关于耐顿公司招聘失败案例分析
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资源案例分析2
学号：201230850420 姓名：林佩贞外国语学院12级英语翻译2班（双学位）案例分析：耐顿公司的招聘（一）这次招聘效果不好的原因有哪些?概括来说，原因主要有两个方面：一是人力资源部没有为用人部门提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的负责人不能全面准确的评价应聘者；二是用人部门的负责人依据直觉作出的判断背后来的员工表现证明是错误的。
具体如下：1.缺乏相关的工作分析。
任何一个岗位如果没有岗位分析做基础，其岗位职责、工作目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。
耐顿公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。
根据王志勇的抱怨可知道，公司没有该岗位工作证明书，导致招聘的人员不合要求。
2.应聘人员资料不充分。
案例中求职者李楚和王志勇的面试考核资料里都是一些基础信息，两者的情况相当，缺乏具有科学的可比性的因素，对人员筛选来说这些资料是远远不够的。
一般企业在这时候往往通过面试，凭借对应聘者的主观印象作出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。
面试信息就会成为招聘方把握应聘者以后的工作表现的依据，了解的信息越多、越全面，对该应聘者以后的表现就越有把握，反之风险就越大，发生不合格的可能性也越大。
同时，招聘人员在对应聘者进行筛选时，如果缺少科学的方法技术，对应聘者作出判断的客观依据越少，就越有可能通过自己的主观印象来做出判断。
耐顿公司在分析王志勇的应聘材料时，虽然注意到了王志勇的前一任主管的评价空缺，但是也没有发现他有不良的信息。
3.招聘渠道存在选择误区。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
4.宣传缺乏真实客观性。
在王志勇的抱怨中，可以看出耐顿公司在招聘时做了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王志勇做了一些承诺，但这些承诺在王志勇进入公司后并没有得到全部实现，从而对王志勇的工作表现产生了一些消极影响。
招聘失败案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
人力资源高级实验案例试题与答题技巧
《人力资源高级实验》案例分析（一）NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招聘案例分析
招聘案例分析一案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。
建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/ 性别/ 学历/ 年龄/ 工作时间/ 以前的工作表现/ 结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7 年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
人力资源案例
职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!充满信心! 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、 S 公司的管理困境：S 公司是J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的火伴于 1994 年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力， 1996 年该公司己开展为一家集开辟、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省 IT 业界树立了一定的知名度。
1996 年至 1999 年，公司处于高速开展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。
然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部浮现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已浮现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开场流传一种说法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
此外，人员流动多倾向于国的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何对待该问题并提出建议呢"1、解决薪酬浮现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应发展市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式鼓励高级管理人员，比方虚拟股票、期股等。
2、发展绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。
第六章 人力资源管理案例分析
• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
人力资源经典案例分析题及答案 (2)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
招聘失败案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。
耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。
由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。
企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。
企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。
症结所在1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。
象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。
如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。
招聘管理案例分析(答案)
