总是倾向于对问题进行直接商讨22、A 我试图找到一个界于我与对方之间的位置B 我极力主张自己的愿望23、A 我一贯坚持尽量满足我们双方所有的愿望B 有时我让他人承担解决问题的责任24、A 如果对方观点对其自身十分重要，我会试图满足其愿望B 我试图与对方妥协解决问题25、A 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方B 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望26、A 我采取折中的方案B 我几乎总是关心满足我们所有的愿望27、A 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态B 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28、A 我通常坚定地追求自己的目标B 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29、A 我采取折中的方案B 我觉得分歧之处不总是值得令人担心30、A 我试图不伤害对方的情感B 我总是与对方共同承担解决问题的责任托马斯—基尔曼冲突方式测试表评分在每对问题中选的字母上划圈：竞争协作妥协回避克制（强制）（解决问题）（共同承担）（收回）（缓和）1 A B2 B A3 A B4 A B5 A B6 B A7 B A8 A B9 B A10 A B11 A B12 B A13 B A14 B A15 B A16 B A17 A B18 B A19 A B20 A B21 B A22 B A23 A B24 B A25 A B26 B A27 A B28 A B29 A B30 B A每一列中被划圈的字母总数：竞争合作妥协回避迁就强制（竞争）协作妥协回避克制。

《团队协作的五大障碍》读后感

《团队协作的五⼤障碍》读后感《团队协作的五⼤障碍》读后感⼀、说明本⽂主要的⽬的是记述阅读帕特⾥克.兰西奥尼的《团队协作的五⼤障碍》后，我将其与⾃⼰2020.10⾄2021.5对北京理⼯⼤学机器⼈队的领导⼯作的实际经历进⾏联系，总结出的⼀些想法，并以书中列出的五⼤障碍作为提纲。

⾸先，领导性的⼯作⾃然与专业领域会有⼀定的关联，但专业知识不是最重要的东西，按照书中的例⼦—— 新任CEO凯瑟琳甚⾄不是软件⼯程的从业⼈员，但她很好的完成了⼀家硅⾕软件公司的领导任务。

总是将问题放到技术性的范畴去考虑，这是⼯程技术出⾝的⼈担任领导容易犯的错误，这类⼈倾向于将问题归结到某个具体的、操作性的层⾯上⾯去，但是实际上领导团队更多靠的是感性的交流、判断。

从这个⾓度上来说，担任过教师、教练类⾓⾊的⼈会更适合成为⼀个团队的领袖，因为领导的⾓⾊也意味着对下属的教育（这⼀点会放在后⾯细谈）。

⼆、第⼀⼤障碍：缺乏信任2.1 信任的定义信任指团队成员相信同事的⾔⾏是出于好意，在团队⾥不必过分⼩⼼或相互戒备。

事实上，团队成员必须放⼼地接受彼此的批评。

⼀般的信任指根据过去的经验对⼀个⼈的⾏为做出预测，例如我们相信⼀名⼀贯表现优秀的成员能够⾼质量地完成任务（我们常称之为”靠谱“）。

但是这是⾮常理想的情况，必须要接受团队很难全部由这样的⼈来组成，多数团队中的成员都是能够做好⼀些事情，但是也会在⼀些事情上犯或轻或重的错误，但在这种情况下建⽴相互信任就尤其显得重要。

