大客户代表绩效考核KPI

(完整版)客户服务代表度绩效考核表

(完整版)客户服务代表度绩效考核表1. 考核标准考核客户服务代表度的绩效主要根据以下几个方面进行评估：1.1 服务态度客户服务代表在处理客户问题时，应表现出友好、耐心和专业的态度。

评估标准包括：- 回应客户的请求是否及时；- 对客户的表达是否仔细倾听；- 能否有效回答客户的问题；- 根据客户需求提供合适的解决方案。

1.2 解决问题的能力客户服务代表需要具备解决各类问题的能力。

评估标准包括：- 对问题进行准确的分析和判断；- 运用专业知识和技能解决问题；- 遇到复杂问题时是否主动寻求帮助；- 能否在合理的时间内解决客户的问题。

1.3 沟通能力客户服务代表需要具备良好的沟通能力。

评估标准包括：- 语言表达清晰准确，沟通流畅；- 能否准确理解客户的需求和问题；- 能否清晰地传达信息给客户；- 能否有效处理与客户之间的冲突。

1.4 团队合作作为团队的一员，客户服务代表需要积极参与团队合作。

评估标准包括：- 意识到团队目标的重要性；- 能够与团队成员进行良好的合作；- 乐于分享知识和经验；- 能够承担一定的团队责任。

2. 评估方法客户服务代表度绩效的评估可以采用以下方法进行：2.1 绩效考核表绩效考核表可以通过自评、直接主管评估、同事评估等方式进行填写。

考核表中应包括上述4个方面的评估指标，评价者需要根据实际表现进行打分。

2.2 客户满意度调查通过向客户发送满意度调查问卷，了解客户对客户服务代表的评价和意见。

客户满意度是客户服务质量的重要指标，可以作为评估客户服务代表度绩效的参考。

2.3 客户反馈及时收集客户的反馈信息，包括电话、邮件、在线留言等途径。

客户的反馈可以反映出客户服务代表的表现，有助于绩效评估的准确性。

3. 绩效考核结果的应用客户服务代表度绩效考核的结果可以用于以下方面：3.1 绩效评估和奖励根据绩效考核结果，对客户服务代表进行绩效评估，鼓励并奖励表现优秀的员工。

3.2 培训和发展根据绩效考核结果，制定有针对性的培训计划，帮助客户服务代表提升技能和能力。

大客户代表绩效考核KPI指标

2.对成功的项目进行了具体的分析
更新推销和订单的
信息
1.及时而准确的对订单和推销信息进行更新
准确的帐目更新
1.区域经理和区域销售经理认为帐目中的信息是完整的
2.在每个销售期的第二个星期五完成销售帐单管理
及时的调查
1.区域经理对调查的具体性和事实性感到满意
2.提前至少6星期发出调查表格
大客户代表
考核指标
考核标准
销售得到了收益
1.与计划相比的百分比
2.每个项目的收益
3.未的计划
5.比较在各客户上的收益情况
令客户满意：
•解决客户的问题
1.客户认为：
•所有问题都得到了快速和有效的处理
•所有问题都被预测到，并采取了相应的计划以解决问题
2.经理对解决方案的评价如下：
•方案与公司的计划和程序相符
•计划使客户和公司都能够获益
•对增加销售量的建议
1.客户认为：
•他们能够听到有创意的意见
•他们认为这种意见是有用的
•他们有意跟随计划方案运作
•他们的计划能够增加销售量
•他们有重组的时间将新计划加入到计划中
准确的预见
1.准确了预见了实际销售的增长
项目带来了收益
•项目分析
1.回报率至少在1:1.5

(完整版)客户服务代表绩效考核方案

(完整版)客户服务代表绩效考核方案客户服务代表绩效考核方案背景在现代商业环境中，客户服务代表扮演着重要的角色。

他们与客户进行交流，并解决客户遇到的问题。

为了确保客户满意度和公司业绩的提升，我们需要制定一份客户服务代表绩效考核方案。

目标本绩效考核方案的目标是：1. 评估客户服务代表的工作表现和能力；2. 激励客户服务代表提供卓越的客户服务；3. 建立公正和透明的绩效评估体系。

考核指标以下是我们建议的客户服务代表绩效考核指标：1. 客户满意度：根据客户反馈和调查结果评估客户服务代表的满意度水平；2. 技能和知识：评估客户服务代表的产品知识、沟通技巧和解决问题的能力；3. 服务质量：评估客户服务代表在处理客户问题时的反应时间、准确性和解决方案质量；4. 销售成果：如果客户服务代表有销售目标，评估其销售业绩和贡献；5. 团队合作：评估客户服务代表在团队合作和协作方面的表现。

