失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

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TCL的战略失误

TCL的战略失误TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。

然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。

面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。

2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。

两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。

三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。

的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。

1、通信战略的决策失误TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。

1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。

这一决策影响深远。

上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。

李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。

TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。

为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。

然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。

2、彩电业的决策失误彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。

TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料

2005年8月，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12 个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
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重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务，主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
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TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。

并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败

并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。

双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。

预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。

对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。

然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。

随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。

2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。

（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。

并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。

阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。

TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。

分析TCL并购阿尔卡特案例

分析TCL并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。

本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。

最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突一.TCL公司相关介绍（一）TCL背景介绍TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。

世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）TCL手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。

从而不能在手机行业占有一席之地。

据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。

按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。

然而，TCL集团没有附和这一战略模式。

在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。

在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。

在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。

TCL 以高端产品开拓手机市场。

，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。

２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

TCL并购失败案例分析报告

TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。

在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。

管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。

ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。

ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。

因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。

但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。

目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。

ＴＣＬ因此也元气大伤。

１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。

第一种是战略风险。

公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。

每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。

错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。

不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。

第二个是信息风险。

TCL跨国并购失败案例分析

TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。

该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。

可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。

数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。

”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。

李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。

”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。

TCL海外并购失败的原因及对策

一引言................................................................. 错误！未定义书签。

二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。

跨国并购失败案例分析

• 1998 年2 月, 两个公司的有关人士进行讨论。
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、法律、财务公司代表首次会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董事会和监事会一致同意合并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的电子生产商。消费类

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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。

失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。

2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。

预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。

对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。

当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。

TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。

并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。

合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。

《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析

《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。

其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。

二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。

TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。

这对TCL未来的发展埋下了隐患。

2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。

人事安排非常乱，甚至任人唯亲。

中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。

而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。

三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。

并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。

2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。

例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。

必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。

企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。

2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。

预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。

对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。

当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。

tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。

主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。

重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。

TCL案例分析(2)

“4+2” 战略
• 2007年提出了“4+2”的公司策略调整。所谓的 “4+2”就是多媒体、通讯、家电和部品这四大集团、投资和房地产，物流和服务这两大业务群的重组。 • 目前看来，这个调整战略是成功的。尤其是多媒体这一主业净利润已达到1.43亿港元，中国区彩电销售量同比增长了248%。 TCL情况已经大为好转。 • TCL总裁李东生表示:“海外市场这个仗已经开打，绝不退出海外市场，也没有退路。”
案例的启发
• TCL可以作为中国企业走出去的榜样。对于我国很多企业来说，国际化之路才刚刚开始。我们需要对通过并购进行国际化这条路重新再认识，对并购中遇到的困难和挫折尤其是大额亏损持正确态度：在陷入困境的十字路口，是选择失败投降还是突围重生？ • “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”只要TCL 和TCL们坚定不移地走下去，定能克服一切困难，用智慧和勇气开辟一片新天地。
跨国——势在必行
• 由于国内市场的竞争已经非常激烈，企业的获利能力和发展空间也很有限，TCL开始积极开拓国外市场，最初选择了潜力较大的东南亚和南亚市场。在积累了一定的海外市场拓展经验后，TCL开始部署国际化的另外一步棋——跨国并购。 • 下面让我们来看一下TCL的并购之路。
国际化的起步
10月底收购了德国的施耐德?2003到2004年6个月内一举收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务短暂的利益?通过并购中国欧洲北美发展中国家新兴市场以及战略oem五大业务实现了有效互动2004年tcl在北美市场份额达到7
案例分析
TCL跨国并购之路
主讲：汪焕军学号：20083687
关于TCL
• TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。它和联想，海尔，阿里巴巴等都是中国的顶级品牌。 • TCL旗下拥有三家上市公司：TCL集团、 TCL多媒体科技和TCL通讯科技

TCL并购之败(上)

一
李东生被迫在２００５年上半年做出误。仍以阿尔卡特的并购为例，双方当
个断然选择，将整个研发架构推倒初达成的谈判结果是，成立一家新公
务绩效具有重大的影响，所有的并购重来，相当一部分技术研发工作尽快司，阿尔卡特注入４５００万欧元和２Ｇ、
意味着在一定时期内，将存在两个独立
为并购交易指派交易发起人
的法入实体，ＴＣＬ通讯以及ＴＣＬ通讯
ＴＣＬ的跨国并购缺乏发起人，也就附属的合资子公司Ｔ＆Ａ。这种安排给
可以完全听凭ＴＣＬ移动管理团队的意是在整个整合过程中，制定整合日程和整合埋下了 “ 地雷” ，ＴＣＬ和阿尔卡特
见呢？阿尔卡特在欧美的研发能力是此监督整合进度的工作团队负责人。
次并购的核心价值，媒体曾经鼓７３年至２０００年间，艾默生公仍将是两个独立的手机品牌。在谈判过程中，双方明确，为将协
动管理层看问题过于简单，认为该公司
不到１０００人，而且没有工厂，只有研发
和营销体系，因此就自己设计了收购方
ＣＩ－当初欢天喜地收购阿尔卡特案。省了几百万欧元的咨询费，但经营Ｔ
中出现的问题却没有预料到，结果一个
持这个研发体系的成本。
Ｌ通项收购交易有归属感，并愿意为交易承选人当仁不让地落在了一手将ＴＣ