这意味着团队成员敢于承认⾃⼰的弱项，⽽且不⽤担⼼别⼈以此来攻击⾃⼰。

这些弱项包括弱点、技术不⾜、⼈际交往的困扰、失误以及⽆法独⽴完成任务、需要别⼈的帮助等。

2.2 缺乏信任/充满信任的团队成员的表现隐藏⾃⼰的弱点和错误（充满信任的团队成员的表现：承认⾃⼰的弱点和错误）不愿请求别⼈帮助，也不愿意给别⼈提出建设性的反馈意见（主动寻求别⼈的帮助）不愿为别⼈提供⾃⼰职责以外的帮助（欢迎别⼈对⾃⼰所负责的领域提出问题和给予关注，愿意给别⼈提出反馈意见和帮助）轻易对别⼈的⽤意和观点下结论⽽不去仔细思考（在⼯作可能出现问题时，相互提醒）不愿承认和学习别⼈的技术和经验（赞赏并且学习别⼈的技术和经验）对别⼈抱有不满和怨恨（必要时向别⼈道歉，接受别⼈的道歉）惧怕开会，寻找借⼝，尽量减少在⼀起的时间（珍惜集体会议或其他可以进⾏团队协作的机会）在实际操作过程中上⾯的事情会很清楚的体现，我印象很深刻的就是某个队员对⾃⼰的⼯作喜欢打包票，在别⼈指出他可能出问题的时候反应激烈，要辩驳⾮常多的东西，最后也证明这个队员的⼯作确实存在许多的问题。

适当的冲突可以让团队变得更好

适当的冲突可以让团队变得更好--明阳天下拓展培训我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。

这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。

后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。

人群中传来了一阵笑声。

这算是尴尬的认同吗？当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。

对此我并不吃惊。

在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。

人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。

团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。

这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。

事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。

1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。

但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。

所以，这并不是有效的策略。

没有人喜欢跟别人对立。

大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。

但问题不会自己消失。

它们只会日益恶化。

那么，该怎么办呢？让所有人坐上同一艘船第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。

公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。

保证每个人的奖励与公司目标挂钩。

告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。

太阳石油公司（Sunoco）前任CEO林恩？埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。

管理心理学形考2及管理心理学试题答案

江苏开放大学形成性考核作业学号姓名课程代码课程名称评阅教师第次任务共次任务江苏开放大学《管理心理学》形成性考核2（群体心理与行为）一、填空题（每题1分，共10分）1. __角色_是指人们对在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式。

2．_ _ 假设群体___ 又称统计群体，是指实际上并不存在，只是为了研究工作上的方便和需要而划分出来的群体。

3. _ 逆反心理_在心理学上又叫控制心理，它是指行为主体按照特定的标准或社会规范对人们进行引导和控制时，行为客体产生的反向心理活动。

4. ____虚拟团队_ _是指跨越空间、时间和组织界限，成员之间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。

5. 沟通不同于一般的信息交流，它具有社会性、___选择性__、主动性、互动性、符号性、干扰性等特性。

6. 在群体压力的作用下，依然保留自己的看法，但是为了符合群体的期望而改变了自己的行为，这是__ 服从_____。

7. 沟通分析理论认为，每个人都存在P（parent, 父母）、A（adult, 成人）、__ C（child，儿童）__三种不同的自我状态。

8. 美国心理学家莱维特通过研究，提出了对群体中的异议者施加压力的几种方式：_ _理智讨论____、怀柔政策、舆论压力、心理隔离。

9. 模仿心理的概念最初来源于心理学家班杜拉_的社会学习理论。

10. 从众产生的原因有：_寻求行为参照___ ___、避免对偏离的恐惧、群体凝聚力。

二、单项选择题（多选或少选都不给分，每题1分，共10分，请将答案写进表格）：1. （）是一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识和理解。

A．角色 B. 行为规范 C. 角色知觉 D. 角色期待2．“三个和尚没水喝”的现象属于（）A．群体压力 B.社会惰化 C.社会助长 D.社会抑制3. （）是为了完成一项共同的任务，而由来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。