考核程序考核程序应包括以下步骤：1. 设定目标和期望：为每位客户服务代表设定个人目标和预期绩效水平；2. 数据收集：收集客户满意度调查结果、销售数据和其他可衡量的指标；3. 绩效评估：使用收集到的数据对客户服务代表进行绩效评估；4. 反馈和奖励：向客户服务代表提供及时的绩效反馈和奖励措施；5. 发展计划：根据绩效评估结果，为客户服务代表制定发展计划和培训机会。

绩效评估周期我们建议将绩效评估周期设置为每个季度一次。

这样可以提供足够的时间来收集数据和观察客户服务代表的长期表现，同时也能够及时识别并纠正任何问题。

结论通过制定客户服务代表绩效考核方案，我们能够更好地评估和激励客户服务代表的工作。

这将有助于提升客户满意度，增加销售以及建立一个高效的客户服务团队。

大客户部销售人员绩效考核办法

大客户部销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解注：1、任务基数比为50%。

2、新业务员一季度不承担任务。

二、考核原则1、大客户部经理承担整体大客户部收入指标和个人收入指标，大客户部其他成员承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款税后净额计提奖金。

2、大客户部销售人员实现的实施、维护和培训收入，净收入全额按6%计提奖金；如销售人员实现的实施收入低于标准报价，需按标准报价划拨实施费，凡属划拨的实施收入按软件销售提成比例计提奖金。

但维护和培训收入不计入个人承担的任务。

3、未进入公司CRM系统的项目一律内不计提奖金、不计入销售任务额。

4、一个大项目多个大客户部人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。

5、二次开发收入以毛利计入销售额。

三、奖金计提办法季度大客户部人员实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数)X：当季实际完成额➢当季实际完成额小于基数的, 不发当季浮动工资，不计提奖金，扣发当季固定工资600元。

与基数部分的差额需用以后季度实际完成超出基数任务额的部分补足。

➢当季实际完成额大于基数小于目标的且此前无需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。

当季奖金=X*4%➢当季实际完成额大于基数小于目标且此前尚有需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。

先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补此前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，则按余额加当季基数任务的总额计提奖金；如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。

另外，补发已补足基数任务季度的奖金。

当季奖金==[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4%备注：X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额，最小为0➢当季实际完成额大于目标小于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，当季只计提目标内的奖金，超出目标额部分转入下季核算。

客户服务人员KPI绩效考核方法

客户服务人员KPI绩效考核方法
背景
在客户服务部门中，衡量客户服务人员的绩效是非常重要的。

通过设定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），可以有效衡量客户服务人员的工作表现，并为提高服务质量和工作效率提供指导。

目标
本文档旨在介绍客户服务人员KPI绩效考核的方法，以帮助团队确定并衡量关键的工作指标。

方法
1. 客户满意度
- 通过定期进行客户满意度调查，衡量客户对服务的满意度。

- 根据调查结果计算满意度指数，作为评估客户服务人员绩效的重要参考。

2. 服务质量
- 建立服务质量标准，如电话接听速度、问题解决率等。

- 根据服务质量标准对客户服务人员进行定期考核，评估其在不同指标上的表现。

3. 处理时间
- 记录客户服务人员处理客户问题的时间，包括理解问题、提供解决方案等等。

- 设定合理的处理时间目标，并对客户服务人员的表现进行评估。

4. 团队合作
- 评估客户服务人员在团队中的合作能力和贡献度。

- 观察其与同事的沟通协作、帮助他人解决问题的能力等。

5. 个人发展
- 评估客户服务人员的个人发展情况，如参与培训、研究新知识等。

- 鼓励个人成长和自我提升，对发展积极的员工进行认可和奖励。

结论
通过以上客户服务人员KPI绩效考核方法，可以全面评估客户
服务人员的工作表现，并帮助提高整个团队的工作效率和服务质量。

意识到不同绩效指标的重要性，并根据具体情况进行合理权衡和设置，可以实现更好的绩效评估。

大客户部销售KPI绩效指标设计方案

大客户部销售KPI绩效指标设计方案一、背景大客户部是一个企业中至关重要的部门，其销售KPI（Key Performance Indicator）的设计对于实现销售目标和提高绩效非常重要。

