高绩效团队建设与执行力打造共90页文档
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高绩效团队建设与执行力学员版
（一）何为激励
有效激励团队
激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中， 它的含义用一句通俗的话讲就是：
变 “要我工作 ”为“ 我要工作 ”
（二）激励的目的
●
把人们吸引进组织并且让他们留下
●
使人们在其本职工作上作出成绩
●
激发人们超越常规，发挥创造性
有效激励团队
有效激励团队
激励从“心” 开始
爱心 真心 用心 诚心 深入人心
团队建设7原则
差异互补
团队成员的多样性
角色齐全
能完整，补充所缺的角色
功能均衡
木桶原理 结构合理
用人之长
人，没有废物，只有放错地方的财富
容人之短
单世界上没有完美的人
主动补位
换位思考，角色转换
关心理契约
充分沟通，达成默契。
团队合作的核心元素
信任 信心 信仰
有效激励团队 （四）常用的激励方法
目标激励
－－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。
评判激励
－－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。
表率激励
－－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。
ห้องสมุดไป่ตู้
有效激励团队 （六）常用的激励方法
逆反激励
－－向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。
高绩效团队建设与执行力
第三章 第二章 第一章
目录
高绩效团队之执行力 打造高绩效团队 什么是团队
01
什么是团队
●简 单 来 说 ： 团队就是一些人一起做某件事。
什么是团队
❖中国文字之“团队”： 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是什么？
高绩效团队与执行力
第三加油站
对话：沟通与冲突处理
2013/8/11/50
案例分析
2013/8/11/51
个体在组织中的位置
环境
组织 群众
角色
个体
2013/8/11/52
人际差异的原因
思考方式 决策方式 利用时间 工作速度 谈话交际 情感表达 对待压力 冲突处理
个性 风格 理念 态度 素养 境遇 方式 背景
2013/8/11/53
2013/8/11/30
提升曲线：从个人业绩到团队业绩
组建高效团队过程中，团队成员必须承担一定的风险
相互信任 努力工作
解决冲突
相互依赖
2013/8/11/31
组建团队的四个阶段
创立：
成员彼此不熟悉，大家心照不宣，团队缺乏活力
争执：
成员为了利益发生了冲突，这时团队容易发生夭折
协调：
成员心平气和共同讨论解决问题的方案，制定行动标准
热情似火 鼠目寸光 章鱼性格 独立大队 劳动模范 找出特征、原因、结果与对策
2013/8/11/7
案例分析：陈馨茹与张卓越
探究原因 预测结果 寻找对策
2013/8/11/8
管理者的角色整合
领导者 授权灌能 帮助部下设定目标 引导部下达成目标 教练者 让部下知道 该做什么 该如何做 沟通者 倾听部下的心声 与上司保持信息交流 与其他人员沟通 咨询者 关怀部下的需求 随时提供有效的建议 关注部下的职业发展 维护者 保持公平、公正、公开 维持工作计划的执行 妥善处理“违规事件” 工作者 以身作则 身先士卒 诿功担过
2013/8/11/47
团队成功的基石
远景 宗旨 战略 价值观 组织文化 使命 目标
2013/8/11/48
提升执行力打造高绩效团队
第一讲、什么是执行力?