企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例

内容摘要摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。

而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。

本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。

关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)(一)企业并购(M&A) (1)(二)管理整合与文化整合 (1)(三)企业并购中的文化整合 (2)三述评 (3)四企业简介 (4)(一) TCL集团 (4)(二) 汤普逊公司 (4)五TCL并购阿尔卡特案例分析 (5)(一)并购背景 (5)(二)并购后整合出现的问题 (5)(三)并购整合失败的原因分析 (6)六结语 (7)参考文献： (9)企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例一、引言随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。

TCL跨进程中的泥沼——并购汤姆逊和阿尔卡特的案例

回顾TCL集团跨国进程中最初的泥沼营销091班巴勒扎木（宫祁）10090761引言TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。

在TCL 集团二十五年发展历程中，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。

TCL集团近年来国际化步伐更是迅速而稳健，国际影响力日益增强。

目前己在全球五大洲架构起以彩电产业为龙头，计算机、移动通讯、空调等产业综合发展的研、产、销一体化布局。

TCL在国际化的道路上选择了并购这一个本身成功率低且风险率高的道路。

但是，与此同时，企业并购可以带来多个方面的利益, 这构成了企业进行并购的动机来源。

对于中国企业而言，资源、市场、技术和品牌这四个中国目前最短缺的要素是中国企业大举海外并购的动机和目的。

2002年10月到2004年9月两年时间里，TCL集团接连并购了德国施耐德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。

无论最后的结果如何，分析TCL集团的国际化进程会使每一个决策者都受益匪浅。

汤姆逊公司背景介绍汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

与汤姆逊的合资协议：整合期的泥沼并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。

而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。

欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要关心供应链，当TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。

TCL海外并购的失败

TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL 主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。

2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。

在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。

合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。

当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。

然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。

双方的联姻决裂。

“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。

”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（Marc Raynaud）接受本刊记者采访时说。

他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。

操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。

但无论实现什么目标，都需要人来操作。

如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，操作整合很难成功。

文化领域的三种碰撞“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。

”收购前，李东生如此认为。

在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。

由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。

“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。

” 马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。

TCL跨国并购失败的原因和启示

TCL跨国并购失败的原因和启示一、TCL跨国并购历程（一）XXX简介XXX创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过30多年的发展，已成为一家特大型国有控股企业。

旗下拥有TCL多媒体科技、XXX和通力电子三家上市公司。

业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研发、生产、销售于一体。

2013年，XXX全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达 6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。

截至目前，TCL名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。

（二）TCL跨国并购的动因1.经济全球化趋势的推动世界经济日益一体化，自由市场的意识形态被越来越多的国家所接受。

随着国际贸易壁垒和投资限制的减少，使企业可选择最佳区位来组织生产，将产品市场扩展到其他国家。

XXX为充分利用经济全球化提供的便利以及自身竞争力的提高，大力开展跨国并购，促进企业国际化。

2.国家政策支持为进一步落实“走出去”战略，我国政府在金融、管理、资金等方面给予大力支持。

同时，出台多项政策措施，鼓励企业开展境外投资，使企业海外并购的政策环境日益宽松。

国家态度的转变和政策的支持给XXX的海外并购护航。

3.规避贸易壁垒近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所仰面，为企业出口设置了重重障碍。

通过跨国并购，可以实现在本地生产、本地销售，将商品输出转为资本输出或所有权上风输出，克制贸易壁垒的限制，同时加强我国企业拓展国际市场的本领。

对于XXX来讲，跨国并购是实现其国际化战略最有效最便捷的路子。

4.开拓国际市场对于增长已进入瓶颈时期的中国家电制造业企业来说，国内市场已趋于饱和，在本土市场上很难取得竞争优势，因此必须将目标转向国外市场。

XXX通过跨国并购，利用XXX、XXX和阿尔卡特原有技术、设备、管理、营销渠道等快速有效地占领欧美市场，提高国际市场占有率。

跛脚的TCL

“跛脚”的TCL1.在“研发”上的“跛脚”是TCL国际化失败的根本原因2006年，TCL欧洲彩电业务亏损高达25亿元，2006年11月，TCL宣布全面停止欧洲市场的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务，几乎重新回到了并购汤姆逊前的原点上，至此，TCL并购汤姆逊的行动宣告彻底失败。

