激励的迟延效应及其分析
励志学习定律效应
韦奇定律——不要让闲话动摇了你的意志即使你已经有了自己的看法，但如果有十位朋友的看法和你相反，你就很难不动摇。
这种现象被称为“韦奇定律”。
它是由美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥.韦奇提出的。
韦奇定律有以下观点：一、一个人能够拥有自己的主见是一件极其重要的事情；二、确认你的主见是正确的并且不是固执的；三、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见；四、不怕众说纷谈，只怕莫衷一是。
不要让闲话动摇了你的信念。
一旦确立了自己的目标，就要一直走下去，如果自己觉得那就是自己想要的，就不要在乎别人的看法，努力达成自己的人生目标。
◎巴纳姆效应认识自己，心理学上叫自我知觉，是个人了解自己的过程。
在这个过程中，人更容易受到来自外界信息的暗示，从而出现自我知觉的偏差。
即所谓的“从众”。
要避免巴纳姆效应，客观真实地认识自己，有以下几种途径：第一，勇敢地面对自己。
学会正确看待自己的优缺点，不掩耳盗铃，也不自欺欺人，切莫以己之短比人之长，或以己之长比人之短。
认识了解自己，从容面对自己的一切。
不要觉得自己有“缺陷”就要把“缺陷”用某种方式掩盖起来，这样的人后果只是自己骗了自己。
第二，培养一种收集信息的能力和敏锐的判断力。
判断力是一种在收集信息的基础上进行决策的能力，信息对于判断的支持作用不容忽视，没有收集相当数量的信息，很难做出明智的决断。
没有人天生就拥有明智和审慎的判断力，所以需要我们主动去培养自己这种能力。
第三，以人为镜，通过与自己身边的人在各方面的比较来认识自己。
在比较的时候，对象的选择至关重要。
要根据自己的实际情况，选择条件相当的人来进行比较，找出自己在群体中的合适位臵，这样认识自己，才会相对客观。
第四，要善于总结。
通过对重大事件，特别是重大的成功和失败认识自己。
重大事件中获得的经验和教训可以提供了解自己的个性、能力的信息，从中发现自己的长处和不足。
越是在成功的巅峰和失败的低谷，最容易暴露自己的真实性格。
◎杜根定律——自信比什么都重要D.杜根是美国橄榄球联合会前主席，他曾经提出这样一个说法：强者未必是胜利者，而胜利迟早都属于有信心的人。
激励原理及案例分析
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在,催生了多种激励理论.基于各种激励理论,各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性.因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下,对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有:（1）交易费用理论,企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁,1996），根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者.（2）委托代理理论.委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3）产权理论,对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2）双因素理论,促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应
![[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应](https://img.taocdn.com/s3/m/ff194d37d15abe23492f4d8d.png)
《[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应》摘要：员工努力 55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作，激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位，传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效（能力、激励、环境）[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励激励迟延效应及其分析国然科学基金（70070）和西安交职博士基金助项目（B03）江旭高山行江旭979年出生安徽明光人西安交通学管理学院硕士研究生高山行963年出生博士副教授主要研究方向国际技术贸易、知识产权法、企业法律制（西安交通学管理学院7009）摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段进行激励应当适迟延激励会带效应通构建迟延激励博弈模型和运用济学边际分析方法阐述了迟延激励危害揭示了激励迟延效应产生原因并基础上提出了迟延效应防措施关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析引言组织要激烈市场竞争环境立不败地就应充分调动员工积极性和创造性促进组织活力提高组织效率与效益而管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段就是激励激励是指人们朝向某特定目标行动倾向它将影响员工们怎样适应组织员工们特定地和岗位上怀有特定动机会影响生产率[]表明正常人受到任何激励情况下能力仅能发挥出0%—30%而激励下能发挥出60%—80%这还包括潜力激励这事实说明了激励重要性[]奖金使用（支付给产量超预定标准员工现金报酬）是由弗雷德里克泰勒（rrk