一、什么是执行力?2、执行力的三层含义基础智能，表现： A、智商 （IQ：Intelligence Quotient） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ：Emotional Quotient）心理性格能力，表现： A、灵商：领悟力（SQ：Spiritual Quotient） B、敬业精神、责任感、忠诚 C、持续不倦的行动习惯，积极心态与工作激情
团队精神
第二讲: 打造执行力团队
案例: 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体逃命。——蚂蚁军团充分显示了团队的力量！
第二讲: 打造执行力团队
三、提高执行力的奥妙与精髓执行力文化：——认真第一，聪明第二；——制度第一，能人第二；执行力方针：——结果提前，自我退后；——锁定目标，专注重复执行过程的三个要点执行前——决心第一，成败第二过程中——速度第一，完美第二执行后——胜利第一，理由第二
9、有坚韧的情感强度 领导者首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物——一种价值、一个理想、一项事业。另一方面，表现在有韧性上,认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。案例：秀才做梦
第二讲: 打造执行力团队
第三讲:关注细节与执行力
一、天下大事，必做于细 观念要改变——杀鸡就要用牛刀——细节造成的差距——千里之堤，溃于蚁穴——1%的疏忽导致100%的失败——一个马掌钉灭亡一个国家
进步
再进步
P
PDCA循环图(二)
制定工作计划的重要前提
第二讲: 打造执行力团队
第二讲: 打造执行力团队
7、倡导“真诚沟通” ，发挥团队合力 一项调查表明，组织内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。案例：“骨灰级教练”
高绩效团队执行力
30
说出有魅力的声音：
语调要低沉明亮 吐字清楚，段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅，发音要正确
31
结论：
科学的组织流程是执行力到位的保证 员工素质的提高是执行力到位的基础
32
第三讲：执行力的三大流程
原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯，也没有形成这种氛围。 案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
19
六西格玛在摩托罗拉发展中的作用
时间
1981年 1987年
推动者
高尔文 迈克· 哈里
计划
他山之石计划
成果
日本产品质量 1/10
导入六西格玛战 23%销售 略 45%利润 全面推动 6000-25（次品） 3-22年（寿命） 销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿 20
2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。
12
结论：
观念决定思维
思维决定行动
行动决定习惯
习惯决定品德 品德决定命运
13
第二讲：如何检查下级的执行力
问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位
案例：GE强大的执行力
数一数二 无边界管理 六西格玛
49
分析1：执行力不强的八的原因
• 管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾(王府井百货大楼)
• 出台制度时不严谨—朝令夕改 • 制度本身不合理—缺少针对性、可行性(小天鹅)
• 执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通（广东崛起）
如何打造高绩效执行力团队
如何打造高绩效执行力团队如何打造高绩效执行力团队引言：在当今竞争激烈的商业环境中，高绩效执行力团队是组织取得成功的关键。
一个高绩效执行力团队具有良好的协作能力、高效的工作方法和优秀的执行能力。
本文将探讨如何打造一个高绩效执行力团队。
一、设定明确的目标和愿景设定明确的目标和愿景是一个高绩效执行力团队的基础。
团队成员需要清楚地知道他们的目标是什么，以及为何要努力工作。
同时，这些目标和愿景应该与组织的愿景和战略目标相一致，以确保团队的工作与组织整体的方向保持一致。
二、确保团队成员的角色清晰在一个高绩效执行力团队中，每个成员的角色都应该明确。
每个人应该清楚自己的责任和职责，以及如何与其他成员协作。
一个清晰的角色定义可以避免冲突和重复劳动，并确保团队的工作高效进行。
三、培养团队的协作能力协作能力是一个高绩效执行力团队的重要因素。
团队成员应该能够有效地沟通和协调工作，共同解决问题。
为了培养团队的协作能力，可以通过组织团队建设活动、培训和工作坊等方式来提高团队成员之间的相互理解和合作意识。
四、鼓励创新和追求卓越一个高绩效执行力团队应该具有创新和追求卓越的精神。
团队成员应该被鼓励提出新的想法和解决问题的方法，并有机会实现这些想法。
同时，团队应该设定挑战性的目标，并提供必要的资源和支持，鼓励团队成员追求卓越。
五、建立有效的反馈和奖励机制一个有效的反馈和奖励机制可以激励团队成员更加努力地工作，并提高他们的绩效。
团队领导者应该向团队成员提供及时、具体的反馈，以帮助他们改进和发展。
同时，可以设定奖励机制，如奖金、晋升、奖品等，来鼓励团队成员的努力和优秀表现。
六、持续学习和发展一个高绩效执行力团队应该有持续学习和发展的文化。
团队成员应该被鼓励不断提升自己的知识和技能，并有机会参加培训和学习活动。
团队领导者应该为团队成员提供学习和发展的机会，以帮助他们不断成长和进步。
七、建立团队文化和价值观一个高绩效执行力团队应该有明确的团队文化和价值观。
高效团队建设和执行力打造ppt课件
16
“一个命令之是否有权威，决定于接受 命令的人，而不决定于权威者或发出 命令的人。”