A．问题解决型团队 B. 自我管理型团队 C. 多功能型团队 D. 虚拟团队4. 在团队的构成要素中，（）是构成团队最核心的力量。

团队合作的五种机能障碍

和过多的内疚
解决方案
统一口径制定最后期限意外和不利情况的分析低风险激进法
（团队领导应该比其他成员更能接受可能做出错误决定的事实；不应把过多注意力放在追求绝对一致以及寻求绝对把握上。）
第四种逃ห้องสมุดไป่ตู้责任
逃避责任的团队具有以下表现成员对于团队里工作表现突出的同事心怀
怨恨甘于平庸缺乏正确的时间观念把责任压在团队领导一个人身上
机导致大家缺乏自信，惧怕失败反复讨论，无法做出决定团队成员对已经做出的决定反复提出质疑
投入的团队具有以下表现
制定出明确的工作方向和工作重点公平听取全体成员的意见培养从失误中学习的能力在竞争对手采取行动之前把握住商机不存犹豫，勇往直前必要时果断地调整工作方向，不存在犹豫
负责任的团队具有以下表现
确保让表现不尽如人意的成员感到压力，尽快改进工作
发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出尊重团队里高标准要求工作的同事在管理和集体活动中避免过多的形式主义
解决方案
公布工作目标和标准定期进行简要成果回顾团队嘉奖（有些个人能力较强的领导趋于使自己成为唯
有得力的员工加入不提倡注重个人表现正确对待成功和失败团队成员能够为团体利益牺牲个人利益凝聚力强，不会轻易解体
解决方案
公布工作目标基于集体成就的奖励（团队领导必须克服自我主义，建立客观
的态度，奖励那些真正为集体利益做出贡献的成员。）
总结
团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人的弱点、建立信任、进行有益争论、全力投入、注重集体成绩，从而取得成功！

五个处理冲突的模式

五个处理冲突的模式布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、妥协、面对。

除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决冲突的有效模式。

1、回避或撤退使项目经理卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。

例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了，但是这种方法会使得冲突积聚起来，并且在后来逐步升级以至造成更大的冲突，因此这种方法是最不令人满意的冲突处理模式。

2、逼迫或强制也就是采用非输即赢的方法来解决冲突。

这种方法认为，在冲突中获胜要比成员之间的关系更有价值。

在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，这种方式是一种具有独裁性的方式。

用这种方法处理冲突，会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。

例如，项目经理强制性地要求团队成员按自己的方法做，作为下属，成员也许会按命令去做，但是其内心却会产生不满及抵触情绪。

3、圆滑尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题。

这种方法认为，成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。

这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。

4、妥协团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。

但是，这种方法并不是一个很可行的方法。

例如，在预计项目任务的完成时间时，有的成员认为需要十几天，而有的成员却认为只要五六天就行了，这时，如果采用妥协模式，取折中值认为项目可在十天内完成，但这样的预计也许并不是最好的预计。

5、面对又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。

调查研究发现，在上述的五种处理冲突的模式中，“面对”是项目经理最喜欢和最经常使用的解决问题方法，该模式注重双赢的策略，冲突各方一齐努力寻找解决冲突的最佳方法，因此也是项目经理在解决与上级冲突时青睐的方法;其次是以权衡和互让为特征的“妥协”模式，这种方式则更多地用来解决与职能部门的冲突;排在第三位的是“圆滑”模式，“逼迫或强制”排在第四位，“回避或撤退”则是项目经理最不愿意采用的方法，排在第五位。

江苏开放大学管理心理学形成性作业2

江苏开放大学形成性考核作业学号姓名课程代码110069课程名称管理心理学评阅教师第 2 次任务共 4 次任务江苏开放大学《管理心理学》形成性考核2（群体心理与行为）一、填空题（每题1分，共10分）1. 角色是指人们对在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式。