lr）9世纪晚期推广使用[3]有趣事实是有些工人每天工作还有精力跑回他们阁楼上工作这使得泰勒认应到种办法工作利用工人这种潜精力必能提高生产率由各类旨挖掘工人劳动潜能激励措施受到企业们青睐我国各级组织管理人员也到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外激励与激励等激发员工更有效地实现组织目标而努力工作这多数情况下起到了积极激励效然而激励应当适这不仅有利让员工重复所希望行也说明了制和管理人员是值得信赖但是现实生活常发生迟延激励情况即管理人员答应员工其做完某件工作给其定量奖励可是员工圆满完成任管理人员却借口其他原因推迟对员工奖励有甚至拖再拖终不了了根不予奖励极地挫伤了员工积极性和创造性也损害了管理人员威严这就会产生激励迟延效应问题迟延激励现实生活很普遍也比较严重但笔者了许多并发现国外对迟延激励深入研究特别是深入济学研究就试图运用济学分析方法通建立种迟延激励博弈模型和运用边际分析阐述迟延激励危害并分析迟延激励产生原因针对原因给出对策迟延激励博弈模型现代心理学研究表明及激励有效率80%迟延激励有效率仅7%[]若根不给予激励还会产生作用我们以构造如图所示博弈模型管理人员适迟延员工努力55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作如管理人员答应员工其完成某工作给予奖励（适激励）员工努力工作则双方得益各5即员工因努力工作而获得适奖励收益5效用单位员工工作给组织带收益可以看成管理人员得益也5效用单位；如管理人员说话不算数员工努力工作了但却没有及得到奖励甚至根就没得到奖励员工感到不公平得益效用单位而管理人员却获得了6单位得益；若员工没有努力工作反而被适奖励则员工得益6单位管理人员得益单位；若管理人员迟延激励员工不努力工作则这种情况与不进行激励情况相似双方得益表得益矩阵每元素都由两数组成前数代表管理人员得益数代表员工得益运用划线法或箭头法可得博弈模型衡（迟延不努力）即管理人员迟延激励员工不努力工作稳定纳什衡很显然这结是低效率管理人员和员工总体得益（效用单位）低其他任组合总体得益（低7效用单位）因而由管理人员迟延激励使员工积极组织工作热情丧失导致了组织总体效益达到低若管理人员行反复则更是如这有比不进行激励结更糟不进行激励员工有可能积极、主动地组织工作但管理人员再践约常说话不算数却会使员工向消极、被动态化我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒困境”[5]如该博弈重复进行则必然每次都得出“管理人员不适奖励员工不努力工作”衡这终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速减慢严重3 迟延效应边际分析 3 员工边际收益分析运用济学边际效用或边际收益递减规律也可得出迟延激励终是无效甚至可能有反作用结论以上述博弈模型基础考察这种递减规律被边际得益递减规律如表所示表员工总得益与边际得益激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位；现管理人员答应员工给其奖励并按履约员工总得益增5这其可能不仅包括物质奖励还可能表示种管理人员对员工精神赞许这种赞许有比物质奖励更有激励作用因而员工总得益从快速增到5边际得益3；若管理人员不按其承诺办事有了次迟延激励可能员工总效用仍继续增加（因这是次迟延员工认得到领导下次奖励可能性很）我们假定该得益7但其边际效用却从原3减说明员工积极性已受伤害；若管理人员二次迟延激励这员工总得益已不再增加我们假定仍7边际效用从减0即员工认有被奖励可能性已很少；若管理人员三次迟延激励员工总得益已开始减少从7降6边际得益即员工不仅不抱有被奖励希望反而对管理人员产生种不信任感觉得己没有被重视因而产生了种逆反心理组织工作积极性也丧失殆尽边际得益降数图和图3分别列出了员工总得益和边际得益边际得益总得益适激励激励图员工总得益图3 员工边际得益可以看出管理人员答应给予奖励可能引起员工总得益增加但员工边际得益却随管理人员次次迟延激励而有递减趋势这与强化理论所阐述观相吻合如某行是令人不愉快或人们所不希望这种行却反复出现就会出现不甚至是与原相反结[6]3 管理人员边际信誉分析管理人员信誉也样随着迟延激励次数增加而有递减趋势可称边际信誉递减规律即管理人员开始答应给予激励受到无比尊敬和爱戴信誉极高；当管理人员次迟延激励其信誉已受到损害受尊敬程已开始下降；二次迟延激励管理人员信誉已趋近低基不受什么尊敬；三次迟延激励管理人员已无信誉可言员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员但心却无尊敬了）33 迟延效应函数表示传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效（能力、激励、环境）[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励当0即管理者适给予奖励（0）趋无穷[(0)]因而激励效这也是员工希望目标；当0[(0)]递增表明员工完成任反而获得奖励员工可能会继续努力工作也可能会减少工作努力程从而减少激励效可以看出越趋近0（0）越[(0)]越接近激励效越；当。
激励迟延的作用和分析;
激励迟延的作用和分析引言激励迟延是指一个人在面临任务时，由于种种原因而推迟开始行动或完成任务的现象。
激励迟延在日常生活和工作中普遍存在，给个人和组织带来了许多负面影响。
本文将深入探讨激励迟延的作用和分析，并提出改善激励迟延的方法。
激励迟延的作用激励迟延对个人和组织都有一定的作用。
对个人的影响激励迟延可以给个人带来一定的满足感和安逸感。
当一个人面临一项困难的任务时，他可能会选择不去立即行动，而是追求一些短期的快感，比如看电视、玩游戏等。
这种行为可以暂时减轻个人的压力，但在长远来看，会导致个人的目标无法实现，进而产生更多的压力和焦虑。
对组织的影响激励迟延对组织的影响更为显著。
首先，激励迟延会导致工作进度延迟。
当员工在面临任务时存在激励迟延的行为，他们可能会推迟开始工作，进而影响整个团队或组织的工作进度。
其次，激励迟延还可能导致员工的工作质量下降。
迟延行为往往使得员工匆忙完成工作，容易出现错误和疏漏，进而影响工作的质量。
激励迟延的分析要深入理解激励迟延的原因和机制，有必要进行一定的分析。
心理原因激励迟延的背后存在着一些心理原因。
首先，激励迟延可能与个人的自我控制能力和时间管理能力相关。
对于缺乏自我控制能力的个体来说，他们往往容易受到外界的干扰，无法有效地管理时间，导致迟延行为的出现。
其次，追求短期快感和避免压力也是激励迟延的重要心理原因。
个体在面临困难的任务时，往往会产生焦虑和压力，为了暂时减轻这些负面情绪，他们可能会选择追求一些能立即带来满足感的活动，而不是去解决任务本身。
