工程项目承发包模式的案例及其分析

工程项目承发包模式的案例及其分析一、设计-施工总承包模式甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。

1.合同结构图2. 设计施工总承包模式优缺点:（1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况（2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本（3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期（4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来.（2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。

二、CM模式（非代理型）该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计. 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙 1 60 0 m2, 电梯9 台, 多孔砖墙4 50 0 m2.这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。

由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成.1.合同结构2.优缺点按照CM 发包模式进行整个工程实施安排, 可考虑桩基招标—结构招标—外装饰招标—内装饰招标分段进行, 每一段设计图纸完成即招标, 充分利用设计与施工的搭接, 实现多工作搭接进行, 这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度, 整个工程可在32 . 5 个月内完成, 完全满足进度目标要求. 该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的, 而且签订合同时也不必( 也不可能) 确定施工总价, 并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性. 方案二存在的问题主要有以下两点: 一是CM 模式中确定CM 单位以及确定CM 单位后确定项目的最大保证费用( GM P ) 十分困难[ 3 ], 相应增加了工程招标、投标和评标的难度, 不利于工程的合同管理. 同时在工程实施过程中, 对CM 单位而言, 需经常121 第1 期王广斌, 等: 建设项目承发包模式实际案例分析与设计单位协调, 整个施工组织的工作量明显增加, 增加其成本控制的理论风险. 二是CM 模式的市场供给问题, 虽然CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛, 但在我国还处在理论研究阶段, 国内能承担CM 任务的施工承包单位很少( 可以说是没有) , 采用该模式可能需要在国际上招标, 相应增加招标管理及行政手续办理上的困难, 国外CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。

三、MPC模式南海乙烯工程20 01 年6 月5 日, BSF ( Be chtel , S FI 和Fosterw he el er 3 家公司的联合体)与南海乙烯工程项目师。

业主正式签署了PM C 合同。

按照合同要求, BS F联合体应注册2 个实体, 即在香港组建的BS F 中国有限责任公司和在英国注册的BS F 全球有限责任公司。

这2 个实体将与南海签署4 个单独的合同: ①国内定义阶段合同; ②国外定义阶段合同; ③国内执行阶段合同; ④国外执行阶段合同。

它们是按照PM C 的绩效并依据奖罚条款进行偿付的合同。

南海P M C 项目定义阶段中, 工艺装置部分基础工程设计工作中方占设计工作量的37 % , 公用工程部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的60 %; 全厂一体化设施部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的90 % 左右。

2.3 PMC项目管理模式的优点(1) 采用PMC 模式的项目,通过PMC 对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。

①通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。

PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

②在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。

PMC 会根据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。

③通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。

多项目采购协议是业主就一种商品(设备及材料) 与制造商签订的供货协议。

与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品(设备及材料) 的唯一供应商。

业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。

④PMC 的现金管理及现金流量优化。

PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。

而且,业主同PMC 之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC 的有效管理使投资节约,PMC 将会得到节约部分的一定比例作为奖励。

(2) 与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。

①有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。

业主所选用承担PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。

②有利于帮助业主节约项目投资。

业主在和PMC 签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。

PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。

③有利于业主取得融资。

除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。

由于从事PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。

这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

四、承包联营模式南海石化项目BSF联营体。

南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司合资组建）在广东惠州投资兴建的大型石化项目，项目总投资43亿美元，建设周期60 个月。

项目采用国际通行的项目管理承包PMC（Project Management Contract）模式进行建设，由美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联营体（BSF）作为PMC承包商，代表业主对工程建设的全过程进行管理1.施工联合体2.施工合作体3.优点⑴多家联合承包工程项目，可以互相取长补短，合理地分配和使用资源，可以使多家资质互补。

提高联营体在工程招投标时的竞争力。

2. 通过工程联营体，承包商可以冲破地区、行业、国界的封锁，进行合作⑵承包项目。

此中突破国界的封锁往往伴随着联营体中外国企业会获得工程所在国的一些特别优惠政策，如世行和亚行的贷款项目都有在评标中享受7.5%的国内优惠政策。

（3)同时也是承包商避免相互间过度竞争、市场占有率、利益分配、增加整体抵御风险的一种选择。

（4）针对中小型企业和单位，或是资质达不到工程要求的企业和单位，可以与其它具有完整资质的大型企业联营承包工程项目，通过这种方式，得到发展的机会。

（5）工程联营给了技术单位和施工单位及其它单位之间提供了一种合作的新模式，可以在工程进行中进行技术创新，提高效率。

4.缺点---风险较大(1) 联营体内部的风险。

这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，权、责、利界定不明确等因素引起，项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等；(2) 项目特定的风险。

这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；（3）联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响.五、平行承发包模式南京国际博览中心一期工程采用平行承发包模式，在此模式下，业主承担了几乎所有合同界面管理的责任。

1.合同结构2.优点(1)有利于缩短工期。

设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。

(2)有利于质量控制。

整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。

(3)有利于业主选择承建单位。

大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。

这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。

因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。

业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。

(4)费用控制方面，发包以施工图设计为基础，工程的不确定性低，通过招标选择施工单位，对降低工程造价有利。

3.缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。

合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。

加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。

(2)投资控制难度大。

这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。