2．假设群体又称统计群体，是指实际上并不存在，只是为了研究工作上的方便和需要而划分出来的群体。

3. 逆反心理在心理学上又叫控制心理，它是指行为主体按照特定的标准或社会规范对人们进行引导和控制时，行为客体产生的_ 心理活动_。

4. 虚拟团队是指跨越空间、时间和组织界限，成员之间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。

5. 沟通不同于一般的信息交流，它具有社会性、选择性、主动性、互动性、符号性、干扰性等特性。

6. 在群体压力的作用下，依然保留自己的看法，但是为了符合群体的期望而改变了自己的行为，这是服从。

7. 沟通分析理论认为，每个人都存在P（parent, 父母）、A（adult, 成人）、C（child儿童）__三种不同的自我状态。

8. 美国心理学家莱维特通过研究，提出了对群体中的异议者施加压力的几种方式：理智讨论__、怀柔政策、舆论压力、心理隔离。

9. 模仿心理的概念最初来源于心理学家班杜拉_的社会学习理论。

10. 从众产生的原因有：寻求行为参照、避免对偏离的恐惧、群体凝聚力。

A．问题解决型团队 B. 自我管理型团队 C. 多功能型团队 D. 虚拟团队4. 在团队的构成要素中，（）是构成团队最核心的力量。

托马斯基尔曼模型中包括的五个阶段

托马斯基尔曼模型中包括的五个阶段《托马斯基尔曼模型的五个阶段：合作》小朋友们，今天我要给你们讲一个特别有趣的东西，叫托马斯基尔曼模型的五个阶段。

咱们先来说说第一个阶段——合作。

想象一下，你们在学校里要一起完成一个超级大的拼图。

每个人都有自己手里的小块块，但是只有大家一起把自己的小块拼在一起，才能完成整个漂亮的大拼图。

这就是合作！就像咱们班上次的运动会，参加接力赛的时候，每个同学都努力跑好自己那一棒，把棒子稳稳地交给下一个同学，咱们班拿到了第一名。

这就是因为大家合作得好呀！合作就是大家心往一处想，劲儿往一处使，一起把事情做好。

只有这样，我们才能完成那些一个人做不了的大事呢！《托马斯基尔曼模型的五个阶段：竞争》小朋友们，咱们接着来讲托马斯基尔曼模型的五个阶段。

今天要说的是竞争。

你们有没有和小伙伴比赛跑步呀？谁跑得快谁就赢，这就是竞争。

比如说，学校组织跳绳比赛，大家都想跳得多、跳得快，争取拿到第一名，这也是竞争。

竞争能让我们变得更厉害！就像小狮子们在长大的过程中，会互相比赛谁更勇敢、谁更强壮，这样它们才能学会保护自己和家人。

但是竞争也要公平哦，不能作弊。

而且就算输了也别灰心，下次继续努力，总有一天会赢的！《托马斯基尔曼模型的五个阶段：妥协》小朋友们，今天来讲托马斯基尔曼模型五个阶段里的妥协。

你们和小伙伴一起玩游戏的时候，有没有遇到过大家都想当队长，或者都想先玩某个玩具的情况呀？这时候，如果谁也不让谁，游戏就没法玩啦。

所以呢，大家可能就会商量一下，做出一些让步，这就是妥协。

比如说，你特别想先玩那个小飞机玩具，但是你的好朋友也很想，那你们可能就商量，你先玩五分钟，然后再给他玩五分钟。

这样，大家都能玩到，也不会吵架啦。

妥协不是认输，而是为了让大家都能开心，一起好好地玩耍。

《托马斯基尔曼模型的五个阶段：回避》小朋友们，咱们继续来了解托马斯基尔曼模型的五个阶段，今天要说的是回避。

有时候呀，可能会遇到一些不太好解决的问题，或者是会让人吵架的情况。

04-托马斯—基尔曼冲突方式测试

托马斯一基尔曼冲突方式测试说明：请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。

在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述名描述了可能出现的行为反应。

在每一对陈述句中，请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“ A”或上划圈。

在许多情况下，A和B都不能典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用的反应。

A有时我让他人承担解决问题的责任。

B与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处。

2、A我试图找到一个妥协性解决方法。

B我试图考虑到我与他所关心的所有方面。

3、A我通常坚定地追求自己的目标。

B我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系。

4、A我试图找到一个妥协性方案。

B我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望。

5、A在制订解决方案时我总是求得对方的协助。

B为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力。

6、A我努力避免为自己造成不愉快。

B我努力使自己的立场获胜。

7、A我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番。

B我放弃某些目标作为交换以获得其他目标。

A我通常坚定地追求自己的目标。

B我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上。

9、A感到意见分歧不总是值得令人担心。

B为达到我的目的，我做一些努力。

10、A我坚定地追求自己的目标。

B我试图找到一个妥协方案。

11、A我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上。

B我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系。

B 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一 A 我有时避免选择可能产生矛盾的立场。

B 如对方做一些妥协，我也将有所妥协。

A 我采取折中的方案。