环境因素同时，激励迟延的出现还与环境因素密切相关。
首先，任务的难度和紧迫性是影响激励迟延的重要因素。
当一个任务过于艰巨或时间过于紧迫时，个体可能会感到无法应对或压力过大，从而选择迟延行为。
其次，环境中的诱惑和干扰也是激励迟延的重要原因。
在现代社会中，个体经常会受到各种各样的诱惑和干扰，比如手机、社交媒体等，这些都极易分散个体的注意力，导致迟延的行为。
激励的迟延效应及其分析
激励的迟延效应及其分析迟延效应是指人们倾向于推迟繁重任务或困难决策的现象。
这种现象在各个方面都普遍存在着，无论是工作、学业还是生活中，我们都会面临着诸多迟延的冲动。
迟延效应对我们的生活和工作的影响往往是消极的，因为拖延的任务可能导致压力增加，产生焦虑和自责，甚至影响到我们的生产力和工作效率。
所以，了解迟延效应的原因和分析势在必行，以便我们能够有效应对，并激励自己更好地处理事务和决策。
首先，迟延效应可能是由于任务的复杂性和难度所导致的。
很多时候，我们遇到的任务或决策可能需要大量的思考和计划，这种复杂性可能会让我们产生迟延的冲动。
此外，当任务本身过于困难或没有清晰的解决方案时，我们往往会选择推迟处理，以避免面对挑战和风险。
其次，迟延效应也与我们的情绪和情感状态有关。
当我们处于压力和紧张的状态下，往往会倾向于推迟任务，以减轻自己的负担。
这是因为我们的大脑在面临压力时，会释放一种叫作“懒的荷尔蒙”的物质，这种物质能够让我们更容易被诱惑和拖延。
此外，迟延效应还与个人的自律能力和时间管理技巧有关。
如果一个人缺乏自律和时间管理的能力，他很可能会陷入迟延的恶性循环中。
这种情况下，即使任务并不是很困难也很简单，他仍然会选择拖延并不断延迟处理任务的时间。
另外，对于一些习惯性的拖延者来说，迟延效应还可能与心理上的恐惧和不信任有关。
这些恐惧可能来自于人们对失败的担忧和对成功的恐惧。
他们可能担心自己无法完成任务或决策，或者担心自己的努力最终没有被认可。
因此，他们会选择迟延，以避免面对这些风险和挑战。
那么，如何激励自己克服迟延效应呢？首先，要培养良好的自律和时间管理习惯。
设定明确的目标并制定合理的计划和时间表，将任务分解为更小的部分，逐步完成。
坚持遵守自己的计划，并奖励自己在规定时间内达成目标的行为。
通过这种方式，我们可以有效地管理时间，避免过多的拖延。
其次，要改变自己的焦虑和不安的情绪状态。
了解并接受自己的情绪，寻找减轻压力和焦虑的方法，例如通过锻炼、冥想或与他人交流等。
迟延满足效应
接触孩子的心灵世界是小心翼翼的艺术，就如同接触含苞绽开的玫瑰花瓣上的晶莹露珠一样，需要世界上最细致的工匠。
教育技巧的全部诀窍就在于抓住儿童的这种上进心，这种道德上的自勉。
要是儿童自己不求上进，不知自勉，任何教育者就都不能在他的身上培养出好的品质。
2010.12.15（第期）沟 通 无 距 离时至今日，有一个镜头仍然时不时地浮现在我眼前：那是2007年的5月27日，下个月我的学生就要奔赴高考考场。
因为放心不下几个因家远还留在宿舍的女同学，吃过晚饭，我来到宿舍，她们几个刚去散心回来，我能从她们的脸上感到几分焦虑和紧张。
刚开始我的到来让她们感到有点局促和拘谨，也难怪，以往我都是以班主任的身份来检查的。
为调节气氛，我和她们一起坐在床边一边吃着我带来的和她们刚买的水果，一边聊，我故意找轻松的话题，渐渐地我们无话不谈，从自己谈到家庭，回忆过往，畅想将来，欢声笑语驱散了紧张和烦躁的情绪，不知不觉已经到了九点，我怕影响她们休息，要走时，她们仍意犹未尽，坚持要再聊半个小时，送我时还依依不舍，有一个同学感慨地说：“老师，如果你能早来宿舍，常来聊聊多好啊！”这句话深深地震憾了我，这表明学生都有一种与老师倾诉，渴望老师了解和理解以及寻求老师指导和帮助的愿望。
曾有多少时候我为想深入学生而找不到突破口而头疼，我因学生不理解我而苦恼，其实，用心沟通的机会就在身边。
我为错失了那么多良机而遗憾。
来者可追，在以后的班主任工作中，我反思自己的言行，调整自己的心态，转变自己的观念，真正成为学生的朋友，把与学生进行心与心的沟通，作为一把金钥匙，引领学生走向成熟，走向完善。
那么，老师应怎样与学生谈心呢？我在实践中经过探索，总结了以下几点： 一、换位思考班主任工作时间长了，容易形成一个思维定势。
和同学谈话，不自觉地总以教育者的身份，用自己的眼光居高临下看待学生，或者批评，或者教育，或者指点人生迷津，这样的做法，老师们习以为常，感觉到自己尽到了老师的职责。
激励的原理理论及方法
详细描述
提供具有竞争力的薪酬福利、奖金、津贴等，以及提供良 好的工作环境和设施，如提供舒适的工作场所、现代化的 设备等。
详细描述
在实施物质激励时，应结合员工的需求和动机，制定合理 的奖励标准和制度，避免出现不公平和短视的现象。
精神激励
总结词
精神激励是通过满足员工的 精神需求来激发其积极性的 方法。
过程型激励理论
期望理论
该理论认为人们采取某种行动的动机取决于他们对行动结果所期望的效价以及 达成该结果的可能性。激励程度取决于期望值和效价的乘积。
公平理论
该理论关注个人对报酬是否公平的主观感受，认为个人不仅关心自己的绝对报 酬，还会与他人的相对报酬进行比较。个人的工作积极性和工作绩效受到公平 感的影响。
自我挑战
自我约束
勇于接受挑战和面对困难，提高个人意志 力和抗压能力。
培养自律意识，养成良好的工作和生活习 惯。
激励的原理理论及方法
目 录
• 激励的原理 • 激励的理论 • 激励的方法 • 激励的实践应用
01
激励的原理
激励的定义与重要性
总结词
激励是激发个体内在动力，促使其朝着目标努力的心理过程。它对于提高个体的工作积极性和创造力，促进个人 和组织的共同发展具有重要意义。
详细描述
激励是指通过一系列手段或方法，激发个体的内在动力，促使其产生某种行为或行动，以实现目标的过程。激励 的重要性在于它可以提高个体的工作积极性和创造力，使个体更加主动地投入到工作中，提高工作效率和质量， 同时也可以促进个人和组织的共同发展。
激励的基本原理
• 总结词：激励的基本原理包括目标设置、奖励与惩罚、反馈与调整、公平与认同等。这些原理相互作用，共同 影响个体的行为和动机。
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用案例