大客户部的销售KPI主要关注以下几个方面：销售业绩、客户满意度、市场份额和客户开发。

下面将详细介绍这些绩效指标的设计方案。

二、销售业绩销售业绩是大客户部最关注的指标之一，它代表了部门的销售能力和贡献度。

为了设计有效的销售业绩指标，可以考虑以下几个要素：1.销售额目标：设定每个销售人员的销售目标，可以根据历史数据、市场需求和部门发展目标来确定。

2.销售增长率：除了销售额目标，还可以设定销售增长率目标，鼓励销售人员积极开拓市场和发展新客户。

3.维护老客户：对于已有的大客户，可以设定一定的销售额目标或增长率目标，鼓励销售人员保持良好的客户关系并为客户提供更多的服务。

三、客户满意度客户满意度是衡量大客户部工作质量的重要指标之一、为了设计有效的客户满意度指标，可以考虑以下几个要素：1.客户反馈：定期进行客户满意度调查，了解客户对产品质量、服务态度和价格等方面的反馈，并将结果作为评估指标之一2.客户维护率：监测大客户的维护率，即已有客户的留存率。

高维护率代表了良好的客户关系和满意度。

3.客户投诉率：监测客户的投诉率，及时解决客户问题并改进服务质量，以提高客户满意度。

四、市场份额市场份额是衡量大客户部在市场竞争中的地位和优势的重要指标。

为了设计有效的市场份额指标，可以考虑以下几个要素：1.销售额占比：监测企业在市场中的销售额占比，对比竞争对手，评估企业的市场地位。

2.新客户拓展率：监测新客户的拓展率，即新客户占总客户数的比例。

高拓展率代表了企业的市场开拓能力和吸引力。

3.销售增速：与市场整体销售增速对比，评估企业的市场增长能力。

五、客户开发客户开发是大客户部的一项重要工作，通过开发新客户来扩大市场份额和增加销售业绩。

为了设计有效的客户开发指标，可以考虑以下几个要素：1.新客户数量：设定每个销售人员的新客户开发数量目标，监测其开发效果。

大客户服务部绩效考核指标

大客户服务部绩效考核指标1.客户满意度：客户满意度是衡量大客户服务部工作效果的直接标准。

可以通过定期开展客户满意度调研，收集客户对服务质量、沟通效率、问题解决能力等方面的评价，以及客户流失率、客户投诉率等数据指标，来评估大客户服务部的工作效果。

考核时可以设定客户满意度指标，并根据具体的调研结果进行评估。

2.服务质量：服务质量是大客户服务部工作重要的考核指标。

可以通过监控和分析服务部的工作流程，例如客户接待流程、问题解决流程等，以及收集客户对服务质量的反馈，评估服务质量的高低。

同时，也可以制定一些具体的服务质量指标，例如服务响应时间、问题解决率、客户投诉率等，来评估大客户服务部的服务质量。

3.维护客户关系：大客户服务部的一个重要职责就是维护和管理大客户的关系。

可以通过考核大客户服务部员工的客户拜访次数、客户沟通次数、客户联络频率等指标，评估工作人员对客户关系的维护情况。

同时，也可以考核员工和客户之间的关系稳定程度、客户忠诚度等指标，来评估大客户服务部员工的工作效果。

4.团队协作能力：如同其他部门一样，大客户服务部也需要具备良好的团队协作能力。

可以通过考核团队间的沟通和协调情况，团队成员之间的互相支持和合作程度，来评估大客户服务部团队的协作能力。

同时，也可以通过考核团队内部的分工和任务完成情况，团队整体目标的达成情况等指标，来评估大客户服务部团队的工作效果。

5.业绩目标完成情况：根据大客户服务部的实际情况，可以设定一些具体的业绩目标，例如销售额、业务增长率等指标。

根据这些目标，评估大客户服务部的业绩完成情况，以及业绩增长的速度和稳定性。

同时，也可以考核员工个人的业绩贡献情况，例如个人销售额、个人业务增长率等指标，来评估员工个人的工作效果。

综上所述，大客户服务部绩效考核指标包括客户满意度、服务质量、维护客户关系、团队协作能力以及业绩目标完成情况等方面的指标。

通过对这些指标的考核评估，可以评估大客户服务部的工作效果，指导和改进工作方式和流程，提升服务水平和工作效果。

大客户服务部绩效考核指标

大客户服务部绩效考核指标（初稿）大客户服务部绩效考核指标大客户业务流程3.1大客户业务流程概略图：3.2大客户开发流程及管理方案3.2.1开发大客户流程营销中心总监大客户服务部部长高级业务经理内勤3.2.2大客户开发管理方案一、意义和目的1．大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。

