案例：万向战略文化匹配

案例：万向战略文化匹配1

企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。万向集团自诞生之日算起已有30多年历史了，这段历史积累和沉淀的万向文化，成为了万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为此，如何更好地建设适应未来战略发展需要的文化，成为了万向集团内部讨论的问题。

考察一个企业的文化，文化网模型2可能有助于我们的分析，该模型从六个要素解释了企业文化的变化与形成过程，这些要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、权力结构、组织结构。文化的核心包含在组织的价值观、信仰和行为假设中，通过分析文化网要素分析可深入了解一个企业文化的核心。“常规”程序代表了组织特有的做事方式，这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维。组织中的特定“程序”，如指出哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的

1该案例由周亚庆在万向集团实地调研收集的原始资料整理而成的。

2有关“文化网模型”的具体阐述可参阅：Gerry Johnson & Kevan Scholes, 金

占明等译，《公司战略教程》，华夏出版社，1998年4月，第39页。

行事方式。“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、持不同建议者或特殊事件。特有的“组织标志”表示企业中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如组织通用的语言与术语等。“控制体系”即评价与奖励系统强调了组织中什么是重要的。“权力结构”表示组织做出决策过程中有统治权的群体。正式的“组织结构”不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系。

可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的文化。万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并讲究信誉，靠诚实守信提升企业的价值。随着集团的成长，中介投资、流通贸易、跨国经营等产业也获得很大发展。为了刺激各企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”是万向的企业宗旨。另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观，董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚

力与团队精神的有力武器。

万向的“故事”主要是鲁冠球的创业史，其可歌可泣的创业历程为万向人所津津乐道，鲁冠球个人卓越的经营才能与人格魅力及其倡导形成的不断学习、自我提高的企业精神已是万向集团长期发展的最重要源泉。另外，质量与信誉意识的树立也是影响至深的事例。1980年，万向收到安徽芜湖汽车发动机厂的投诉信，反映万向生产的小数万向节轴承有裂纹。为此，鲁冠球派了30多名技术骨干，把各国各地的不合格品全部运回来，堆积在一起，把全部员工召集起来开会，开了个“废品现场会”，将3万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉，损失43万元。全部职工因而半年没发奖金，但质量与信誉意识深深地烙在了员工心中。

一般来说，企业的研发、生产与营销等三个职能部门拥有的权力较大。作为一家大集团公司，万向的权力体系有自身的特色，董事局、总裁办、发展部、财务部是重要的权力机构，强调大集团战略，集团从总体上对业务发展与资本运作做总体统筹。

组织结构上，在重视集团统一规划的同时，致力于建立适应未来市场的组织形式，其实质内容是“划小核算

单位”，将集团所有机构划分为投资中心、利润中心与成本中心，并把所有下属企业都作为一个经营实体来考核。

在控制体系上，万向强调目标与预算。在集团战略指导下，各下属企业独立开展日常管理运作，对企业业务的经营效果负全责，根据实际经营业绩实行利润导向的核算制度，并采用总部外派总监与财务经理的方式加强对下属企业或机构的监督。

高层管理人员会议与日常工作制度是万向的仪式与常规。“万向报”、“万向控股”，以及重要文件里部门负责人的排名先后，办公室配备情况是万向的主要标志，从某些侧面反映了集团重视的事情与权力结构。

总之，万向的原有文化体系比较全面、系统，对企业经营具指导意义。存在不足主要是：比较强调内部管理，而关于如何贯彻顾客导向以提升顾客服务水平的内容较少。

21世纪的前十年是万向真正走向跨国公司的关键时期。面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络的挑战，产生了对集团总部管理的强大压力，这种压力集中体现在对市场（顾客）的管理能力、对风险的控制能力以及对不同业务进

行组合调配的能力。国际上企业之间的竞争已从传统的生产、成本、营销、时间、质量等转向网络、服务或上述诸要素的整体竞争。市场覆盖广泛的良好终端顾客服务网络一旦建成，竞争对手就很难简单学习、复制，特别是在与国外有实力的同行合作中，集团能够体现的实力牌就是市场网络，这是国外企业进入中国所必需而又很难迅速独立成功开发的。因此，万向集团在跨世纪的发展中，战略定位的要点之一是以现有汽车零部件主业的营销渠道为基础，通过对集团内外人、财、物、资金、信息、市场、技能等资源的互惠整合，构建强大的面向终端顾客的市场配送服务网络。

万向集团通过长期的努力，在营销网络上已有了先发优势，通过钱潮营销有限公司、万向美国公司的负责，以及钱潮下属各企业业务员的努力，在整车一级、整车二级及维修市场上形成了较为广泛的营销关系网络，初步形成了一支具有开拓精神的营销队伍，并在出口国外市场的基础上进入了主机配套。为了贯彻全球化战略与推进市场网络建设，2001年8月，万向集团美国公司正式收购美国UAI公司（Universal Automotive Industries），拥有UAI公司的21%股权，成为其第一大股东，从而开创了

中国民营企业收购国外上市公司的新局面。中国企业走向国际化最难的无疑是产品如何进入国外的主流市场，品牌如何被国外企业与消费者所认可。对于万向集团来说，拓展营销网络，进入国际汽车零配件的营销渠道，是其营销战略的重要一环。因此，万向收购UAI的主要目的是获得其营销网络。UAI公司的营销网络较为完整，尤其是它的制动器市场，在美国汽车配件的维修市场的占有率是最高的。万向集团的万向节在美国销售还可以，但制动器是1999年推出的新产品，想进入美国市场很难。现在通过UAI的营销渠道，万向就为其系列产品打开了新市场。通过国内营销网络的重构与国际营销网络的发展，万向的营销网络发展战略已取得了一系列成绩。

万向集团的企业文化与市场网建设的战略目标基本一致。在推行新战略时，其基本组织要素与文化理念变化均不大，主要的变化在于塑造顾客理念。促进集团市场网络建设的最终目标是赢得顾客份额和增加顾客基础。顾客是企业最重要的资源，因此市场网络建设必须要求企业提升顾客导向理念与构建忠诚顾客体系。

为了使企业中所有员工专注于顾客，高层领导必须从言行上重视顾客，并伴随企业的成长，把顾客理念灌输