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用案例股权激励已经成为现代企业管理中不可或缺的一部分，尤其是在一些迅速成长的公司中，如何通过激励机制吸引人才、激发员工积极性，成为公司发展过程中的一个关键问题。
而股权激励作为一种长期激励手段，它的作用不仅仅是让员工对未来的收益有所期待，更在于它帮助企业建立起长期的利益绑定关系，从而推动整个组织的共同发展。
今天，我们来分析股权激励的长期激励效应，探讨它在实际中的应用及其带来的影响。
首先，股权激励的基本概念是什么？简单来说，股权激励是一种将企业股份或期权授予员工的方式，通过股东身份的设定，让员工能够与公司利益绑定，共同分享公司成长的成果。
这种激励机制通常设定了一个较长的行权期限或绩效目标，目的是让员工不仅仅看眼前的短期利益，而是要与企业的长期发展挂钩。
可以说，股权激励有着强烈的"长期导向"，它不仅是薪酬的一部分，更是一种心理契约，是员工与公司之间的深度绑定。
一、股权激励的长期效应1.1 长期价值创造的动力股权激励的一个显著特点就是它给员工提供了一个长远的财富增长的机会。
这种财富的增长，不是通过一次性的奖金或薪酬体现出来，而是通过公司股价的不断上涨，员工持有的股权将增值，进而获得丰厚的回报。
这种激励效果通常是非常强的，特别是对于一些有高成长潜力的公司来说，股权激励不仅仅是奖励，还变成了一种“赚未来钱”的方式。
以科技行业的公司为例，许多互联网企业在早期没有太多现金流，因此无法给员工提供过高的薪资，反而是通过股权激励来吸引和留住人才。
像早期的腾讯和阿里巴巴，很多核心管理人员和技术骨干，正是通过股权激励积累了巨额财富。
这种激励模式的背后，其实是企业与员工的一种“利益共生”。
员工为了获得更多的股权回报，会更加努力地推动公司的成长，而公司也能借此吸引到优秀的人才，快速发展。
1.2 激发员工的主人翁意识股权激励的另一个长期效应是，它能够帮助员工树立起“主人翁”意识。
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用股权激励，简单来说，就是公司通过给予员工股票或股票期权的方式，让员工与公司利益捆绑在一起。
通过这种方式，员工的付出和公司发展成了一个整体，员工不仅仅是公司的一份子，更是公司的“主人”，他们的成功与公司的成功息息相关。
今天，我们就来谈谈股权激励的长期激励效应，看看它是如何在实际中运作的，以及它究竟给公司和员工带来了哪些变化。
一、股权激励的基本原理1.1 股权激励的定义与目标股权激励可以分为多种形式，但核心目的都很简单：通过股权的方式让员工的利益和公司利益紧密相连，激励员工提高工作积极性，提升公司整体业绩。
股权激励不仅是对员工过去工作的奖励，也是对未来贡献的期望。
它是公司希望通过这种方式留住优秀人才，增强员工的责任感和归属感。
我们可以把股权激励理解为一种“共同富裕”的机制。
简单来说，公司的好坏直接影响到每个员工的财富。
如果公司做得好，股价上涨，员工的股权也增值，大家一同受益。
反之，若公司表现不佳，股价下跌，员工手中的股权也会贬值。
1.2 长期激励与短期激励的区别股权激励有一个很明显的特点，那就是它注重长期效应。
它与传统的奖金或现金奖励不同，后者一般是用来奖励员工的短期表现。
股权激励看重的是员工的长期贡献，尤其是在公司稳定发展和创新突破上。
它的核心目标就是让员工有动力去为公司的未来去努力，而不仅仅是眼前的利益。
比如一个员工获得了公司股票期权，那么这个员工想要获得最大的收益，就必须等到股价上涨，而股价的上涨通常需要时间。
这就促使员工在长期内与公司的发展目标保持一致，不仅关注当下的工作，还会为公司的未来出谋划策。
二、股权激励的长期激励效应分析2.1 激励效果的持续性长期股权激励之所以能产生深远的效果，是因为它不仅仅依赖员工当下的努力，而是通过不断的期权兑现机制来激励员工。
比如，公司在设定股权激励时，通常会有一个解锁期，解锁期过后，员工才可以行使股票期权，换句话说，员工必须长期留在公司，才能享受激励带来的经济回报。
某企业激励制度存在的问题及对策分析[开题报告]
![某企业激励制度存在的问题及对策分析[开题报告]](https://img.taocdn.com/s3/m/3e11c65aad51f01dc281f1fe.png)
本科毕业设计（论文）开题报告题目某企业激励制度存在的问题及对策分析学院商学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期 2010年12月25日一、论文选题的背景、意义（一）背景现今，如何使企业得到更好的发展无疑是管理者重视和思考的问题。
20世纪初期，人们就开始关注于研究如何调动组织中员工积极性的问题。
随着经济和文化等领域的发展研究逐步呈现全球化的趋势，我国的企业也开始更多的关注激励问题。
合理的激励制度能提高员工的工作热情，激发其潜能，充分地调动员工的积极性、主动性和创造性，从而大大提高企业的生产效率，促进企业的发展。
激励机制的建设和完善，已经受到越来越多管理者的重视。
自上世纪50年代以来，随着马斯洛、麦克利兰、赫兹伯格、弗洛姆、洛克等一大批学者的研究与发展，管理激励理论已日趋丰富和成熟。
近几十年来，现代管理学科一直把激励问题作为研究的重要领域。
随着多学科的介入和研究方法、工具的丰富，激励理论是当代多门学科共同研究的热点问题之一。
（二）意义本文以**企业的现状为研究对象，从该企业激励制度的建设、实施、完善等方面进行观察和研究，发现激励机制中存在的一些问题并进行分析，以期能更多的了解我国现阶段下中小企业的激励制度，增强自身对社会问题的敏感性，提高分析问题、解决问题的能力。
（三）国外相关研究成果激励理论首先在西方得到较好的发展和研究。
20世纪初，弗雷德里克·泰勒提出用金钱去刺激工人的工作积极性，这隐含着对人性的一种假设，“经济人假设”，即：假定人都是追求经济利益最大化的，金钱是惟一的激励因素。
基于“经济人假设”，一些学者对激励理论进行了更深入的探讨，并将人们追求“经济收入最大化”扩展为追求“效用最大化”。
后来，埃尔顿·梅奥等人通过“霍桑实验”发现经济利益并不是员工工作积极性的惟一激励因素，员工除了追求经济利益以外，还追求其他一些东西，诸如：被他人重视、被团体接受等。
由此，行为主义学者摒弃了“经济人假设”，开始对人的本性进行深入的探讨。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
激励的迟延效应及其分析
