投资银行学公司并购案例分析
投资银行业的并购与重组案例分析
投资银行业的并购与重组案例分析摘要：本文以投资银行业的并购与重组为研究对象，通过对实际案例的分析，探讨了投资银行在并购与重组中的角色与作用，并总结了案例中的成功经验和挑战。
通过对这些案例的深入研究，可以提供有关投资银行在并购与重组过程中的指导意见，为相关领域的从业者提供借鉴。
1. 案例一：国际银行A与银行B的合并案例描述：在这个案例中，国际银行A与银行B决定进行合并，形成更强大的金融机构。
合并后的银行将充分利用各自的优势，提供更全面的金融服务。
案例分析：投资银行在此过程中发挥了重要的角色，主要任务包括：评估合并后的银行的潜在价值、制定合并方案、协助各方进行谈判和尽职调查、提供资金支持等。
投资银行通过精确的财务分析和商业洞察力，帮助合并各方了解合并后的公司的财务状况和增长潜力，为管理层提供决策依据。
成功经验：在这个案例中，投资银行通过深入研究市场、了解各大股东的利益和关切，并积极参与谈判，确保了合并的顺利进行。
同时，投资银行还提供了相应的融资方案，确保合并后的公司有足够的资金支持。
此外，投资银行还帮助整合了两家银行的业务和运营，提高了效率和利润。
挑战与应对：在并购过程中，涉及到法律、财务、税务等多个领域的问题，投资银行需要在不同领域协调合作，解决各种挑战。
同时，投资银行还需要与各方保持良好的沟通，协助解决潜在的分歧和冲突。
2. 案例二：地方银行C的重组与收购案例描述：地方银行C由于经营不善和资金问题面临着巨大的困境，决定进行重组与收购，寻求合作伙伴来提供资金救助和专业管理。
案例分析：投资银行在此过程中的角色主要有：评估银行C的价值、寻找合适的收购方、进行尽职调查和协助谈判等。
投资银行通过对银行C的财务状况和业务进行评估，帮助找到了最适合的合作伙伴，并通过谈判确保了双方的利益。
成功经验：在这个案例中，投资银行通过积极寻找潜在的收购方和合作伙伴，找到了对银行C具有战略意义的伙伴，为银行C提供了资金支持和专业管理。
投资银行跨国并购案例（范文）
投资银行跨国并购案例（范文）第一篇：投资银行跨国并购案例（范文）娃哈哈和达能集团的跨国并购案例达能并购失败的原因作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。
而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。
思考与启示1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。
法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。
一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。
因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。
3.并购案例的警示就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通二、并购定价按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。
香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。
招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。
具体按下列方式支付对价：（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订《买卖协议》时向卖方支付，其中港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币452,372,961元已支付予伍宜孙有限公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075元须由招商银行于目标股份收购完成日期向卖方支付，其中港币9,741,918,819元付给伍絜宜有限公司，其余港币8,595,086,255元付给伍宜孙有限公司及宜康有限公司。
并购重组规则与案例分析(招商证券投资银行部之并购部)
②有利于并购在法律程序上的进行 或从法律角度上看对并购公司更为有利 ；
③有利于在税务上作出安排；
④ 有利于与目标公司在并购后业务 能力上的衔接。
目标公司资产重组的目的：
①有利于并购后形成满意的现金流 量以偿付并购中发生的债务；
②有利于并购后形成业务核心能力 ；
③有利于并购后债务负担最小；
（3）关联基金的认定，公司与各种形式的基金、退休金、公积金、 雇员持股计划等和以上单位的高级管理人员及其亲属、受托单位等有控 制或共同控制或重大影响关系均构成关联关系。
企业并购重组简介
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投资银行部
3、企业发展与企业并购
纵观中西方企业发展的历史，我们会发现企业 并购在促进资源配置效率的提高及工业的飞速发展方 面作出了极为重要的贡献。现代工业社会里的每一个 大型企业其成长历程都离不开企业并购这种手段。
从企业并购发展的历史观察看到，在市场经济 条件下企业发展模式与企业并购手段互为依存。
5、财务协同理论：不同时间的现金流量差异及 合理避税手段产生并购动机。