2．指导大客户开发业务的展开。

二、大客户分析1．大客户标准大客户是指活动板房年需求量巨大，资金充裕，运作规范、信誉优良的路桥建设、隧道建设、水电建设、土方工程施工、房地产开发承建等工程公司，以及其他具有发展潜力的客户群体。

目前主要包括优质客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可能存在交集。

（1）、优质客户是指已签订销售合同方量累计超过5千方且付款信誉良好，或者介绍过其他客户并成交的客户；（2）、高值客户是指单一合同方量超过5千方的客户且付款信誉良好的客户。

（3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。

（4）、战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。

（5）、潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。

2．对大客户进行分析（1）、了解信息可选渠道包括：①外部：行业网站、电视、报刊杂志、研究报告、客户推介、市场调研等；②内部：通过客户内部关系人，了解其组织结构、主管部门、关键负责人等资料、实地调研、研讨会、与行业主管机关部门的交流等。

（2）、收集客户信息，进行初步分析①收集客户的基本信息，包括：客户档案、客户财务数据、新项目开工时间、活动板房需求种类、数量、组织结构；②了解客户活动板房使用情况，包括数量、种类、使用时间、质量要求、服务要求、面临的问题建议；③收集客户战略规划和财务状况信息，包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年采购预算(集团)、结算周期等；④了解客户决策流程，包括零星、批量购买活动板房决策流程；与客户进行战略合作的决策流程(集团)与特殊要求；（3）、综合以上信息进行进一步分析①分析客户的活动板房使用情况，了解客户的直接需求和潜在需求；②通过客户的现有活动板房使用信息分析确定客户的关键需求（数量、类型、质量要求）；③分析客户的年龄、性格、爱好、生日、子女情况等，了解客户自身的现实和潜在需求④分析客户战略规划及财务状况了解客户对公司产品的需求规模，判断其购买力和按时付款能力；⑤若为老客户，需分析公司与客户的交易记录，审核付款信誉；（5）、费用、销售预测分析包括销售总额、销售利润，管理成本支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理、商务和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。

大客户服务部绩效考核指标

大客户服务部绩效考核指标Final revision by standardization team on December 10, 2020.大客户服务部绩效考核指标（初稿）大客户服务部绩效考核指标大客户业务流程3.1大客户业务流程概略图：3.2大客户开发流程及管理方案3.2.1开发大客户流程营销中心总监大客户服务部部长高级业务经理内勤好，或者介绍过其他客户并成交的客户；（2）、高值客户是指单一合同方量超过5千方的客户且付款信誉良好的客户。

（3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。

（4）、战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。

（5）、潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。

2．对大客户进行分析（1）、了解信息可选渠道包括：①外部：行业网站、电视、报刊杂志、研究报告、客户推介、市场调研等；②内部：通过客户内部关系人，了解其组织结构、主管部门、关键负责人等资料、实地调研、研讨会、与行业主管机关部门的交流等。

（2）、收集客户信息，进行初步分析①收集客户的基本信息，包括：客户档案、客户财务数据、新项目开工时间、活动板房需求种类、数量、组织结构；②了解客户活动板房使用情况，包括数量、种类、使用时间、质量要求、服务要求、面临的问题建议；③收集客户战略规划和财务状况信息，包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年采购预算(集团)、结算周期等；④了解客户决策流程，包括零星、批量购买活动板房决策流程；与客户进行战略合作的决策流程(集团)与特殊要求；（3）、综合以上信息进行进一步分析①分析客户的活动板房使用情况，了解客户的直接需求和潜在需求；②通过客户的现有活动板房使用信息分析确定客户的关键需求（数量、类型、质量要求）；③分析客户的年龄、性格、爱好、生日、子女情况等，了解客户自身的现实和潜在需求④分析客户战略规划及财务状况了解客户对公司产品的需求规模，判断其购买力和按时付款能力；⑤若为老客户，需分析公司与客户的交易记录，审核付款信誉；（5）、费用、销售预测分析包括销售总额、销售利润，管理成本支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理、商务和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。