——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年·大连激励的迟延效应及其分析*摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。
关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析1 引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。
而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。
激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率[1]。
资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。
奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。
一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。
这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。
由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。
我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的。
但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。
人力资源激励的迟延效应及其分析
人力资源激励的迟延效应及其分析随着人力资源管理的发展，激励性的薪酬政策成为越来越多公司竞争的关键因素。
然而，一些研究表明，这些激励措施并非总能实现短期内的理想效果，而存在迟延效应。
这些迟延效应便极可能影响公司绩效和员工的表现。
本文旨在探究人力资源激励的“迟延效应”及其分析。
一、什么是迟延效应？迟延效应是指，在激励措施实施之后，它所带来的效应并不会立刻呈现出来。
相反，这些效应需要经过较长的时间延迟才可见。
例如，公司为提高员工的绩效优化了员工的薪酬待遇。
在短期内，员工的表现可能并不会明显提高，但却能在一段时间后得到反映。
这样的现象被称之为“迟延效应”。
二、为何会存在迟延效应？存在迟延效应的原因是多方面的。
以下是造成迟延效应的几种可能原因：1. 适应期：这个过程会花费一定时间消化。
在适应期内，员工很难立刻适应新的工作任务和薪酬激励措施。
2. 习得效应：员工需要一段时间才能习得新技能，提高知识水平和领导力能力。
3. 搬家成本：职场跳槽或转换岗位是一种很常见的行业现象。
在改变工作职位之前，员工通常需要做出许多艰辛的决定和付出很多成本，因此不会在短期内就立即跳槽或改变就业职位。
三、迟延效应可能带来哪些影响？1. 对公司绩效的影响：迟延效应可能会对公司绩效带来负面影响。
由于激励措施在短期内不会马上显现出来，企业可能会感到吃亏。
如果公司所实施的激励措施所带来的效应比工资上涨率要小，那么长期来看这种激励措施可能并不划算。
2. 对员工表现的影响：员工在刚开始执行激励措施的过程中可能会表现平平。
这可能会让企业认为自己的激励措施没有效果，并对员工采取负面措施数月甚至数年。
但是在此过程中，员工可能正在逐渐适应新环境并努力积累经验和技能。
3. 对管理层的影响：管理层可能会忽略迟延效应，并在短期内强制实施新的激励措施，以达到理想化的效果。
但是，这种做法可能会进一步放大迟延效应，并给企业本身带来经济损失。
四、如何应对迟延效应？1. 引导公司管理层关注长期效果：强化管理者的角色意识，引导管理者从长远角度考虑问题，重视长期收益，避免盲目优先短期收益，因为短期内的收益可能会阻碍公司的长期发展。
延期报酬理论及其在我国的应用
延期报酬理论及其在我国的应用2001-11-09当一名员工自知今后晋升无望而变得消极的时候，该怎样去激励他变得积极？一位明天就要退休的员工，如何使他在今天仍然努力工作？更典型的，我国的公务员、国有企业经营者及其员工的“59岁现象”如何克服？上述这类问题，人事管理经济学家拉齐尔（Lazear）构筑的延期报酬（Delayed Payments或De一ferred Compensation）理论为我们提供了答案，至少是部分地提供了答案。
本文将介绍Lazear的延期报酬理论，并探讨其在中国的应用意义。
一、延期报酬理论简介延期报酬理论可以简单地表述如下：有些员工在组织内部已经无法继续晋升，或者其职业生涯（Worklife）就快要结束，于是他们可能变得消极；如果，组织在开始的时候支付他们以低于其所值的工资，而在工作的末期支付高干其所值的工资，陡峭的年龄一工资剖面曲线就可能起到积极的激励效果。
下面基于Lazear（1979）的分析，简要介绍延期报酬模型（更多的细节参见Lazear，1981）。
假设员工在工作中可以选择努力也可以选择偷懒（Shirk）。
如图1，员工努力带来的产出是V，如果他偷懒则产出V’。
W表示员工使用时间的替代方式，在这里可以把它看作闲暇对于员工的价值。
时间T是员工应该退休的日期。
如果员工得到工资V，他们将选择在时间T退休，因为T是员工的边际产出（或报酬）与其闲暇价值相等的时刻。
]考虑这样两种报酬合同曲线：即图1中的W和V，合同W称为延期报酬合同，V 称为按实际报酬支付合同。
其中W是时间t的函数，可写成w（t）；V也是时间t 的函数，写作V（t）。
我们定义从0到T时间内，W的报酬现值与V的报酬现值是相等的。
这意味着员工选择合同W或合同V的所得是无差异的，即：式子（1）中的r是贴现率。
考虑按合同V支付的员工，在其退休前夕（时间T附近）可选择努力也可选择偷懒。
如果偷懒，最坏的结果就是被辞退；如果他被辞退，则他损失工资V（T），但获得闲暇价值V（T）（因为在时刻T的闲暇价值）。
拖延症与自我激励能力的关系研究
拖延症与自我激励能力的关系研究拖延症是指一种常见的心理现象，即长期推迟或延迟完成任务或目标的倾向。
而自我激励能力则是指个体主动调动内在资源，积极地追求目标的能力。
拖延症和自我激励能力之间存在一定的关系。
本文将研究拖延症对自我激励能力的影响，并提出一些改善拖延症的方法。