——美国行政学家 现代管理理论之父 切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886 －1961）
17
第五讲 高效团队建设和执行力打造 （上）
18
世界上最好的管理在哪里?！
帕尔森名言 中外案例等 百姓+制度=？
26
无
题
有令人折服的远见和目标意识 能清晰表述这一目标，使下属明确理解
对这一目标的追求表现出一致性和全身心 投入
了解自己和团队的实力并以此作为资本
——沃伦•本尼斯(Warren G.Bennis）
27
团队建设的核心
是— ——（是导向，每人都知道自己的5W2H。 相反就是走过场，例行公事，敷衍塞责， 无法产生实际效果）
T（time bound） ——目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果
30
目 标 管 理 —目标层级结构
组织整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标
31
目标管理类型
刚性企业 程序型员工 柔性企业 创造型员工 提高业绩型 开发能力型
32
科学筹划要解决
第一项：每人应干什么——组织—— 第二项：每人怎样去干——组织—— 第三项：怎样才能干好——组织控制 第四项：怎样才算干好——组织—— 第五项：干好不好怎样——组织奖惩
范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就 按模板来做 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再 去摸索 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已 优化的、已经证实行之有效的工作模板化
“一个命令之是否有权威，决定于接受 命令的人，而不决定于权威者或发出 命令的人。”
——美国行政学家 现代管理理论之父 切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886 －1961）
17
第五讲 高效团队建设和执行力打造 （上）
18
世界上最好的管理在哪里?！
帕尔森名言 中外案例等 百姓+制度=？
26
无
题
有令人折服的远见和目标意识 能清晰表述这一目标，使下属明确理解
对这一目标的追求表现出一致性和全身心 投入
了解自己和团队的实力并以此作为资本
——沃伦•本尼斯(Warren G.Bennis）
27
团队建设的核心
是— ——（是导向，每人都知道自己的5W2H。 相反就是走过场，例行公事，敷衍塞责， 无法产生实际效果）
T（time bound） ——目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果
30
目 标 管 理 —目标层级结构
组织整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标
31
目标管理类型
刚性企业 程序型员工 柔性企业 创造型员工 提高业绩型 开发能力型
32
科学筹划要解决
第一项：每人应干什么——组织—— 第二项：每人怎样去干——组织—— 第三项：怎样才能干好——组织控制 第四项：怎样才算干好——组织—— 第五项：干好不好怎样——组织奖惩
范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就 按模板来做 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再 去摸索 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已 优化的、已经证实行之有效的工作模板化
打造高绩效团队激励执行力
Page 33
第五种胡萝卜：策划员工之间的竞争
如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更 比一个敬业，他们就会一个更比一个可爱，你的胡萝 卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。
每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆 放好位置。然后，你需要一位员工做榜样，而榜样的 作用是无穷的。
Page 34
怎样打造高绩效的团队---- 木桶理论 一只木桶能够装多少水？正常情况下，取决于三方面的因素： 一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量； 二是木板与木板之间的结合是否紧密。 三是有一个很好的桶底。
第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙 很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这 就是新木桶理论。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队 的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间 协作与配合的紧密度。
Page 35
赢
赢得尊敬与荣誉 赢得满堂喝彩声
Page 19
课程目录：
一、前言
二、高绩效团队概述
三、打造高绩效团队的意义
四、高绩效团队的特征
五、如何打造高绩效团队
六、我要打造高绩效团队
七、总结
Page 20
五、如何打造高绩效团队
(一) 制定一个有吸引力的团队愿景和明确的团队目标 (二) 培训团队成员的技能 （三）倡导在团队中运用有效的沟通技巧化解团队冲突 （四）高绩效的团队懂得如何有效主持团队的会议，以便让会议发挥更
关键时刻，赢家永远挺身而出！
Page 36
课程目录：
一、前言
二、高绩效团队概述
三、打造高绩效团队的意义
四、高绩效团队的特征
五、如何打造高绩效团队
第五种胡萝卜：策划员工之间的竞争
如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更 比一个敬业，他们就会一个更比一个可爱，你的胡萝 卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。