第二，代理理论 由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因 素的作用而产生代理成本。包括3个子理论：
企业并购重组简介
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投资银行部
1、降低代理成本理论：公司代理问题可由适当 的组织程序来解决 ，企业并购则提供了解决代理问题 的一个外部机制 。
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投资银行部
（四）公司分立
公司因发展要求进行组织战略调整、内部合约或者 利益纠纷等需通过公司分立手段进行解决。为并购创造条 件。
公司A
公司A1
公司A2
资产B、C、D、E
资产B、C
资产D、E
企业并购重组简介
银行并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国金融市场的不断发展，银行业并购成为企业拓展业务、提高市场竞争力的重要手段。
然而，银行并购过程中涉及的法律问题错综复杂，如何妥善处理这些问题对于并购的成功至关重要。
本文将以XX银行并购YY银行为例，分析银行并购过程中的法律问题，并提出相应的法律建议。
二、XX银行并购YY银行概况1.并购双方基本情况XX银行成立于20XX年，是一家具有较高市场影响力的商业银行。
近年来，XX银行积极拓展业务，努力提高市场竞争力。
YY银行成立于20XX年，是一家地区性商业银行。
由于经营不善，YY银行面临着市场份额下降、盈利能力不足等问题。
2.并购原因XX银行并购YY银行的主要原因是：（1）扩大市场份额：通过并购YY银行，XX银行可以进一步扩大市场份额，提高市场竞争力。
（2）优化资产结构：YY银行的不良贷款比例较高，并购后，XX银行可以通过整合资源，优化资产结构。
（3）提升品牌影响力：并购YY银行有助于XX银行提升品牌影响力，扩大品牌知名度。
三、XX银行并购YY银行的法律问题分析1.并购过程中的法律风险（1）合规性问题：并购过程中，XX银行需遵守《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规，确保并购行为合法合规。
（2）信息披露问题：并购过程中，XX银行需按照《上市公司信息披露管理办法》等规定，及时、准确、完整地披露并购信息。
（3）反垄断审查问题：并购双方的市场份额较高，XX银行并购YY银行可能涉及反垄断审查。
2.并购协议的法律风险（1）并购协议条款不明确：并购协议中可能存在条款不明确、权责不清等问题，容易引发争议。
（2）并购协议的履行：并购协议签订后，XX银行需严格按照协议履行义务，否则可能面临违约责任。
3.并购后的整合风险（1）人力资源整合：XX银行并购YY银行后，需妥善处理人力资源整合问题，避免出现内部矛盾。
（2）业务整合：XX银行并购YY银行后，需整合双方业务，实现协同效应。
投资银行--并购案例分析
案例分析——中远并购众城实业金融085 金毅 0813508报告目录1.案例概述 (2)2.公司背景介绍 (2)2.1.中远集团 (2)2.2.众城实业 (2)3.并购过程 (2)4.整合过程 (2)5.案例评价··············································错误！未定义书签。
一.案例概述上世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下了坚实的基础。
时隔十多年，在中国证券市场上也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司并购上海众城实业股份有限公司。
众城实业后改名为“中远发展”。
这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自我开辟了一条新道路。
中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较经典和具有影响力的经典力作之一。
二．公司背景介绍中远集团：中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。
中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工业、仓储码头、金融贸易以及房地产等陆上产业也有大量资产，其中不乏优质资产。
投行并购案例
❖ 财务状况说明（被收购方）：公司从1999年开始出现亏 损(约120万元),该年无利润分配。2000年经营状况急转直 下，销售额全年只有1500万，加上高启的销售成本和经 营费用，公司亏损达1130万元，集团公司背上了沉重的 包袱。公司采取了许多挽救措施，如增大广告、促销投入， 但无济于事。截止2001年上半年，公司销售额继续下滑， 只有600万元，亏损712万元（高于去年同期水平）。到 目前为止，累计亏损达1962万元。公司资产负债率为 50.5%，所有者权益、负债平分秋色。公司流动资产2850 万元，流动负债3100万元，流动比率0.92＜2（正常公司 为2）, 公司短期偿债压力较大,公司速动比率为73%，远 远低于1，公司必须变卖长期资产归还短期负债。公司资 产质量欠佳，固定资产只占原值的三分之一，设备很陈旧。 公司应收帐款周转天数为243天,存货周转天数为: 227天, 资产流动性极差，变现时间长，公司坏帐压力大，存货积 压严重。.