一、拖延症对自我激励能力的影响患有拖延症的人往往缺乏自我激励能力，导致难以主动开始任务、缺乏坚持完成任务的毅力，甚至不断陷入恶性循环。
这种情况主要有以下几个方面的影响。
1.1 缺乏动力和目标拖延症者常常缺乏明确的目标和动力。
他们往往无法从任务中找到兴趣和快乐，也无法看到完成任务所带来的积极影响。
因此，他们缺乏积极主动地投入到任务中的动力和目标感。
1.2 时间管理困难拖延症者往往无法良好地管理时间。
他们在处理任务时容易分心、拖沓，以致于任务的完成时间被拖延。
由于时间管理不当，他们无法有效地安排各项任务的优先级和完成时间，造成了任务积压和紧迫感的增加。
1.3 自我评价和焦虑由于任务拖延，拖延症者容易陷入自我否定的循环中。
他们对自己的能力和价值产生怀疑，产生焦虑和压力，进一步削弱了自我激励能力。
这种负面情绪会影响他们对待任务的态度，增加任务完成的难度。
二、改善拖延症的方法尽管拖延症与自我激励能力之间存在一定的相互关系，但通过一些方法和技巧，我们可以改善拖延症，提高自我激励能力。
以下是一些实用的方法。
2.1 制定明确的目标和计划为了增强自我激励能力，首先需要明确自己的目标。
制定明确、具体的目标可以帮助我们更好地激发内在动力，并为任务的完成设置一个明确的方向。
此外，将目标细化为可行性计划，并设置达成目标的具体步骤，可以帮助我们更好地管理时间和资源。
2.2 培养习惯习惯的养成对于提高自我激励能力至关重要。
通过坚持进行任务，建立起良好的习惯，并逐渐将其转化为自动化的行为。
这样，即便面临拖延的倾向，我们也能够依靠习惯来驱使自己主动进行。
2.3 分解任务，设定小目标将大任务分解为小目标，可以减轻拖延症的压力和焦虑感。
激励机制现状及问题分析
激励机制现状及问题分析激励机制现状及问题分析摘要人力资源管理对企业内部发展起重要作用，员工激励作为人力资源管理的一部分日渐成为企业关心的重点。
良好的员工激励机制促进企业内部发展，能够进一步促使员工发挥实力，企业与员工共同成长。
但目前中小企业人力资源发展面临困境，员工流动大，企业团队不稳定，激励机制不够完善。
企业管理者应对员工激励机制现状等问题进行分析，并做出相应的对策。
鉴于东莞中小企业员工激励问题存在的现状，本文以东莞市世纪蓝天实业有限公司为例，在借鉴现有资料的基础上，对东莞中小企业员工激励机制影响的因素，激励机制现存问题及原因，激励机制对策分析做出系统研究。
关键词：中小企业机制激励人力资源对策分析一、引言人力资源管理对企业内部发展起重要作用。
员工激励作为人力资源管理的重要组成部分，良好的激励机制能够更好促进企业发展。
在东莞，中小企业占据的比重较大，许多中小企业在人力资源发展上处于这些困境：员工流动大，企业团队不稳定，激励机制不够完善。
如何摆脱困境，企业管理者应根据企业发展的现状，了解员工的差异和需求，考虑员工动机，加强企业文化环境建设，建立实施一套适合企业自身发展的激励机制，更好调动员工的积极性，激发员工的潜力，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
本文以东莞市世纪蓝天实业有限公司为例，通过分析影响中小企业激励机制的因素，分析员工激励机制现状以及员工激励存在问题的原因，了解世纪蓝天实业有限公司激励现状来更好的完善企业激励机制。
二、东莞中小企业员工激励机制现状及问题分析（一）中小企业的界定及特点1、中小企业的界定中小企业是为了满足社会需要，提供求职者更多的就业机会，在中华人民共和国境内依法设立的满足、符合国家产业政策下，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
2、中小企业的特点人员规模，资产规模，经营规模小，人、财、物等资源有限，资金薄弱，融资能力差。
但中小企业面对市场变化适应性强，措施实施上更灵活高效。
激励理论案例分析
关于激励理论案例的分析报告①②1、案例简介蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。
在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。
经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。
对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。
要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析2.1 现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。
一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2 问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。
对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。
2.3 原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。
造成这些问题的主要原因是：1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。
例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
浅析激励延迟的危害、原因及其对策
浅析激励延迟的危害、原因及其对策作者：殷松涛来源：《消费导刊·理论版》2008年第18期[摘要]激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，激励应当是适时的，迟延激励不但可能起不到激励的作用，还可能起到负面的作用。
本文阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。
[关键词]激励延迟激励延迟效应适时激励作者简介：殷松涛（1982-），男，四川大学公共管理学院社会保障专业07级研究生。
激励的作用是巨大的。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥。
激励是提高效率和效益的关键环节。