每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆 放好位置。然后，你需要一位员工做榜样，而榜样的 作用是无穷的。
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怎样打造高绩效的团队---- 木桶理论 一只木桶能够装多少水？正常情况下，取决于三方面的因素： 一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量； 二是木板与木板之间的结合是否紧密。 三是有一个很好的桶底。
第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙 很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这 就是新木桶理论。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队 的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间 协作与配合的紧密度。
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赢
赢得尊敬与荣誉 赢得满堂喝彩声
Page 19
课程目录：
一、前言
二、高绩效团队概述
三、打造高绩效团队的意义
四、高绩效团队的特征
五、如何打造高绩效团队
六、我要打造高绩效团队
七、总结
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五、如何打造高绩效团队
(一) 制定一个有吸引力的团队愿景和明确的团队目标 (二) 培训团队成员的技能 （三）倡导在团队中运用有效的沟通技巧化解团队冲突 （四）高绩效的团队懂得如何有效主持团队的会议，以便让会议发挥更
关键时刻，赢家永远挺身而出！
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课程目录：
一、前言
二、高绩效团队概述
三、打造高绩效团队的意义
四、高绩效团队的特征
五、如何打造高绩效团队
好啊网：高绩效和谐团队执行力建设
成员满意（满足成员需求、产生相互信任） 团队学习（技能、视角、行为）
顾客满意（外部利益主体）
构建高效团队的步骤
团队目标确定 团队人员甄选 团队任务分配 团队沟通融合 团队绩效评价
确定团队目标
团队目标共享 团队目标设臵的SMART原则
目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
团队人员甄选
识人原则
有德无才是庸才！ 有才无德是害才！ 德才兼备不融合是废材！
用人原则！
有德有才，破格重用！ 有德无才，培养使用！ 有才无德，限制录用！ 无德无才，坚决不用！
团队任务分配
用人所长、人尽其才！ 任务到人、责任明确！ 分工合作、各尽所能！
制度是万能的吗？！
制度的悖论
严密的规则和制度会激起人们的逆反和抗争。
“禁止管理人员拿着秒表和码尺在生产车间走动”！ 富士康员工跳楼引发的思考！
制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业所 有行动。
三聚氰胺、金融危机、上海11.15特大火灾
制度容易演变为终极目的，产生官僚主义。官僚 主义的核心欠缺在于有效地使个人不承担责任， 并使组织失去创新能力。
案例：什么让德意志银行如此愚蠢？
• 案例背景：2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美 国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护， 消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。 令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展 银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自 动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3 亿欧元。
顾客满意（外部利益主体）
构建高效团队的步骤
团队目标确定 团队人员甄选 团队任务分配 团队沟通融合 团队绩效评价
确定团队目标
团队目标共享 团队目标设臵的SMART原则
目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
团队人员甄选
识人原则
有德无才是庸才！ 有才无德是害才！ 德才兼备不融合是废材！
用人原则！
有德有才，破格重用！ 有德无才，培养使用！ 有才无德，限制录用！ 无德无才，坚决不用！
团队任务分配
用人所长、人尽其才！ 任务到人、责任明确！ 分工合作、各尽所能！
制度是万能的吗？！
制度的悖论
严密的规则和制度会激起人们的逆反和抗争。
“禁止管理人员拿着秒表和码尺在生产车间走动”！ 富士康员工跳楼引发的思考！
制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业所 有行动。
三聚氰胺、金融危机、上海11.15特大火灾
制度容易演变为终极目的，产生官僚主义。官僚 主义的核心欠缺在于有效地使个人不承担责任， 并使组织失去创新能力。
案例：什么让德意志银行如此愚蠢？
• 案例背景：2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美 国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护， 消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。 令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展 银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自 动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3 亿欧元。
