绩效考核中的几种计分方法介绍
绩效考核,五分
绩效考核,五分篇一：绩效考核中的5种计分方法介绍绩效考核中的5种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
下面分别介绍这几种计分方法。
1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：a、25日以内完成，得15分；b、25～30日之间完成，得10分；c、30日以后完成，得0分。
2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。
所占权重都为10%。
指标名称：重大设计失误指标定义：对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数计算公式：当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5%权重：10％指标名称：现场技术问题处理指标定义：投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写《现场技术问题处理投诉单》计算公式：产生投诉次数每发生1次，减少5%权重：10%3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：a/b*100%*相应的分数。
（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
绩效考核计分方法
绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次，该层次对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种①100%以上（包括100%），得15分②100%-90%之间（包括90%），得10分③90%-80%之间（包括80%），得5分④80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的培训质量1、学员价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪2、培训管理培训需求变更管理3、培训师是否遵循培训解决方案按培训容去讲授4、组织环境5、培训机构培训评估是否能反映培训效果。
绩效考核的计算方法
绩效考核的计算方法绩效考核是现代企业管理中一种常用的管理工具，通过评估员工在工作中的表现和能力，对其进行绩效评估，以衡量工作业绩并提供参考依据。
在进行绩效考核时，根据不同的职位和工作内容需要，可以采用多种计算方法来评估员工的绩效水平。
本文将介绍一些常见的绩效考核计算方法。
I. 目标层级法目标层级法是一种常用的绩效考核计算方法，其主要步骤如下：1. 设定目标：根据具体岗位和部门的要求，设定明确、可衡量的工作目标，包括工作量、质量、效益等方面的指标。
2. 权重分配：根据各项工作目标的重要性，确定各项目标的权重比例，以便后续计算时进行绩效分配。
3. 评估绩效：在一定的时间周期内，对员工在各项目标上的工作表现进行评估和打分，可以采用定量指标和定性描述相结合的方式。
4. 计算得分：根据各项目标的权重以及员工在各项目标上的评分情况，计算绩效得分。
通常可以采用加权平均法进行计算。
5. 绩效奖励：根据员工的绩效得分情况，给予相应的绩效奖励，如加薪、晋升、奖金等。
II. 行为评估法行为评估法是一种通过观察和评估员工在工作中的行为表现来进行绩效考核的方法。
其主要步骤如下：1. 制定评估标准：根据岗位要求和工作职责，制定相关的行为评估标准，明确员工在工作中应具备的行为表现。
2. 观察记录：在一定的时间周期内，通过观察和记录员工在工作中的行为表现，包括工作态度、沟通能力、团队合作等方面。
3. 评估打分：根据观察记录的结果，评估员工在各项行为指标上的表现，并给出相应的评分。
4. 绩效反馈：将评估结果以及评分情况反馈给员工，指出其优点和改进的方向，并共同制定改进计划。
III. 360度评估法360度评估法是一种多维度、全方位地对员工进行评估的方法，通过获取来自上级、下级、同事和客户等多个评估者的意见和反馈，综合考虑各方观点来评估员工的绩效水平。
1. 评估对象选择：选择多个评估对象，包括直接上级、直接下属、同事和客户等，以获得不同维度的评估意见。
绩效考核中的几种计分方法介绍
绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
下面分别介绍这几种计分方法。
1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。
所占权重都为10%，3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）A/B*100%*例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。
3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。
6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。
由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。
二、等级鉴定法：1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。
2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。
3．优点这种方法成本比较低，容易使用。
假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。
等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法：1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。
常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。
常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。
2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。
（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。