客户服务代表绩效考核 KPI

客户服务代表绩效考核 KPI背景客户服务代表是公司与客户之间的重要联系点，他们负责解答客户问题、提供支持和处理投诉。

为了确保客户服务团队的有效运作，需要制定和评估一些关键绩效指标（KPI）。

目标制定客户服务代表的绩效考核KPI，旨在衡量他们的表现、提高服务质量、客户满意度和处理能力。

KPI指标1. 平均解答时间：衡量从客户提交问题到客户服务代表解答完成的平均时间。

较短的平均解答时间代表效率更高的服务。

2. 完成率：衡量客户服务代表按时解答问题的比例。

较高的完成率代表较低的待解答问题数量和良好的工作管理能力。

3. 客户满意度：通过客户反馈调查评估客户对解答质量和服务态度的满意度。

较高的客户满意度代表客户对服务的肯定和认可。

4. 投诉处理时间：衡量客户投诉问题从提交到解决的平均时间。

较短的处理时间代表高效的投诉处理能力。

5. 问题解决率：衡量客户服务代表解决问题的能力。

较高的问题解决率代表技术和专业知识与解决能力的结合。

KPI制定原则1. KPI应与工作职责和目标相一致，能够准确衡量代表的绩效。

2. KPI应具有可量化性，能够用具体的数据进行衡量和评估。

3. KPI应设定合理的目标与要求，既能激励代表的积极性和动力，又不过分增加工作压力。

4. KPI应定期评估和调整，以适应业务变化和代表个人发展需求。

考核方法1. 统计数据分析：通过统计客户服务代表的工作数据，如解答时间、完成率和处理时间等，对每个KPI进行定量评估和分析。

2. 客户调查：定期进行客户满意度调查，获取客户对代表服务的反馈意见和评价。

3. 定期评估会议：与客户服务代表进行定期评估会议，对其工作表现与KPI进行讨论和反馈，提供支持和指导。

结论通过制定和评估客户服务代表的绩效考核KPI，将能够衡量他们的工作表现，提高服务质量和客户满意度。

同时，将持续评估和调整KPI，以适应业务变化和代表个人发展需求，提升整体团队的绩效水平。

大客户销售绩效考核方案设计

2．每高次，减分，每低次，加分
3．高于次，该项考核记为0分
大客户
流失率
5%
1．考核目标值为不超过%
2．每高%，减分，每低%，加分
3．高于%，该项考核记为0分
大客户
新开发数
5%
1．考核目标值为个
2．每多个，加分，每少个，减分
3．少于个，该项考核记为0分
销售费用
节省率
10%
1．考核目标值为%
2．每高%，加分，每低%，减分
4．其他
考核结果可应用于职级调整、岗位调、培训等等方面，具体详情请参照公司的相关人事制度。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
三、制定考核评分表
公司工作业绩、工作能力、工作态度三个方面全面考核大客户专员的工作绩效，制定考核指标与评分保准，大客户专员的绩效考核评分表如下。
大客户专员绩效考核评分表
考核项目
考核指标
权重
评价标准
评分
工作业绩
（70%）
销售计划
完成率
20%
1．考核目标值为%
2．每低%，减分
3．低于%，该项考核记为0分
3．低于%，该项考核记为0分
工作能力
（10%）
创新能力
5%
每增加一项有特色的服务内容，加分
沟通能力
5%
1．能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（5分）
2．能有效的化解矛盾（4分）
3．有一定的说服能力（3分）
4．能较清晰的表达自己的意见和想法（2分）
5．无法清楚表达自己的意见和想法（0分）
工作态度
（20%）
（1）。
（2）。

客户服务代表工作绩效考核表

客户服务代表工作绩效考核表背景介绍客户服务代表是公司与客户之间的重要联系人。

通过他们的工作，公司可以建立良好的客户关系，并提供高质量的客户服务。

为了确保客户服务代表的工作质量和效率，我们需要建立一套绩效考核表，以评估他们的绩效并提供有针对性的培训和发展计划。

绩效考核指标以下是客户服务代表工作绩效考核表中的几个指标：1. 专业知识：客户服务代表应具备必要的产品知识和公司背景知识，以便能够提供准确、及时的信息和建议给客户。