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❖ 3、实现协同效应
❖ 并购后两家企业合成为一个有机的整体，企业 的总体效益要大于两家独立企业效益的算术和， 此即所谓的“1+1>2”原理。并购同类型酱油生 产企业，可以充分、有效、合理挖掘现有资源， 使现有资源得到充分利用，发挥生产、财务、 管理、营销协同效应，节省管理费用、营销费 用。集团近几年来在调味品行业（特别是酱油 行业）积累了丰富的经验、技术、配方、管理 方法、甚至专利等无形资产，这些东西不易被 对手轻易复制、不可替代、不可轻易转移，能 够产生持续的竞争优势，产生巨大的资源效益。
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一般而言，合适的“壳”公司具有以下8个特 点
1、经营业绩差，业务萎缩，净资产报酬率为负 2、所属行业为夕阳行业 3、主导产品和产业无发展前途 4、总股本和流通股本规模小，股本结构要清晰 5、摊子铺的过大，涉足行业过多，投资严重亏损，但主业转换不准 6、企业债务负担过重，连续亏损，但还不至于破产 7、股价长期低迷 8、母公司回天乏力，不得不借助外力来拯救壳公司
投行并购案例
投行并购案例投行并购是指由投行作为中介，协助客户进行并购交易的一种金融服务。
投行在并购过程中扮演着重要的角色，包括财务顾问、交易结构设计、融资安排等。
下面我们将通过一个具体的案例来了解投行并购的实际操作。
某公司A计划收购公司B，以扩大自身业务规模。
公司A找到了一家知名的投行机构C，希望其能够为自己提供并购顾问服务。
投行机构C首先进行了一轮全面的尽职调查，包括对公司B的财务状况、市场地位、竞争对手等方面进行了深入分析。
通过调查发现，公司B在行业内具有较强的竞争优势，且具有一定的成长潜力。
投行机构C向公司A提出了收购方案，并提出了相应的交易结构和融资安排方案。
在收购过程中，投行机构C协助公司A进行了与公司B的谈判，并最终达成了收购协议。
同时，投行机构C还为公司A提供了融资安排方案，包括债务融资和股权融资等。
通过投行的协助，公司A成功完成了对公司B的收购，并且获得了相应的融资支持。
在收购完成后，投行机构C还为公司A提供了后续的并购整合服务。
投行机构C协助公司A进行了对公司B的业务整合，包括人员调配、业务重组等工作。
通过投行机构C的专业服务，公司A成功实现了对公司B的收购并顺利完成了业务整合工作。
通过这个案例，我们可以看到投行在并购过程中的重要作用。
投行作为并购顾问，不仅提供了专业的财务分析和交易结构设计，还为客户提供了融资支持和并购整合服务。
投行的专业服务，为客户顺利完成了并购交易，并实现了业务整合，为客户创造了丰厚的价值。
总的来说，投行并购是一项复杂的金融服务，需要投行具备丰富的经验和专业知识。
通过投行的协助，客户可以更加高效地完成并购交易，并实现业务整合，为企业的发展提供了有力支持。
希望以上案例能够帮助大家更好地了解投行并购的实际操作，为投行并购提供了一定的参考价值。
投资银行参与的并购业务的案例
（一）2010年度中国投资银行并购业务排行榜投中观点：投行热衷能源行业并购中金中信受益国企重组近一年来，在国家加速产业结构调整及政策鼓励并购重组激励下，中国并购市场趋于活跃，尤其在央企重组、资源类企业整合等方面的并购行为大幅增加。
同时，从全球金融危机中快速恢复过来的中国企业也开始加快海外扩张步伐，跨境并购交易数量也呈现增长趋势。
投中集团旗下数据库产品CVSource 统计显示，2009年11月1日至2010年10月31日，全球披露涉及中国企业并购交易完成案例近1000起，披露交易金额超过900亿美元。
其中，披露有并购财务顾问机构的案例达74起，涉及投资银行45家，其中总部位于中国大陆的投行有32家。
基于以上统计，ChinaVenture 投中集团推出CVAwards 2010年度中国投资银行并购业务排行榜，对总部位于中国大陆的投资银行参与的，涉及中国企业的并购业务进行梳理，并分别根据其交易涉及金额和参与并购案例数量进行排名。
交易金额排名方面，中金公司、中信证券、国泰君安分别以350.74亿美元、163.45亿美元和13.32亿美元名列三甲；而从参与并购案例数量排名来看，中金、华兴资本和中信建投名列前三注1：并购交易所涉及的任何一方企业，其总部、主营业务或运营中心位于中国大陆，且并购交易已通过相关审批，并完成交易协议签订或资产交割；注2：：交易数量以涉及标的企业数量确定；若出现买方企业同时收购多家标的企业股权，则交易数量计为1起（二）“投资银行并购业务”产权自由交易、资本自由流动，是市场经济存在并正常运行的必要条件之一。