（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。
绩效考核方法有哪几种
绩效考核的方法有五种
1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。
这也是很多公司常用的一种方法。
2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。
这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。
需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。
3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。
不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。
4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。
5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
绩效考核计分方式
绩效考核计分方式指标库建立后，每个考核周期将要根据考核周期各部门目标情况选取其部门及被考核员工的考核指标,而要完成考核工作，各指标页需制定出对应的考核办法。
目前很多企业用到的绩效考核得分计算办法只要有以下几种：1、百分比率法:得分=权重分数×实际完成值/考核目标值×100％。
例如某销售部门月度销售考核目标为200万元，实际完成220万元,且该指标所占权重分数为40分,则该部门销售指标得分为40*220/200×100％=44分。
2、非此即彼法：对考核结果只做两个选择的结果认定,即完成或者未完成。
完成即可得到该指标标准分，未完成为0分。
3、层差法：根据计分原则按目标完成情况进行区间划分，对应区间设计大致的计算方法。
例如，某公司 A产品月度生产饱和产能为500万片，公司设置月度考核目标为400万片/月，计分方式为“当完成额＜250万片时，得分为0；当250万片≤完成额≤400万片时，得分为标准分×完成额/400×100％;当400＜完成额≤450万片时，得分为标准分×1.1;当完成额＞450万片时，得分为标准分×1.2。
4、加减分法：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。
例如，某公司电池片破片率目标设定了考核标准为A%，设置计分方式为破片率结果每增加0。
1%,扣除1分；破片率每减少0。
1％，增加1分。
5、负绩效考核法：是一种结合过程和结果的计算方法。
假设结果指标完成，则不考虑过程指标完成与否,皆为满分。
假设结果未完成,则要对影响其结果完成的各过程指标进行考核的方法。
例如,某销售人员月度销售考核目标为500万元，同时，月初设置了影响其销售目标完成的关键成功指标“拜访客户数”、“客户满意度”等指标。
假如当月结束后,该销售人员完成销售目标≥500万元，则不考核其他指标，该销售人员得分为销售目标标准分×完成率×100％;如当月结束后，该销售人员完成销售目标＜500万元，则其不仅要考核销售目标指标，还要考核“拜访客户数"、“客户满意度"等指标。
绩效考核的考评方法
绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
绩效考核中的几种计分方法介绍
绩效考核中的几种计分方法介绍在绩效考核中，计分方法是非常重要的一环，它能够客观地度量员工的工作表现，并为公司提供参考数据，以制定相应的激励和发展计划。
下面是几种常见的绩效考核计分方法的介绍。
1.等级评定法：等级评定法是最常见的绩效考核计分方法之一、在该方法中，员工的工作表现将被评定为一系列等级，通常为1到5或A到E。
每个等级对应不同的标准，由上级领导或专业人员进行评定。
等级评定法的优点是简单易懂，能够快速分辨出不同的绩效水平，但缺点是评定过程可能存在主观性。
2.百分比评定法：百分比评定法将员工的绩效分数转化为百分比，并根据相应的指标进行评定。
例如，如果一个员工的销售额达到了年度目标的90％，那么他的绩效分数将为90。
这种方法可以提供更具体的数值化数据，但可能会因为不同指标的权重而产生争议。
3.简单计数法：简单计数法是一种直接计算员工完成的任务数量的方法。
例如，销售员的绩效分数可以根据他们完成的销售额或客户数量来评定。
这种方法的优点是简单明了，但忽略了任务的难度和质量，不能全面评估员工的绩效。
4.规范评估法：规范评估法是一种基于事先确定的评估标准对员工工作进行评价的方法。
评估标准可以根据公司的需要进行制定，例如工作完成质量、工作效率、团队合作能力等。
每个评估标准都有相应的分值，员工根据表现被给予相应的得分。
该方法能够全面地评估员工的工作表现，但评估标准的制定可能比较困难，需要投入较多的时间和精力。
5.360度评估法：360度评估法是一种多方评估的方法，它通过收集来自员工的上级、同事、下属和客户的意见和反馈来评估员工的绩效。
这种方法能够提供全面的多维度评估结果，并促进员工与各方面建立更好的沟通和合作关系。
然而，该方法可能存在信息偏见和信任问题，需要确保评估过程的保密和公正性。
绩效考核计分方法的选择应根据公司的需求和具体情况进行，可以结合多种方法，也可以根据不同岗位和能力要求采用不同的计分方法。
无论使用哪种方法，都应该确保评估过程公平、透明，并注重员工的参与和反馈，以最大程度地提高绩效考核的准确性和有效性。
五种常用考核指标的计分方法
五种常用考核指标的计分方法在企业管理中，考核是对员工工作表现的评估和度量，是提高员工绩效和激发工作动力的重要手段。
常用的考核指标有很多种，但在实际应用中，有五种常见的计分方法，分别是：定性评定法、定量评定法、优等生评定法、综合评定法和360度评估法。
一、定性评定法定性评定法是指以文字描述的方式对员工的工作表现进行评定。
这种方法注重对员工的品德、能力和工作态度的评估，评价指标以文字描述形式呈现。
评价者通过对员工工作表现的观察和调查来评估员工的工作业绩，并通过语言表达来描述员工的绩效。
二、定量评定法定量评定法是指将考核指标转化为具体的数字，并根据数字进行评分。
这种方法通过设定明确的绩效指标，将员工的工作表现量化为指标得分，更加客观有效地对员工绩效进行评估。
常见的定量评定方法有加分法、减分法和加减分法等。
考核者依据事先设定的考核标准给予员工相应的分数，最后将各个指标的分数合计得到最终的综合得分。
三、优等生评定法优等生评定法是指按员工排名来评定绩效，将员工按照绩效水平划分为不同的等级，例如优秀、合格、待提升等。