评估标准可以包括在培训中获得的知识程度、在工作中应用知识的准确性等。

2. 沟通能力：客户服务代表需要良好的沟通能力，能够清晰、准确地表达信息，并能够妥善处理客户的问题和投诉。

评估标准可以包括口头和书面沟通能力、与客户交流的态度和语气等。

3. 问题解决能力：客户服务代表应具备解决问题和处理突发情况的能力。

评估标准可以包括在解决客户问题过程中的效率、创造性解决问题的能力等。

4. 服务质量：客户服务代表的工作质量对客户满意度至关重要。

评估标准可以包括客户反馈调查结果、处理客户问题的成功率等。

5. 团队合作：客户服务代表工作涉及与其他团队成员合作完成任务。

评估标准可以包括与团队的配合程度、解决团队问题的能力等。

绩效评估方法绩效评估应采取客观和公正的方法。

1. 反馈调查：定期向客户收集反馈信息，评估客户对代表的满意度和服务质量。

2. 质检监控：随机抽取一定数量的客户服务代表的通话记录和邮件回复，进行评估和检查。

3. 内部评估：由上级领导或指定的评估员对客户服务代表进行定期绩效评估，考察各项绩效指标的达成程度。

4. 培训记录：记录客户服务代表参加的培训课程和培训成绩，作为绩效评估的参考依据。

绩效考核结果和计划根据绩效考核结果，我们将制定个体化的发展计划，包括以下方面：1. 奖惩制度：根据绩效考核结果，对表现出色的客户服务代表给予适当的奖励和认可，对表现不佳的代表实施相应的纠正措施。

2. 培训和发展：根据不同代表的培训需求，制定有针对性的培训计划，提升他们的知识和技能。

大客户专员绩效考核方案

大客户投诉
次数
5%
1．考核目标值为不超过次
2．每高次，减分，每低次，加分
3．高于次，该项考核记为0分
大客户
流失率
5%
1．考核目标值为不超过%
2．每高%，减分，每低%，加分
3．高于%，该项考核记为0分
大客户
新开发数
5%
1．考核目标值为个
2．每多个，加分，每少个，减分
3．少于个，该项考核记为0分
销售费用
2．自觉地完成工作任务且对自己的行为负责（3分）
3．自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任（2分）
4．工作马虎，不能保质、保量的完成工作任务且工作态度极不认真（0分）
学习意识
5%
1．学习意识极强（5分）
2．学习意识强（3分）
3．学习意识较强（2分）
4．学习意识差（0分）
四、考核实施
1．工作业绩考核
2．考核面谈
大客户主管与大客户专员进行绩效面谈，总结分析工作体会，提出不足之处，制定工作改进计划。
3．薪酬调整
月度考核结果影响月度工资的发放，季度考核结果影响季度奖金的发放，年度考核影响年终奖的发放，具体请参照公司的薪酬制度。
4．其他
考核结果可应用于职级调整、岗位调、培训等等方面，具体详情请参照公司的相关人事制度。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
（8）。
2．工作能力与工作态度考核
工作能力考核与工作态度考核（除考勤外）由人力资源组织实施，由大客户主管进行考核评分，填写相应的考核评分表，经大客户经理审批后，人力资源部据此计算考核最终得分。
五、考核结果
1．结果分级

客户服务代表KPI绩效考核

客户服务代表
考核指标
考核标准
工作的描述（25％）
对新建立的岗位做出一定的描述
向销售和生产部门提供必要的咨询意见
向外部客户提供专家意见
1．主管对下列事项满意：
新岗位描述的格式和内容符合原系统
内部专家确认该描述信息的有效性
2．根据主管的调查，请求者认为：
提供的信息能够被理解
所有请求的信息都提供给了主管
回答相关问题并解决问题（25％）
提供了所有与销售订单有关的数据
数据的排列正确
数据的格式易于理解
印刷出的数据是清楚的
通过计算机中心来协调各种工作（7％）
检查报告
1．销售人员和客户对下列事项满意
提供了所有与销售订单有关的数据
数据的排列正确
数据的格式易于理解
印刷出的数据是清楚的
运输方法是适当的
备份助理（11％）
更新任务列表
管理办公室事务
客户对问题有一定的了解并对其解决方案满意
解决问题的方案并不需要主管的参与
2．主管对下列事项满意：
服务代表在向主管请求帮助之前，自己对问题的解决做出了努力
服务代表在不能独自解决问题能够向主管请求帮助
销售代表能够在某些时候事先预计到问题的存在并采取了一定的措施解决问题
销售人员认为问题能够在规定的时间之内得到解决
所有相关的部门都能够得到有关公司计划的最新信息（25％）
1．计划信息的接收者对下列事项满意：
信息能够及时到达，避免了出现问题
能够得到所有的信息
通过系统来协调各种工作（7％）
提供生产控制要求
每年系统分析师和主管认为不准确的生产过1－2次
检查报告
1．销售人员和客户对下列事项满意：