既然产权可以自由交易，资本可以自由流动，企业之间的兼并与收购就必然成为一种经常性的现象，而这种优胜劣汰的兼并与收购，对产业结构、产品结构和企业组织结构的调整，对整个经济结构的优化和升级，对资源配置的优化，对经济效率的提高，往往是十分有利的。
近年，中国并购交易升温的趋势明显，无论并购数量还是交易金额，均大幅攀升，已经成为全球并购市场中的一个亮点。
投资银行学案例企业并购
n 双方会谈不欢而散。当天下午宝安即公布， 对延中的持股量已达18%。
投资银行学案例企业并购
n 10月8日，宝安集团上海公司发表致延中实业 全体股东及员工的公开信，信称如果宝安参 与延中实业的经营与决策，将会用宝安的经 验，完善和加强延中的经营管理，大力支持 延中发展项目，增强蠃利能力，提高员工待 遇。而延中董事长则表示不会因宝安方的提 议而召开临时股东大会。
市四个之最：个股交易量之最，个股换手率 之最，个股日涨幅之最，个股日成交量之量。
投资银行学案例企业并购
n 结局
n 在宝延双方无法就并购达成一致的情况下， 中国证监会、上海市证管办和上海证券交易 所组成联合调查组对此事进行了联合调查， 依据当时的法律法规进行了处理。
n 10月16日，证监会公布了联合调查的结果和 处理决定。由于宝安公司在收购过程中涉嫌 违规，做出了处理意见：
投资银行学案例企业并购
n 2000年，方正科技主打产品方正电脑的年销 售量就达80多万台，市场占有率稳居全国第 二位，并连续7个季度进入亚太10强。2000年 中报显示，方正科技总资产达到了10个亿， 净利润6000多万元。
n 2001年5月12日，北京裕兴举牌北大方正； n 2001年11月12日，上海高清举牌北大方正； n 收购与反收购战仍在继续。
n 宝延双方就延中实业的控制权问题争得难解 难分。
投资银行学案例企业并购
n 狂炒
n “鱼蚌相争，渔翁得利”。在宝安与延中恶 战的同时，股票市场上的炒手也开始了对延 中股票的疯狂炒作。
n 10月4日，延中复牌，股价收在22.8元； n 10月7日，延中再次复牌，当日最高价42 . 2元，
投行并购案例详解
目录国内篇南钢股份要约收购 (1)辽通化工收购锦天化 (7)新潮吸并新牟股份 (13)上房集团整体置换嘉丰股份案例 (20)申能"瘦身消肿" (29)红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港 (37)北京地产新擂主 (44)船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 (48)香江龙虎斗：会德丰收购战 (54)争夺战略资源东盛集团并购潜江制药 (60)民营企业如何更好地参与国有企业改组、改造 (64)（德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里，2003年5月）上海中路重组“永久股份” (69)京东方海外收购TFT-LCD业务 (76)网通低价入主亚洲环球电讯 (79)鹏润收购京华自动化 (82)三星康宁（马来西亚）控股赛格三星 (84)联想收购汉普 (87)国外篇惠普收购康柏---250亿美元“世纪豪赌” (89)德国电信天价并购美国声流记实 (94)AOL收购时代华纳之后的阴云 (97)石化工业大并购：BP并购莫科 (101)跨国汽车新巨人的诞生 (107)通用汽车公司资产重组案例剖析 (112)英国两大生物技术公司合并案例分析 (116)杜邦公司出演“白马骑士” (121)南钢股份要约收购——试析中国证券市场首例要约收购案日前，沪深股市爆出首例要约收购案：南钢联合有限公司拟要约收购南钢股份。
2003年4月9日，上市公司南钢股份（600282）的一则公告让沪深股市有史以来首例要约收购浮出水面，南钢股份的公告显示，2003年３月１２日，南钢股份控股股东南钢集团公司，与复星集团、复星产业投资有限公司和上海广信科技发展有限公司联合组建南京钢铁联合有限公司。
《合资经营合同》约定：南钢联合公司注册资本为27.5亿元。
其中，南钢集团以其持有的南钢股份国有股35760万股（占总股本的70.95%）及其它部分资产、负债合计11亿元出资，占注册资本的40%；复星集团公司以现金8.25亿元出资，占南钢联合公司注册资本的30%；复星产业投资以现金5.5亿元出资，占南钢联合公司注册资本的20%；广信科技以现金2.75亿元出资，占南钢联合公司注册资本的10%。
《投资银行学》公司并购案例分析-PPT课件
中海油收购尼克森
小组成员： 2019310228 2019310235 2019310241 2019310243 2019310244
王 辉 郑良玉 陈 潇 卢佩林 熊 健
目录
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公司简介