这种方法适用于团队协作较强的工作环境，通过对员工绩效的排名，激发员工之间的竞争，从而提高工作效率和绩效水平。
四、综合评定法综合评定法是综合运用多种评定方法，根据不同的工作内容和绩效目标，采用不同的计分方法对员工进行全面综合评估。
这种方法综合考虑定性和定量指标、个人和团队绩效、内部和外部评价等多种因素，全面地反映员工的工作表现，并给予相应的评价和奖惩。
五、360度评估法360度评估法是指采用多方评价的方式对员工进行评估，包括上级评价、同事评价、下级评价、自我评价以及客户评价等。
这种方法可以通过不同角色的参与，全面地评估员工的工作表现和职业素质，帮助员工发现自身存在的问题并提升绩效。
在实际应用中，选择适合的考核指标和计分方法需要结合具体的工作环境和企业需求，尽量使考核结果能够客观有效地反映员工的工作表现和绩效水平，从而达到激励员工、优化组织绩效的目的。
九种常见的绩效考核办法
九种常见的绩效考核办法绩效考核是企业管理中一个重要的环节，它能够衡量员工的工作表现，并对其进行评估。
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作情况，发现问题，提升团队的工作效率。
下面将介绍九种常见的绩效考核办法。
一、普通评价法普通评价法是一种相对简单的考核办法，这种方法通常通过主管或上级对员工的工作进行总结评价。
这种评价方法适用于员工岗位职责单一，工作内容较为固定的情况。
二、360度评价法360度评价法是一种多元化的绩效考核方法，不仅仅包括员工的上级评价，还会纳入同级、下级以及其他相关团队成员的意见。
通过多个角度的评价，可以更全面地了解员工在工作中的表现。
三、目标管理法目标管理法侧重于设定明确的工作目标，并在一定周期内对员工的目标完成情况进行评估。
这种方法能够激励员工为实现既定目标而努力工作，并对他们的绩效进行量化评估。
四、行为绩效评估法行为绩效评估法将员工的工作行为作为评价的主要依据。
这种方法注重员工在工作中的态度、沟通表达能力、团队合作能力等方面的能力和表现。
五、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为基础的考核方法。
通过设定关键绩效指标，并将其量化，可以更加客观地评估员工的工作表现。
六、自我评估法自我评估法要求员工主动对自己的工作进行评价，包括自我反思、总结和建议。
这种方法有助于员工主动思考和改进自己的工作方法，提高个人绩效。
七、项目评估法项目评估法是针对具体项目进行绩效考核的方法。
通过对员工在特定项目中的表现进行评估，可以更精确地了解员工的实际工作能力。
八、计分卡法计分卡法通过制定绩效评分卡，对员工在各项指标上的表现进行打分。
这种方法可以帮助企业更科学地评估员工的工作绩效。
九、平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的考核方法，它主要从四个维度评估员工的绩效，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习成长绩效。
通过平衡计分卡法可以全面了解员工在企业各个方面的表现。
绩效考核方法的选择应根据企业的实际情况和自身需求。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之间（包括90%），得10分③ 90%-80%之间（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售 完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的 项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减 单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的说明乘以指标的权、发货任务完分数为考核的考核，层差法情况时，就按传递、活动计数，比如第一大小直接进行等，每个项目与沟照每个、20、40、20加好。
绩效考核的计算方法
绩效考核的计算方法在企业管理中，绩效考核是一种重要的管理工具，用于评估员工工作表现和贡献。
通过科学合理的绩效考核方法，可以帮助企业更好地管理和激励员工，提高组织绩效。
本文将介绍几种常用的绩效考核计算方法。
一、基于细则评价的加权平均法这是一种常见的绩效考核计算方法，适用于需要对不同绩效指标进行加权打分的情况。
首先，根据企业特定的细则和指标，制定一个绩效评价表，包含各项绩效指标和对应的分数范围。
然后，根据员工的实际表现，对每项指标进行评分。
最后，将各指标的得分按照预先设定的权重进行加权求和，计算得到最终的绩效评分。
二、管理者评估法管理者评估法是一种常见的主观评估方法，适用于高层管理人员对下属进行评估的场景。
在这种方法中，管理者根据自己对员工工作表现的主观观察和了解，给予员工一个整体评价。
这种方法主要侧重于对员工能力和潜力的评估，例如领导能力、团队协作等方面。
管理者评估法通常采用五级、七级或十级等评分标准，将员工的绩效分级。
三、360度评估法360度评估法是一种多方位的绩效评估方法，适用于需要获取更全面和客观评估结果的情况。
在这种方法中，除了直接上级，还包括同事、下属、客户等多个评估者参与评价。
这些评估者根据自己对被评估员工工作表现的观察和了解，给予员工评价意见和打分。
通过汇总各方评价结果，可以得到一个相对客观的绩效评价。
四、成果导向法成果导向法是一种注重结果和目标达成的绩效评估方法。
在这种方法中，员工的工作成果和实现的目标是主要的评估依据。
企业可以根据员工工作岗位的不同，设定相应的工作目标和完成标准，并与员工共同制定绩效评估指标。
通过对员工工作成果的评估，计算绩效得分。
五、贡献度评估法贡献度评估法是一种基于员工对企业整体价值的贡献程度进行评估的方法。
在这种方法中，企业通过制定一套与职位要求和企业核心价值观相符合的评估标准，对员工的贡献进行评估。
这种方法着重考虑员工在推动企业发展和创新方面的表现，例如提出有效的改进建议、参与项目管理等。
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业管理中的一项重要工作，可以对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效、激励员工积极性。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，供您参考。