激励必须得及时激励，延迟激励不仅伤害员工的积极性还会影响到管理人员和组织效益。
一、迟延激励的危害我国的大多数企业都认识到了激励对整个企业效益的巨大作用，采取了短期和长期、物质和非物质等等激励措施，但很多企业却没有认识到或者认识到了但并没有引起注意的一个问题就是：激励的延迟。
激励应该适时，不能延迟，这是激励管理的一个根本性原则。
一旦这个原则破坏了，就会造成一些不良的后果。
现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励。
（一）员工方面。
管理人员长期的延迟激励就会对员工产生不利的影响，会消减他们的积极性和主动性，会让他们觉得公司说话不算数，对公司的管理解除失去信心，像工作倦怠、得过且过、“身在曹营心在汉”等现象就会发生，严重的就会导致人才的流失。
（二）管理人员方面。
激励的延迟不但会极大的损害员工的积极性，同时也损害了管理人员在员工心目中的威信。
管理人员累积的延迟激励会逐步削减他们在员工中的尊敬、爱戴，信誉，直到管理人员已无信誉可言，员工也不再尊敬他。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
激励的迟延效应及其分析*摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。
关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析1 引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。
而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。
激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率[1]。
资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。
奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。
一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。
这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。
由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。
我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的。
但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。
迟延激励在现实生活中很普遍，后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。
本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。
2 迟延激励的博弈模型现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，迟延激励的有效率仅为7%[4]，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。
我们以此构造如图1所示的博弈模型。
*国家自然科学基金（70072024）和西安交大在职博士基金资助项目（No.BS031）图1 迟延激励博弈模型在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。
如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时激励），员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位；如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。
表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。
运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不努力），即管理人员迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。
很显然，这个结果是低效率的，管理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位），因而，由于管理人员的迟延激励，使员工积极为组织工作的热情丧失，导致了组织的总体效益达到最低。
若管理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、主动地为组织工作，但管理人员一再践约，经常说话不算数，却会使员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”[5]。
如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理人员不适时奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。
3 迟延效应的边际分析3.1 员工的边际收益分析运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出迟延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。
以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律，被之为边际得益递减规律，如表1所示。