大客户经理_KPI考核

25分
活动效果评估准确性
与客户邮件往来中出现错误团队合作打分权重
15分
主管30%；组长30%；组员 40%
执Байду номын сангаас力
10分
考核指标上下班准时，请假需要汇报组长和主管各项会议和活动准时参加，会议期间手机调为无日报、周报、月报等报表是否准确、及时集积主动承担，保质保量完成部门下达的临时任务是否遵守公司的流程办事，是否越级
扣分原则 1.不能和大家融洽相处，不积极参加团队活动扣1 分 2.对工作态度不端正，敷衍了事，扣1分。 3.散播负面信息，影响团队士气，扣2分。 4.不能勇于承担责任，遇到问题推三阻四，扣1分。 5.拒绝和部门同事分享工作经验和心得，扣1分。 6.不诚信，扣2分。 7.直言无讳，不能文明用语，扣1分扣分原则迟到一次扣1分，未经请示缺岗一次扣5分，上不封顶一次1分，上不封顶一次1分，上不封顶一次扣2分，上不封顶一次扣5分，上不封顶。 60分及格，75分良好，90分优秀
备注请假必须事先与直属领导当面沟通，特殊情况必须事前电话请示。如实在无法提前请示，必须事后详细报告原因。违反会议纪律就扣分，特殊情况需要事先请示得到批准。准确和及时为两项，任何一项不达标，扣1分。对部门或者组内下达的临时任务，推三阻四，扣分。未保质、保量、按时的完成，扣分。此项对部门与公司其他部门间的合作至关重要，一经证实即扣分。
业绩完成率 50分客户关系
考核指标考核回款完成率考核指标是否有客户投诉是否有非质量问题的退货客户情况的掌握
扣分原则
备注
满分50分；完成任务的50%以下，0分；50%以上，实际得分=本月回款完成率*50分按实际完成比例计分。扣分原则一次扣5分，上不封顶。一次扣5分，上不封顶。满分10分，按客户资料统计表的完成比例计分。错误一项扣2分。出入大于20%，扣1分；大于30%，扣3分；大于 40%，扣5分；大于50%，扣7分；大于60%，扣10分一次扣2分，上不封顶。备注因工作失误造成客户投诉。有非质量问题退货即成立。以客户资料统计表总项为准每次活动策划和评估，都需要的以此标准，过高或过低预估活动效果都要扣分。 1.因工作与客户邮件往来没有抄送给组长和主管； 2.与客户邮件往来中，表述不清楚，造成客户对公司误解。 3.在与客户往来的邮件中泄露公司库存信息，薪酬等信息。 4.散播任何不利于公司的信息。备注 1.主管、三个组长、业务组全组成员均参与打分，包含自评。 2.被打分的对象为业务组的客户专员。 3.最后的分数=主管打分的平均分+组长打分的平均分+组员打分的平均分

大客户部门KPI考核.xls

30% 丁万利
Байду номын сангаас
个人能力提升计划的执行情况
配合销售管理岗工作
根据大客户部个人提升计划的完成情况作为考填写潜在客户维护表、销售
核依据。每季度一次业务考试，考试成绩90分漏斗、销售预测表、销售日
以上（优秀）得30分；80分以上（良好）得25 志，录入客户信息等。配合
分；70分以上（一般）得20分；60分以上（及良好10分；填报不及时，或
格）得15分；60分以下得0分。（包括产品能力信息录入不认真视情况而定
、演讲能力、方案写作能力、大项目掌控能。如果出现1次漏报，扣5
力）
分，以上累计至0分。
30%
20%
丁万利
丁万利
合计
100% 0 0 0 0
第四季度内容
得分
姓名杨彬柳青华崔咏春柯红云王辉
KPI内容行业营销计划执行项目积累数量与质量
要素说明按年初制定的的行业大型项目积累数量在10
营销计划。
家以上（含10家）或项
目潜在值在年度任务3倍
以上得30分。每减少一
家或潜在值降低15万者
扣除3分，依此类推。
权重
20%
考核人丁万利