1. KPI（关键绩效指标）法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为依据进行绩效评估的方法。
通过设定关键绩效指标，结合员工岗位职责和业务目标，对员工的绩效进行量化评估。
KPI法可以清晰地反映员工工作的重要性和贡献度，对于提高工作效率和明确绩效目标非常有效。
2. 360度评估法360度评估法是一种多维度评估的方法，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角度。
通过收集各方评估结果，可以全面了解员工的绩效表现、互动关系和领导能力等方面的情况，为制定个性化的绩效改进计划提供指导。
3. 行为记录法行为记录法是通过记录员工在工作中的行为和表现来评估其绩效。
管理者可以观察、记录员工的工作行为、态度和能力等方面的表现，并根据记录的内容进行评估。
这种方法注重员工的实际工作表现，更加客观和真实。
4. 直接交流法直接交流法是通过与员工进行面对面的交流，了解其对工作的理解和看法，并对绩效表现进行评估。
这种方法可以促进沟通和反馈，加强员工与管理者之间的互动，帮助发现问题和提供改进建议。
5. MBO（管理目标法）管理目标法是一种通过设定明确的管理目标，与员工共同制定达成目标的计划，并对其完成情况进行评估的方法。
通过参与目标设定和制定行动计划，员工可以更加明确任务要求和绩效指标，并在实现目标过程中不断改进。
6. 互评法互评法是员工之间相互评估绩效的方法。
通过让员工对其他同事的绩效进行评估，可以增加员工之间的互动和合作，促进团队氛围的形成。
同时，互评法也可以发现和纠正不正常、不合理的评估现象，提高评估的公正性和客观性。
以上是六种常见的绩效考核方法，每种方法都有其特点和适用场景。
企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法或结合多种方法，以提高绩效管理的准确性和科学性。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法(1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1"，相对较差的员工记“0".所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
常见的几种绩效考核方法
罕见的几种绩效考核的方法之巴公井开创作一、相对评价法（1）序列比力法序列比力法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前, 首先要确定考核的模块, 可是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比力, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后.最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果.总数越小, 绩效考核成果越好.（2）相比较力法相比较力法是对员工进行两两比力, 任何两位员工都要进行一次比力.两名员工比力之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比力完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成果越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩, 将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准告竣一致.在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部份和员工个人一按期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核.（3）品级评估法品级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互自力的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准.同时, 将标准分为几个品级选项, 如“优、良、合格、分歧格”等, 考核人根据被考核人的实际工作暗示, 对每个模块的完成情况进行评估.总成果便为该员工的考核成果.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财政、顾客、内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价, 并根据战略的要求给予各指标分歧的权重, 实现对企业的综合测评, 从而使得管理者能整体掌控和控制企业, 最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法）, 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价, 综合分歧评价者的意见, 则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”, 这里的“重要事件”是指那些会对部份的整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件, 对这些暗示要形成书面记录, 根据这些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.绩效定量管理法正是在分歧的时期和分歧的工作状况下, 通过对数据的科学处置, 及时、准确地考核, 协调落实收入、能力、分配关系.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程, 相应的, 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此, 作为部份和职位的KPI考核, 也应从部份对公司整体进行支持、部份员工对部份进行支持的立足点动身.同时公司的领导者和部份的领导者也应对下属的绩效考核负责, 不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部份考核指标和个人考核指标, 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.[1]考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的.