收购过程回顾
收购成功原因分析
并购结果分析
1-1 中海油简介
中国海洋石油总公司（简称“中海 油”）是中国国务院国有资产监督管理 委员会直属的特大型国有企业，也是中 国最大的海上油气生产商； 中海油成立于1982年，注册资本949 亿元人民币，总部设在北京，现有 98750名员工； 自成立以来，中国海油保持了良好的 发展态势，由一家单纯从事油气开采的 上游公司，发展成为主业突出、产业链 完整的国际能源公司，形成了油气勘探 开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、 天然气及发电、金融服务、新能源等六 大业务板块。
3
混合并购，是指横向 并购与纵向并购相结 合的企业并购。
据此判断，中海油收购尼克森之举，属于混合并购。
2-2并购知识
企业并购按照并购动机划分，可分为善意并购与敌意并购。
1
善意并购，是收购者 事先与目标公司经营 者商议。征得同意后， 目标公司主动向收购 者提供必要的资料等， 并且目标公司经营者 还劝其股东接受公开 收购要约，出售股票， 从而完成收购行动的 公开收购。
1-2 尼克森简介
尼克森公司成立于1971年，在多伦多和纽 约两地上市，总部位于卡尔加里，该市是加 拿大西南部的阿尔伯塔省(阿尔伯塔省，加 拿大油气资源最富集地区)省会； 尼克森拥有约3000名员工，是加拿大第十 四大石油公司。其专注于三项发展战略：加 拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、 西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘 探与开发； 尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目， 分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海 上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。常 规油气、油砂和页岩气为其三项核心业务。
投资银行学-收购案例分析
案例：雀巢收购徐福记糖果大亨徐福记国际集团12月7日在新交所发布公告称，商务部已于12月6日批准瑞士食品巨头雀巢集团以17亿美元收购其60%股权的交易。
雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌，在本月内，徐福记将从新加坡交易所退市。
徐福记新闻发言人表示，目前已将商务部的批文递交至开曼法庭，等待法庭给出最后答复。
雀巢谋划已久的收购即将完成，现计划将徐福记从新加坡交易所摘牌。
发言人透露，目前公司独立董事均已通过收购方案，预计徐福记将在12月内从新加坡交易所退市。
此次出让股份，市场人士认为，徐氏家族或是想借助雀巢高端品牌平台，进入日本、欧美等国家。
另外，雀巢除了高端品牌平台外，其资金和研发能力也刚好弥补徐福记自身的不足。
2010年2月，雀巢收购云南山泉70%股权;2011年4月，收购银鹭60%股权。
此次雀巢收购徐福记于7月11日正式公布。
雀巢公司提出通过计划安排方案收购徐福记独立股东所持有该公司43.5%的股权，此外，将再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份，剩余40%股份，仍将由徐氏家族持有。
雀巢的巧克力和糖果业务在新兴市场的份额落后于卡夫、联合利华等竞争对手，这使得雀巢急于通过收购来扩大市场份额。
2010年2月，雀巢收购云南山泉70%股权；2011年4月，收购银鹭60%股权。
雀巢是全球销售额最大的食品公司，去年全球总销售额为8407亿元，但其巧克力和糖果业务只占总销售额的11%。
面对玛氏、卡夫等对手，它在竞争中也一直居于下风。
而资料显示，1998年至今，徐福记糖果的销售额已经连续13年居市场首位，在中国市场占有率为6.6%。
此次交易完成后，雀巢在中国糖果市场的份额将大大得到提升。
中国食品商务研究院研究员朱丹蓬表示，雀巢收购徐福记将对糖果行业格局造成巨大的影响。
根据雀巢首席执行官保罗-巴尔克的计划，新兴市场对该公司总体营业收入的贡献率在2020年之前要达到45%，而目前这一比例仅约为31%。
投资银行学并购案例
3、企业家渴盼真正的投资银行家 在几 乎每个成功的跨国并购案例后面，我们 依稀可以看到中国企业家坚强但又略显 单薄的身影。如何能使中国的企业家在 海外的扩张中由"孤胆英雄"成为真正引 领千军万马"统帅"，中国的金融服务业 需要迎头赶上。
2.成立全职并购后整合小组，专门负责并购 后整合工作