努力 不努力员 工 管理人员在一开始没有激励的时候，员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入，我们把其数量化为2个效用单位；现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约，员工总得益增为5，这其中可能不仅包括物质奖励，还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许，这种赞许有时比物质奖励更有激励作用，因而员工的总得益从2快速增到5，边际得益为3；若管理人员不按其承诺办事，有了第一次迟延激励，可能员工的总效用仍继续增加（因为这是第一次迟延，员工认为得到领导下次奖励的可能性很大），我们假定该得益为7，但其边际效用却从原来的3减为2，说明员工的积极性已受伤害；若管理人员第二次迟延激励，这时员工的总得益已不再增加，我们假定仍为7，边际效用从2减为0，即员工认为有被奖励的可能性已很少；若管理人员第三次迟延激励，员工的总得益已开始减少，从7降为6，边际得益为-1，即员工不仅不抱有被奖励的希望，反而对管理人员产生一种不信任感，觉得自己没有被重视，因而产生了一种逆反心理，为组织工作的积极性也丧失殆尽，边际得益降为负数。
图2和图3分别列出了员工的总得益和边际得益。
激励时间图2 员工的总得益图3 员工的边际得益可以看出，管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加，但员工的边际得益却随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。
这与强化理论所阐述的观点相吻合：如果某行为是令人不愉快的或人们所不希望的，这种行为却反复出现，就会出现不同的甚至是与原来相反的结果[6]。
3.2 管理人员的边际信誉分析管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势，可称之为边际信誉递减规律。
即管理人员开始答应给予激励时，受到无比的尊敬和爱戴，信誉极高；当管理人员第一次迟延激励时，其信誉已受到损害，受尊敬的程度已开始下降；第二次迟延激励时，管理人员的信誉已趋近最低，基本不受什么尊敬；第三次迟延激励时，管理人员已无信誉可言，员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员，但内心却无尊敬之意了）。
3.3 迟延效应的函数表示传统的管理学观点认为，一个员工的绩效可用如下函数关系表示：绩效=f（能力、激励、环境）[7]当存在迟延激励时，激励的效果可用如下的函数关系表示：激励=f[1/(t0-t)]其中，t0表示管理者许诺给予奖励的时间，而t为实际奖励的时间。
当t=t0时，即管理者适时给予奖励时，1/（t0-t）趋于无穷，f[1/(t0-t)]最大，因而激励效果最大，这也是员工希望的目标；当t<t0时，即管理者提前给予激励时，1/（t0-t）>0，f[1/(t0-t)]递增，表明员工未完成任务反而获得奖励，员工可能会继续努力工作，也可能会减少工作的努力程度，从而减少激励的效果，可以看出，t越趋近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/(t0-t)]越接近最大，激励效果越好；当t<t0时，即管理人员迟延给予激励时，1/（t0-t）<0，f[1/(t0-t)]递减，表明随着管理人员的一次次迟延，激励效果越来越差，若迟延超过一定次数，不仅不能带来激励的效果，反而因管理人员的食言，导致失信于员工，从而带来负的效应。
这个过程可以用图4表示。
图4 激励效果随时间的变化4 激励的迟延效应产生的原因从上面的分析可以看出，适时激励不仅表现为对员工的物质奖励，更多的是对员工的地位、成就和贡献等的一种衡量，可以大大激发员工的工作热情。
物质奖励，尤其是在股票获利后红利的发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志[8]。
但如果员工认为自己在团队中的努力没有得到应有的报酬和重视，员工就会对组织的目标“视而不见”，工作不再努力，导致组织效益降低。
迟延激励会产生如此大的危及组织发展的后果，主要有客观情况、管理人员的主观善意和主观恶意三种原因。
4.1 客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性[9]。
在有限理性的情况下，不可避免地会有未考虑到的可能性产生。
管理人员同样受有限理性的约束，虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开，这样，即使管理人员想及时给予奖励，也苦于没有现金而无法实现诺言，从而导致了迟延激励的产生。
4.2 管理人员的主观善意管理人员在最初承诺时，确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励，但员工完成任务后，其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。
在实际工作中，管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为，结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够，这就使管理人员很难及时给予奖励，只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。
管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。
4.3 管理人员的主观恶意这是由于管理人员与员工之间利益的冲突引起的。
管理人员为了自己的利益最大化，而恶意地透露欺骗性的虚假消息，以诱使员工努力工作。
具体地说，就是管理人员在最初承诺时坚称自己将履行诺言，但他内心里压根儿就没想要给予任何奖励，而是以此为借口“激励”员工为完成组织任务而努力工作，但员工却根本不知道领导的想法，所以，即使员工圆满完成任务，该管理人员也会找各种冠冕堂皇的理由一再推迟给予奖励，直至最终不了了之。
管理人员根本不想给予奖励这个“信息”员工事前不知道，从而产生了信息的不对称，而由于这种不对称的信息的存在，必然导致员工被迟延激励，久而久之，员工不再相信管理人员，双方共同陷入“囚徒的困境”。
采取这种只说不做的方式“激励”员工的领导其实是极其短视的。
他们只想到眼前先让员工努力为组织工作，而没有考虑到一旦员工的积极性和创造性遭受打击会对组织的长远发展产生严重不良影响，他们的威信也会因此而大打折扣。
因而，我们应尽量避免这种情况的发生，使管理人员严守承诺，员工努力工作，达到双方共同受益的局面。