一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化, 比力好、还不错这种词都不具备可量化性, 将招致标准的模糊, 一定是要数字化的.没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易呈现误差；A：（Attainable）——可实现的, 目标、考核指标, 都必需是付出努力能够实现的, 既不外高也不偏低.比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万, 今年要求1.5亿, 也不给予任何支持, 这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的, 而不是假设性的.现实性的界说是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的, 目标、指标都是要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果.如要求2000万的销售额, 单单这么要求是没有意义的, 必需规定在多长时间内完成2000万的销售额, 这样才有意义.如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解, 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部份及相关人员的一种指标设计方法.从管理学上说, 目标是比现实能力范围稍高一点的要求, 也就是“蹦一蹦, 够得着”的那种.“目”就是眼睛看获得的, 想获得的, 愿意获得的, 它是一种梦想：“标”者, 标准也.目标就是有标准的目标, 没标准的梦想叫幻想、空想、异想天开.目标不是凭空吹出来的, 不是虚构刻划出来的, 不是凭空诬捏想出来的, 而是企业上下一心, 年夜家一起创作发明出来的, 要有详实的数据, 有人认同, 有完成的周期, 还要有激情, 要经过精确的预算和计划.目标设立后, 企业一定要想法子把它酿成年夜家的梦想, 要让每一个员工都去认同它.只有当员工和公司存在共同信念时, 员工才华在一家公司深入长期地发展.通过目标分解所获得的指标, 其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作.各层级人员的目标指标是层层分解而得的.绩效考核必需是由上而下的, 董事长、总经理要以身作则, 纯真地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的.罕见的指标销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产物本钱、生产员工产值、生产本钱降低率）推销本钱（原资料本钱、设备本钱、进货本钱）管理本钱（运营本钱节约率）营销本钱（费销比）人员工资本钱（人才告竣率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务本钱（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订）财政体系建设（财政流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环, 自绩效计划开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个闭环；经总结提高后, 进入下一轮绩效循环；在这一过程中, 组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的, 正是增进被考核者告竣目标, 并实现绩效的继续改进.法式公平所谓法式公平, 即绩效管理的体系科学公平, 法式规范公正, 结果透明公开.首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化水平低、标准化水平低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决法式公平问题, 则考核的公信力将年夜受影响；其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不竭积累和摸索, 而事业单位绩效考核刚开始全面推行, 案例、经验、数据库等都不完善, 因此, 需要先从法式的规范入手, 因为法式的规范难度相对较小；第三, 通过法式的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转酿成为实现目标而进行的绩效管理.实现法式公平, 首先需要领导的高度重视, 其次需要通过培训令年夜家理解、认同绩效管理的意义与目的, 第三要设计科学、规范、可把持的法式, 第四要引入软件等方法, 将绩效管理法式固化、标准化, 使之能够可继续执行, 防止“一阵风、运动式”的绩效考核.标准公平所谓标准公平, 对绩效管理的要求则更高, 它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可把持性的指标和标准并有效分解到被考核单位（组织、部室、岗位）, 同时, 通过配套的数据收集与管理体系, 对每个被考核单位给出客观、公平的评价.事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平.所谓标准公平, 体现在四个关键点：首先, 一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核的整体指向肯定是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 首先要有单位的战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向.应该说, 这方面事业单位的基础还是有的, 一般都有每年的工作计划和工作陈说, 这是一个很好的基础条件.其次, 需要有一套法式、一个部份或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为“战略解码”, 这项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变动进行调整.第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系.只有分层分类, 才华体现分歧岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才华够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据暗示给予每一位员工科学、客观的考核结果.