对阿尔卡特手机业务的收购同样好不到哪里去，2005年5月阿尔卡特退出双方的合资公司，TCL与阿尔卡特的合作正式终止，2005年TCL手机业务亏损高达16亿元，对阿尔卡特手机业务的并购也远未达到其最初的目的。

为什么TCL国际收购会遭到如此惨败？为什么在国际收购前一年（2003年）刚取得“国内彩电市场零售总额全国第一、国产手机品牌综合效益第一”骄人业绩的TCL从巅峰滑落得如此迅速？业内人士纷纷寻找答案，应该说原因是多方面的，有收购策略失误的原因，有TCL缺乏国际化经验的原因，也有TCL企业文化缺乏变革创新的原因。

笔者认为这些原因固然重要，但都是表面的现象，根本原因在于TCL在研发上的“跛脚”。

一直以来TCL 都是靠营销“一条腿”走路，依靠出众的营销能力，TCL一路高歌猛进，从电话机到彩电再到手机，取得了一个又一个辉煌。

一系列的成功掩盖了“研发跛脚”的事实，在国际化这面放大镜下，这一致命弱点终于暴露在世人面前。

“跛脚”是TCL并购汤姆逊是失败的根本原因。

2006年TCL在欧洲市场的巨亏根本原因就在于TCL的新产品研发滞后，在市场主流向平板电视过渡的关键时期不能及时推出市场需要的新产品，从而丧失了市场机会。

进入2005年下半年，欧洲市场传统CRT（显像管）电视不再受宠，取而代之的是平板电视。

权威数据显示，2005年第四季度，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的58%，到了2006年上半年这一比例更高达79%。

但TCL一直到2006年年5月以后才开始大规模投放液晶电视产品，这时TCL已被三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等主要竞争对手远远的抛在后头。

TCL与阿尔卡特并购案之研析

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特区经济 !"#$%&’ ()*# +$)*),- +))1 年 1 月
实现 ! " ! # $ 的企业经营效应。量，提升企业竞争力的目的，通过上述分析，我们可以发现： %&’ 全资收购 %()* 完全是一笔不合算的生意。三、 %&’ 与阿尔卡特并购中的文化冲突 %()* 公司 $++, 年 - 月份正式投入运营之后，内部就持续出现了一些不和谐因素。到 $++, 年底，高层经理中的原阿尔卡一线经理（主要是特员工基本都离职了，到 $++. 年 / 月份前后，市场、销售部门）也相继离职。出现这种问题主要是因为 %&’ 和阿尔卡特的融合过程比较艰难。就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、文化也完全不一样。具体来说，员工薪酬支付办 %&’ 和阿尔卡特在销售模式、法等方面截然不同。而在实际运作中，%&’ 的方式占据了主导，原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。彼此不适应是肯定的，最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌更像军事化管理，有时候一个老板说了算，比较生硬。所以国内品牌和国际品牌结合到一起，就容易发生冲突和问题。在整合的组织环境里能否迅速解决 %()* 公司的经验说明，管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业经营成功的关键。事实证明，购并企业一旦不能迅速适应新的政治、经济、法律和文化环境的特性，无法迅速调整目标战略、领导风格、管理文化，势必出现水土不服现象，最终摆脱不了失败的命运。这里强调的是一个 “ 匹配 ”的原则，企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做选择，通过整合提高企业的综合价值。四、 %&’ 与阿尔卡特并购中人力整合不利跨国并购中，人力整合通常是关系并购成败的关键因素。因为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益，如果人事整合不利，不能妥善处理好双方管理高层和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对并购双方都是不利的。因此，并购者首先要解除被并购企业内部人员的后顾之忧，制定稳定人才的政策，以激励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策需要有实质性的激励措施相匹配。例如，企业应该给优秀人才较优厚的任用条件，委以重任并取得他们的信任和忠诚，以充分发挥他们的才智。而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以裁减。 %&’ 与阿尔卡特并购中人事整合不力主要表现在人力成本、管理风格、薪酬分配制度，以及用人制度等方面。一是人力成本高。实际上，在 %()*，最大的人力成本中心是其全资子公司—— — 0(0 公司 1 %()* 的全资子公司，是 %()* 手 “ 按 %&’ 集团内部的算法，这个公司虽机研发和欧洲销售中心 2 。但在人力成本方面却相当于 !++++ 多人 ” 。然只有 /3+ 人， %&’ 通讯控股的业绩公告很能说明问题，在 $++, 年前 - 个月， %&’ 通讯共有员工 45$. 人，薪酬成本为 !6 4. 亿港元，而到 $++, 年底，薪酬成本达到 /6 3$ 亿港元，如果大 %&’ 通讯共有员工 5+4$ 人，致计算一下，在这 / 个月的时间里， %&’ 通讯每增加 ! 名员工就