B 我极力阐明自己的观点。

A 我告知对方我的观点，询问他的观点。

B 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方。

A 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系。

B 为避免紧张状态，我做一些必要的努力。

A 我试图不伤害他人的感情。

B 我试图劝说对方接受我的观点之长处。

A 我通常坚定地追求自己的目标。

B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力。

团队协作的五大障碍

高效团队的终极秘密团队协作的视觉指南原著书籍/原著作者/团队绩效管理大师帕特里克•兰西奥尼Patrick M.Lencioni★畅销的经典管理寓言★适用于各级管理人员和普通员工出版社：中信出版社The Five Dysfunctions of a Team1缺乏信任2惧怕冲突3欠缺投入4逃避责任5无视结果团队协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果问题来源团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。

大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

由于惧怕冲突，在热烈、公开的辩论中表达自己意见时，即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

由于没有在计划或行动上真正达成一致，即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予以指出。

当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时高绩效团队的特征成员之间相互信任针对不同意见进行直接的辩论积极投入到决策和行动计划中去对影响工作计划的行为负责把重点放在集体成绩上第一大障碍缺乏信任缺乏信任的团队成员表现充满信任的团队成员表现•隐藏自己的弱点和错误•不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见•不愿为别人提供自己职责之外的帮助•轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考•不愿承认和学习别人的技术和经验•浪费时间和精力去追求自己的特定目标•对别人抱有不满和怨恨•惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间•承认自己的弱点和错误•主动寻求别人的帮助•欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注•在工作可能出现问题时，相互提醒•愿意给别人提出反馈意见和帮助•赞赏并且学习别人的技术和经验•把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式•必要时向别人道歉，接受别人的道歉•珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会克服第一大障碍的特定方法团队成员个人背景介绍团队成员工作效率讨论个性及行为特点测试团队成员360度意见反馈集体外出实践团队领导的任务率先承认自己的不足第二大障碍惧怕冲突惧怕冲突的团队表现拥抱冲突的团队表现•团队会议非常枯燥•使用不正当手段在别人背后进行人身攻击•避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的•不能正确处理团队成员之间的意见和建议•把时间和精力浪费在表面形式上•召开活跃、有趣的会议•汲取所有团队成员的意见•快速地解决实际问题•将形式主义控制在最小限度•把大家持不同意见的问题拿出来讨论克服第二大障碍的特定方法承认争论是有益的挖掘争论话题实时提醒托马斯－基尔曼冲突模式测试工具团队领导的任务维护团队成员间的平衡关系需要以身作则，参与争论第三大障碍欠缺投入欠缺投入的团队表现全力投入的团队表现•团队的指令和主要工作任务模糊•由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机•大家缺乏自信，惧怕失败•反复讨论，无法作出决定•团队成员对已经作出的决定反复提出质疑•制定出明确的工作方向和工作重点•公平听取全体成员的意见•培养从失误中学习的能力•在竞争对手采取行动之前把握住商机•毫不犹豫，勇往直前•必要时果断地调整工作方向，不犹豫也不没完没了地内疚克服第三大障碍的特定方法统一口径确定最终期限低风险激进法意外和不利情况的分析团队领导的任务接受可能作出错误决策的事实敦促团队遵守制定的时间计划第四大障碍逃避责任逃避责任的团队表现负责任的团队表现•成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨•甘于平庸•缺乏明确的时间观念•把责任压在团队领导一个人身上•确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作•发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出•尊重团队中以高标准要求工作的同事•免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施克服第四大障碍的特定方法公布工作目标和标准定期对成果进行简要回顾团队嘉奖团队领导的任务为团队建立整体的责任机制做好最终仲裁人的角色第五大障碍无视结果无视结果的团队表现负责任的团队表现•无法取得进步•无法战胜竞争对手•失去得力的员工•鼓动团队成员注重个人职业前途和目标•很容易解体•有得力的员工加入•不提倡注重个人表现•正确对待成功和失败•团队成员能够为团体利益牺牲个人利益•凝聚力强，不会轻易解体克服第五大障碍的特定方法公布工作目标奖励集体成就团队领导的任务应强调注重集体成就。