高绩效团队建设与执行力打造
惩罚——热炉子法则
预期 及时 一致
第六章 团队授权与控制
团队控制
美国管理学家罗宾斯提出控制五个关键点 关键点的选择是领导艺术 人员 财务 作业 信息 绩效
控制类型
事先控制
预防控制
事中控制 纠正控制 事后控制
前馈控制
反馈控制控制原则 例外原 直接控制原则控制特点
高绩效团队建设 与 执行力打造
刘大洋 博士
目录
• • • • •
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
团队 团队领导 团队成员 团队沟通 团队激励
目录
• • • • •
第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
团队授权与控制 团队文化与团队精神 团队执行力 团队执行力打造途径 团队执行力纲领
第一章 团队
接受任务
• • • • • •
自我诊断与分析 任务接受与确认 理解任务内涵与外延 管理好接受表情 再次确认任务内容 记录重点，总结要点
分析任务
分析任务 工作总量 安排任务 时间进度 分析任务 耗费资源 选择任务 最优方案 比较任务 方案优劣 列举任务 可能方案 预计任务 突发情况 提供任务 应对方案 完成任务 最好结果
团队思维
战略高度 责任意识 创造能力 伙伴态度 多赢理念
团队
像蚂蚁一样为了目标坚定前行 像大雁一样相互合作展翅高飞 像狼群一样锁定胜利纵横驰骋
第二章 团队领导
•团 •队 •领 •导
领导是一种影响力 是施加影响的艺术 及其过程 使被领导者心甘情愿 为领导者付出努力
凝
向
聚
心
力
力
团队领导的权力来源
沟通是团队成员之间思想与感情的传递和反馈过程 以求思想达成一致、情感和谐交流。
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
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团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
打造执行力、实现组织高绩效
打造执行力、实现组织高绩效打造执行力、实现组织高绩效在现代竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并保持竞争优势，就必须拥有强大的执行力。
执行力是组织实施战略、完成目标的能力，是实现组织高绩效的重要因素。
下面将从多个角度解析如何打造执行力，以实现组织高绩效。
首先，打造执行力需要明确的愿景和战略目标。
一个组织只有明确自己的愿景和战略目标，才能有针对性地制定计划和实施行动。
愿景是一种激励和引领力量，它能够给组织的成员提供清晰的方向和意义，能够激发他们的积极性和工作动力。
战略目标则是愿景的具体化，通过设定明确的目标，可以让组织的成员知道他们应该做什么、怎样做才能实现愿景。
有了明确的愿景和战略目标，组织才能集中精力、合理分配资源、高效执行。
其次，打造执行力需要一支高素质的团队。
团队是执行战略的重要力量，只有团队成员相信并愿意付诸行动，才能确保组织的战略和目标得以顺利实施。
一个高素质的团队应该具备以下几个特点：创新能力、合作能力、沟通能力和执行能力。
创新能力能够为组织提供新的思维和解决问题的方法，合作能力可以促进成员之间的相互协作，形成合力，沟通能力能够确保信息的准确传递和理解，执行能力则是最基本的要求，团队成员要有强烈的目标意识和责任感，主动参与工作，迅速落实行动。
第三，打造执行力需要建立一个有效的执行体系。
执行力的提升需要有明确的规则和流程，只有这样才能确保工作有序进行、任务得以高效完成。
执行体系包括制度、流程、方法和工具等。
制度是组织行为的规范和约束，流程是工作的具体步骤和执行路径，方法是实现目标的有效手段和策略，工具是提高工作效率和质量的辅助工具。
建立一个有效的执行体系能够帮助组织做到目标明确、责任落实、监督执行，提高组织的效率和执行力。
最后，打造执行力需要不断提升员工的能力和素质。
员工是组织执行力的基础，只有员工具备了足够的能力和素质，才能更好地完成工作任务。
组织应该为员工提供培训和发展机会，提升他们的专业知识和技能，提高他们的执行力和专业水平。
提升执行力 打造高绩效团队(修改稿)6
3.1 发展-集团和主业
集团利用整体优势，统筹运作，以华东地区为中
心，辐射华中、华北地区，实现中国维科的发展 目标 。
纺织以推进国际化战略为核心，以工业园区为载
体，通过与跨国公司在资本和经营层面的合作， 建设成为高档次、高品质、高效益的一流的国际 化企业。
3.2 发展-贸易和房产
贸易板块－维科贸易 以品牌战略为核心，国际贸
易、国内贸易、产业基地互动为发展方向；通过 销售文化、市场网络建设，引进国外品牌等多种 手段，将维科的中国名牌提升为国际一流品牌。
房产板块－维科置业 充分利用集团的资金实力和
综合优势，整合各种资源，积极发展预期回报高 的开发项目，为集团整体效益的增长做出贡献。
3.3 发展-能源和投资
能源板块－维科能源 以能源、新材料为重点领域，为集
2.1 执行-理念
决定一个企业成功的要素有很多，其中，战略、人员和流
程是核心的三个决定性要素，只有将三者有效的结合，才 能决定企业最终的成功。 来指导落实。而“执行”又常常是一个企业缺失的一环或 者是最薄弱的一环。
战略、人员与运营，每一个环节都需要以“执行”的精神
执行的关键在于对战略的认同,对公司愿景的认同。
对维科文化的认同，对维科事业的热忱，必将得到维科的
认同，也必将给你的事业打下坚实的基础。
个人的成长要与企业的发展结合起来，根据自身的特点和
岗位要求，做好职业生涯规划。
要加强沟通和交流，调动下属的积极性，获得同事的协作
与配合，赢得上级的信任和支持。
谢谢大家！
组建职工持股会，分别占有总股本的29.6%和29.7%；形成了国有相 对控股的新的多元化股本结构 。
理顺劳动关系：以市政府34号文件为依据，在劳动部门的指导下，在