论部门冲突的解决

解决部门冲突的策略

摘要部门之间的碰撞和直接对立。部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。

关键词冲突策略

1 什么是部门冲突

部门冲突：或者说是“中层冲突”，存在于任何一个部门的管理中，是部门经理无法回避的。通常情况下，部门规模越是大，组织机构越完善，管理冲突就越频繁。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯.沃德认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引发的相互作用的一种紧张的状态。”

部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。

所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。通用电气前CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”因而，在通用电气时，韦尔奇经常与成员进行面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理

有些部门在作出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解，这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，最终使决策获得通过。

多为“破坏性冲突”是指内耗性互动和恶性互动，组织界限会因为这种虫越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负伤。

2 部门冲突的原因与价值

2.1 原因

（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。

（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。

（3）不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。互相依赖指部门间互相交换资源和信息。互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差异就会充分表现出来。协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待别的部门。

（4）资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。

（5）相关部门之间存在权力的分配时。如市场部和销售部之间，研发部和市场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。

（6）当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门可能就须重新磋商各自的任务。各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。

（7）薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生，而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统则有利于降低冲突。

2.2 价值

部门是当代政府组织中主管某一方面或某一领域行政事务的机构,常又被称为行政部门或

政府部门。而政府部门是公共政策的制定机构同时也是政府决策的执行机构,是行政执法的主体。按照现代的政治学理论,其所实施的行为应代表社会公共利益,其利益应具有超越性,只有这样

才能保证政府部门的行为的公正性、’公平性、公开性,才能有效发挥政府的各项职能。但是由于社会需求的变化,各政府职权部门在市场经济发展过程中所获得的利益是不平衡的。社会经济的发展就是一个部门利益结构平衡不断被打破的过程,也是部门利益争相实现最大化的攀比过程,

进而当前我国的一些政府部门滋生了部门利益,即一些政府部门产生了超出政府部门本身合理利益之外的特殊集团利益。部门利益的产生致使政府部门的利益超越性降低、政府公信力的削弱和政府行为的公正性下降,最终出现了“政府权力部门化,部门权力利益化,部门利益法制化”等部门利益膨胀现象。这使得政府的职能发生了扭曲,由此造成的部门利益化及冲突无形之中加大了政府机构运行的经济成本。同时加大了我国的社会和政治风险,并成为我国政府职能转变的最大障碍,严重阻碍了当今我国进行的大部制改革,而公权力和经济利益挂钩并且政府职能划分不清

及其行政监督不力是其产生的重要原因。由此,如何才能防止政府的公共权力被追寻私利的各个主体所分解?如何“发展和谐服务型政府”才能真正为社会公正提供有效保障?怎样才能实现政府从“部门行政”向“公共行政”的转变?本文将以公共权力公共性理论为指导,围绕着政府部门权力利益化及冲突,对部门利益化进行界定。之后对部门利益化及冲突进行分析并总结出其表现和危害,针对危害分析其成因最后针对具体的原因和弊端寻求的治理对策的突破。总之,只有建立公共财政制度和大部制同时转变政府职能使政、企、事分开,才能切断利益与权力的关系,只有加强公共行政立法和行政监督来消除部门利益冲突,才能防止政府的公共权力被追寻私利的各个主体所分解,所以“发展和谐服务型政府”才能真正为社会公正提供有效保障,以实现政府从“部门行政”向“公共行政”的转变。

3 部门冲突解决的“有效途径”

美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。而大多数的成功企业家一致认为，管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。

那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢?

途径一：及时调解，建立信任。

对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。所谓“事出有因”，大多数冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。

案例中，方敏的三位部门经理之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。方敏只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。

途径二：利益兼顾，获得认可。

管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此，门店经理在进行斡旋时，尽量避免“输方”的出现。

前联合国秘书长安南曾坦言：“联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是利益兼顾，寻求和解。”所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突、达成一致的有效策略。在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。

途径三：建立目标，强制执行。

在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区推广来宣传。实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。

要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。

参考文献：

[1]朱启臻.组织行为学[M]. 北京：知识产权出版社，2007

[2]顾琴轩.组织行为学[M].上海：上海人民出版社，2007