招聘管理》案例分析1．阅读案例，回答问题康明医药公司是一家历史悠久的医药生产商，长期以来以传统的方式和工艺进行生产，产品供不应求，企业生产量一直保持上升趋势。
由于企业利润稳定，在当地算是经济效益相对较好的国有企业之一。
但康明医药的管理上一直是论资排辈，企业全体职工从上到下，普遍认为企业的生产经营中不存在任何问题。
2002 年7 月，新任总经理王先生走马上任。
他发现整个企业似乎缺乏创新，缺乏生机和活力，职工们没有意识到周围的竞争对手们正以各种手段和方式抢占市场。
据查核，目前金公司1500 人左右，本科生不到5%，绝大多数是高中生，少数员工是中专生。
而且，整个公司员工的年龄严重老化，平均主义严重。
基于此种状况，总经理王先生决定立即招募大学生30 名，并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。
其目的在于：通过输入新的人力资源并加强培训从而带动并改变职工总体观念，解决现有职工的总体素质问题。
为了执行此次招聘计划，康明医药将在人才市场报上刊登公开招聘广告。
设想，你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管，请结合招聘管理理论，拟写一份招聘广告书。
2．阅读案例，回答问题NLC 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
人力资源部经理口建华开始刊登招聘广告，进行外部招聘。
在一周内，人力资源部收到了800 多份简历。
口建华和人力资源部的人员在800 份简历中筛出70 份有效简历，经筛选后，留下5 人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。
招聘甄选案例汇总(1)
招聘甄选案例汇总案例一金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？（1）张平，男40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间工作过。
已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的大红人。
（2）柯红，女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛，善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目前，她本人正打算攻读夜大，进一步提高。
群众对他的工作能力很常识，但有的群众又说也是厂长的舞伴。
（3）任远，男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。
但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
（4）何丰，男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。
已婚，家中有两个孩子，并且都已经参加工作，无所忧虑，本人也没有太大的期盼。
（5）王义宗，男，45岁，大学毕业，责任技术科科长，该人的性格内向，只知兢兢业业工作，太太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。
群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他不愿意管别人的闲事。
问题：1、如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？2、你认为企业在运用内部招聘渠道是应该注意什么问题？提示：1、注意招聘部门是生产经营部，只要懂经营管理、柯红、任远都可以考虑2、避免任人唯亲、避免人情因素案例二机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。
最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。
招聘甄选案例汇总知识分享
招聘甄选案例汇总案例一金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？（1）张平，男40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间工作过。
已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的大红人。
（2）柯红，女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛，善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目前，她本人正打算攻读夜大，进一步提高。
群众对他的工作能力很常识，但有的群众又说也是厂长的舞伴。
（3）任远，男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。
但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
（4）何丰，男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。
已婚，家中有两个孩子，并且都已经参加工作，无所忧虑，本人也没有太大的期盼。
（5）王义宗，男，45岁，大学毕业，责任技术科科长，该人的性格内向，只知兢兢业业工作，太太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。
群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他不愿意管别人的闲事。
问题：1、如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？2、你认为企业在运用内部招聘渠道是应该注意什么问题？提示：1、注意招聘部门是生产经营部，只要懂经营管理、柯红、任远都可以考虑2、避免任人唯亲、避免人情因素案例二机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。
最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招聘失败案例
招聘失败案例案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――霍建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理霍建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理霍建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
霍建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