第四, 需要建立一套数据的收集和评估法式.需要财政和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的, 要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的, 要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作.绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等）, 可以归为以下八年夜共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中, 很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱, 多个指标多份钱的暗示形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成份过年夜甚至“拍脑袋”, 考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部份, 职能部份往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、本钱、产值等业务类, 管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化, 但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金, 而对呈现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一, 培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不年夜；其中, 轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题.绩效技术在年夜学中就是教育技术, 是以提高教与学的质量为重心, 所以, 在工作傍边, 绩效的考核一定要与经济效益联系起来.绩效考核的计分方法经常使用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.[2]1、层差法层差法是将考核结果分为几个条理, 实际执行结果落在哪个条理内, 该条理所对应的分数即为考核的分数.例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.如果设定的最低完成时间为30日, 期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%, 即15分, 假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成, 得15分；B、25～30日之间完成, 得10分；C、30日以后完成, 得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时, 就依照一定的标准扣分, 如果没有异常则获得满分.3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）, 计算出百分比, 然后乘以指标的权重分数, 获得该指标的实际考核分数.计算公式：A/B*100%*相应的分数.（A为实际完成值, B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重, 即20分, 所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性, 不存在中间状态.例如：信息部是负责公司一级流程发布计划告竣率.假如季度指标中所占的权重为10%, 即10分, 由于每个部份的流程不会很多, 人力资源部份也许只有8个流程, 财政部份也许只有7个流程, 故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高, 所以该指标的最低要求为100%, 计算时, 只有两个结果, 100%完成, 没有完成.假如是100%完成, 得10分；假如没有100%完成, 得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法.说明法主要是需要对绩效考核结果可能呈现的几种情况进行说明, 并设定每一种情况所对应的计分方法.例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20%, 则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分, 将六位老总对四项打分之和即为最后得分.。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
最新资料，word文档，可以自由编辑！！
精
品
文
档
下
载
【本页是封面，下载后可以删除!】
绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
下面分别介绍这几种计分方法。
绩效考核中的几种计分方法介绍：1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有
的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分;
B、25～30日之间完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
绩效考核中的几种计分方法介绍：2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标，所占权重都为10%。
绩效考核中的几种计分方法介绍：3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。
(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
绩效考核中的几种计分方法介绍：4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如没有100%完成，得0分;
绩效考核中的几种计分方法介绍：5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。