做好工程部经理

做好工程部经理工作

各位领导，各个同事：

企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？我怎样来做好工程部经理这份工作。在此，本人从人才管理发展变化趋势的角度浅谈自己看法。

一、工作管理方法

1. 管理者的五大心智模式

2. 工程部经理个性魅力

3. 工程部经理专业能力

4. 边学习边领导的模式

5. 学会解决“事”和“人”

二、如何计划自己的工作

1、了解自己的生存空间，本部门受谁领导，本部门在公司里的地位。

2、工程部目标管理与决策，本部门目标管理，本部门目标决策。

3、我们的工作目标是什么。

三、了解自己的生存空间

1、在对自身角色有了一个初步认识之后，哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？

2、要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选，看哪

些需要对上级进行汇报。主要所得到的认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息，这些信息要经常告诉上司。

3、工程部在公司里的地位，一个站点、部门既然存在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。[让自已所在的站点部门真正自立，成为公司的脊梁]。工程部经理不仅自身要对此问题有清醒的认识，承担责任，还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础，来源于员工对自己部门地位的了解。不要自找麻烦，关注积极面，不要花太多时间计划，放宽对别人的要求。爱自己人也爱别人，非我莫属,我是重要的。

四、工程部部门目标管理与决策

在制定具体的工作计划之前，工程部经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到工程部经理的跨越，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做、得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。而工程部经理的高瞻远瞩一定程度上决定了工程部发展的未来。

1、目标管理

目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况。如每年的任务确定时,由各站参与

2、目标管理有4个共同的要素:

明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。

例如：降低成本10%；(与成本部\技术部等有关的人通力协作)

发现施工现场问题并解决问题；(工程部人员与参建人员全力合作)

保证工程质量，与工期要求。

3、日常工作的安排

着眼点：提高效率

切入点：不断改进，做得更好一点

改善与提升日常例行性的工作效率，是工程部另一项责无旁贷的工作。每一个新的项目开工，工程部也可能会随着需要，而必须做出一些总结，作为本项目需要特别改善、管理的重点。每天不是新的,但随时都在改进中。

五、如何分配工作：工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性。

1、制定部门规章制度应注意的问题

（1）让当事人参与：先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结，在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的（对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作）,可能只有20%的意见真正有作用，但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. （2）让各个专业工程师参与其中，可以减少不同专业工程师对制度（约束人的东西）的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。因为[任何制度的出台不能由一个人拍脑袋]。

（2）注意员工的工作习惯，一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的)

（3）简明、扼要：制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。让大家都能明白。

（4）易操作性：明确一般的操作方法。务实、少形容词

（5）不求完善但求公正，一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性，员工更加关心公正性。

2、分配工作的原则

（1）指令统一原则：其意为，各个专业工程师各负其则。组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统。此背后含有两个意义：尊重每个人的职位责任，让每个人都能专心地完成自己的工作。对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这些情况包括：遇突发事件或紧急状况时，部门负责人不在时，部门之间已事先做好协调的事情。上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级批示的部下，应迅速向自己的直属上司报告。

（2）管理幅度适中原则，可以从两个方向来扩大自己的管理幅度：一个是增强自己的能力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色。另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。

3、逐级授权

（1）“授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给别人。

（2）如何进行权责划分。首先，要分清楚哪些事情可以授权。大体上，以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做：

a.可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计工程量、提出对于未来发展计划的建议等。

b. 必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。

c. 关起门来思考可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。

d.如何用授权激发大家的工作热情，积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。

4、授权应注意以下几个方面：

（1）为部属留有思考的空间，忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去工作热情，因为一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。实践证明，批示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受。（2）为部属留下发展空间，按对方的能力而委派工作，一旦对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。

（3）部属自己提出对策，干起来才有趣，让他们的自信更多地展现在工作