人力资源案例二
招聘选拔案例一一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
问题1：是什么原因形成上述面试的过程？2：在一个有效的面试中小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？案例二NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。
好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。
不利条件是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。
好处是：企业影响力度很大。
不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。
拟初步选用第一方案。
总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招募广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收思考题：1、该公司的这则招聘广告是否存在问题？该如何修改？案例三1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
招聘失败案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
耐顿公司的失败分析
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PPT制作：陈丽容 收集资料：刘智多，曾清艳
宣传缺乏真实客观性
在王志勇的抱怨中，可以看出耐顿公司在招聘时做了一 些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王志勇做了一些 承诺，但这些承诺在王志勇进入公司后并没有得到全部实 现，从而对王志勇的工作表现产生了一些消极影响。其实 在招聘宣传中，客观真实的向应聘者介绍自己的组织情况 是必要的。
主观判断导致的失败
通常来说，最终决定聘用哪一位应聘者是用人部门的责 任，但是人力资源部作为招聘工作的一线人员，应该给用 人部门提供足够的信息以方便用人部门作出决策。耐顿公 司在招聘时，生产部负责人的自信和王志勇在面试后与公 司的多次沟通，使负责人对其有重大影响直觉或者说是错 觉，认为王志勇可以胜任。这一结果，生产部负责人自然 有不可推卸的责任，但是人力资源部提供的资料不完整， 使生产部门不能做出准确科学的判断，也有一定责任。两 部门负责人主观原因综合在一起导致了该次招聘不成功。
耐顿公司的失败分析
主讲人：伍思敏
失败案例分析：
1.耐顿公司招聘不成功的主要原因有：
一是人力资源部没有为用人部门提供应聘者足够的客观资料， 从而使用人部门的负
责人பைடு நூலகம்能全面准确的评价应聘者；
二是用人部门的负责人依据直觉作出的判断背后来的 员工表现证明是错误的。
缺乏相关的工作分析：
任何一个岗位如果没有岗位分析做基础，其岗位职责、工作目标的设置就有很 大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，招聘来的人员就很 可能不能胜任其工作。耐顿公司这次招聘的职位是随着业务的不断发展而出现 的一个新岗位，没有现成的工作说明书。人力资源部在确定招聘标准时，更多 的依靠用人部门的意见，这样一来，用人部门对岗位解释、把握会直接影响到 招聘的筛选标准。根据王志勇的抱怨我们可以知道，公司没有该岗位工作证明 书。当然即使有准确科学的工作分析作为依据，但在招聘的过程中，程序上出 现偏差也会但在招聘的过程中，导致招聘的人员不合要求，正如标准和程序的 。 不公都会导致结果的不公一样。
案例分析
11营销（2）班郑星
耐顿公司的招聘案例分析
1.人力资源部没有为用人部门提供应聘者足够客观的资料。
用人部门的负责人依据直觉做出判断是错误的。
2.缺乏相关工作分析。
耐顿公司招聘的职位是随着业务不断发展的岗位，，没有现成说不明书。
即使有科学的工作分析，也可能在横须上出现偏差，导致招聘的人员不符合要求，标准和程序的不公都会导致结果的不公。
3.两个求职者都缺乏具有科学的可比性因素。
4.缺乏招聘人力成本效率的招聘渠道的选择误区
5.宣传缺乏真实客观性
6.主观判断导致了失败。
招聘时要按照一定的程序和方法进行核实人选的选择。
企业人力资源规划和招聘规划工作和岗位分析工作要做到位。
耐顿公司的招聘不成功，不仅招聘比较高，而求职人员的工作表现与公司预期也有较大的差距。
是因为他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。
山花煤矿的奖金分配风波案例分析
领导级首先想到的就是自己，俗语说“当官不为民，不如回家买红薯”做为管理者要体恤下属，成果来自大家共同的努力。
山花煤矿要明确奖金的分配，只是物资的激励，为了“保证安全的行为”持续有效的出现，应该在进行物质激励的同时采取精神激励例如公众召开“奖金发放大会”，表彰“先进安全个人”等。
挖人才的局限案例分析
内部培养注重组织内部人力资源的开发与利用，后者是在组织出现空缺职位时从组织外部招聘员工，企业可以合理地最大限度地进行内部培养看，消除缺点，增强长处。
若实在无法到达企业对仁慈啊的要求，也可以从外部招聘，但需要慎重。
以内部培养为主，外部引进为辅，两个过程的进行都必须要因人以及岗位需求而定。
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课程考试论文
课程名称：人力资源管理（外文教材）论文名称：关于耐顿公司招聘失败案例分析院（系）：商学院
专业：市场营销
学生姓名：
学号：
授课教师：史烽
2011年04月13日
课程论文考核题目
选择一个中小企业，介绍其人力资源管理的一项职能活动，应用人力资源管理的相关理论、方法和工具，具体、深入分析该职能活动的有效性，并提出相应建议和对策。
论文须基于事实和数据；结构结合、层次分明；内容具体、翔实；分析须理论联系实际；文法规范、表达流畅。
课程论文考核评分标准1
序号评分标准满分得分
1 选题与人力资源管理相关，企业具体、真实 5
2 结构合理、层次分明、条理清晰10
3 内容充实、分析深入、有一定学术味20
4 理论联系实际、有理论和实例支撑20
5 图文并茂、有一定实事、数据或分析模型15
6 表达流畅、通顺、准确，可读性强10
7 文法规范、符合学术论文写作要求10
8 参考文献不低于5篇，引用规范2 5
9 字数：2500-3000字；准时上交 5
合计100
1《课程论文评分标准》须一并打印出来，放在封面之后。
遗漏此页者，成绩为零。
2参考文献标注按“中华人民共和国国家标准《文后参考文献著录规则GB/T7714-2005》”执
案例
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，属于中型企业，主要生产、销售医疗药品。
随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要职责是负责生产部与人力资源部的协调工作。
部门经理希望从外部招聘合适的人员。
根据公司安排，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元。
好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。
好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。
初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是，王智勇在招聘简历中没有上一个公司主管的评价。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
人力资源部和生产部门的负责人对这两位候选人的情况都比较满意，虽然王志勇简历中没有钱主管的评价，但是生产部门负责人认为这并不能说明他一定有什么不好的背景。
虽然感觉他有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上他在面试后主动与公司联系，生产部负责人认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王志勇，王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察，发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，认为必须加以处理。
然而，王智勇也很委屈。
在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不太一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
耐顿公司招聘失败案例分析：
1、耐顿公司招聘不成功主要有两个原因
一是人力资源部没有为用人部门提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的负责人不能全面准确的评价应聘者；二是用人部门的负责人依据直觉作出的判断背后来的员工表现证明是错误的。
2、缺乏相关的工作分析。
任何一个岗位如果没有岗位分析做基础，其岗位职责、工作目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，招聘来的人员就很可能不能胜任其工作。
耐顿公司这次招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。
人力资源部在确定招聘标准时，更多的依靠用人部门的意见，这样一来，用人部门对岗位解释、把握会直接影响到招聘的筛选标准。
根据王志勇的抱怨我们可以知道，公司没有该岗位工作证明书。
当然即使有准确科学的工作分析作为依据，但在招聘的过程中，程序上出现偏差也会导致招聘的人员不合要求，正如标准和程序的不公都会导致结果的不公一样。
3、应聘人员资料不充分
案例中求职者李楚和王志勇的面试考核资料里都是一些基础信息，两者的情况相当，缺乏具有科学的可比性的因素，对人员筛选来说这些资料是远远不够的。
一般企业在这时候往往通过面试，凭借对应聘者的主观印象作出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。
每一条资料所反映的只是求职者的某一方面、某一属性，而每一个应聘个体都是立体的、动态的，是由多方面组成的，其中的每一方面每一属性都会对其本人在以后的工作表现有不同的影响。
这些信息就会成为招聘方把握应聘者以后的工作表现的依据，了解的信息越多、越全面，对该应聘者以后的表现就越有把握，反之风险就越大，发生不合格的可能性也越大。
同时，招聘人员在对应聘者进行筛选时，如果缺少科学的方法技术，对应聘者作出判断的客观依据越少，就越有可能通过自己的主观印象来做出判断。
耐顿公司在分析王志勇的应聘材料时，虽然注意到了王志勇的前一任主管的评价空缺，但是也没有发现他有不良的信息。
正是由于信息的不全面，才使其部门负责人有“自信可以与王志勇处理好关系”的心理，并让这一心理影响了最终的录用。
4、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区
耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
5、宣传缺乏真实客观性
在王志勇的抱怨中，可以看出耐顿公司在招聘时做了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王志勇做了一些承诺，但这些承诺在王志勇进入公司后并没有得到全部实现，从而对王志勇的工作表现产生了一些消极影响。
其实在招聘宣传中，客观真实的向应聘者介绍自己的组织情况是必要的。
6、主观判断导致的失败
通常来说，最终决定聘用哪一位应聘者是用人部门的责任，但是人力资源部作为招聘工作的一线人员，应该给用人部门提供足够的信息以方便用人部门作出决策。
耐顿公司在招聘时，生产部负责人的自信和王志勇在面试后与公司的多次沟通，使负责人对其有重大影响直觉或者说是错觉，认为王志勇可以胜任。
这一结果，生产部负责人自然有不可推卸的责任，但是人力资源部提供的资料不完整，使生产部门不能做出准确科学的判断，也有一定责任。
两部门负责人主观原因综合在一起导致了该次招聘不成功。
总结
招聘，即指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法、募集、挑选、录用具备资格条件的合适人选的过程。
在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。
有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。
一次招聘工作好坏的评价标准取决于两个方面：一是是否符合招聘成本的要求，即招聘员工时花费的费用的多少；二是招聘来的人员进入公司后工作的情况。
其中第二个标准占有更重要的地位，对企业的影响也更长远。
耐顿公司的招聘显然是不成功的，不仅招聘比较高，而且新聘人员的工作表现与公司的预期也有比较大的差距。
从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。
这使企业的招聘工作出现问题。
附录
[1]孙泽厚，罗帆.人力资源管理——理论与实务[M].武汉：武汉理工大学出版社，2002.9
[2]边文霞.员工招聘与实务[M].北京：机械工业出版社，2008.6
[3]肖彬，周佳楷.人力资源规范化管理文[M].北京：经济科学出版社，2004.9
[4]吴冬梅,白玉苓,马建明.人力资源管理案例分析[M].北京：机械工业出版社,2008
[5]罗钢.人力资源管理实务教程[M].北京：机械工业出版社，2007.7。