公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正 常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并 购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否 给tcl带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失 败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并 购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自 tcl和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国 文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施 耐德德国员工了解中国文化和tcl，回答德国员工提 出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来 的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。
2、绕开欧盟的贸易壁垒
施耐德是一家113年历史的家电生产厂 家，号称"德国三大民族品牌之一"。进入 上世纪90年代后开始亏损。今年初，这家 老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生 产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲 市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41
万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中 国7家家电企业40万台配额的总和。通过 此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国 彩电的贸易壁垒。
立其欧洲生产基地。
1、专注于有限整合提供最大价值的部分
TCL应该清楚并购施耐德对整个公司带来最多 价值部分是什么。是品牌？渠道？生产设施？ 技术？还是交学费培养国际人才？并购施耐德 对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优 先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分， 比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管 理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和 市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购 整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。
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2-2并购知识
企业并购按照企业成长方式分类，可分为横向并购、纵向并购 与混合并购。
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横向并购，是指具有 竞争关系的、经营领 域相同或生产产品相 同的同行业之间的并 购。
纵向并购，是指生产 和销售的连续性阶段 中互为购买者和销售 者关系的企业间的并 购，即生产和经营上 互为上下游关系的企 业之间的并购。
终止费用
中海油与尼克森的最终协 议规定，尼克森有权考虑 并接受条件更优越的收购 提案，同时给予中海油重 新报价的权利。如果尼克 森接受更高报价、董事会 撤销或修改其对于该提议 的建议，或由于其他原因 而终止了协议，则中海油 有权获取4.25亿美元的终 止费用。同时，如果因未 能取得中国政府批准，导 致协议终止，中海油应向 尼克森支付4.25亿美元。
资金风险
中海油拟通过现有资金资 源及外部融资等方式解决 资金问题。截至2011年 12月31日,中海油账面可 动用资金约481亿元人民 币，剔除其子公司有120 亿元人民币作为贷款保证 金不能动用后，实际可动 用资金约为361亿元人民 币。此外，中海油于2012 年4月发售两笔担保票据， 融资20亿美元。综上，中 海油尚有470亿元人民币 的资金缺口。
，从而造成谈判效率低下。不少跨境收购的失败很可能
要归咎于一些细节上的分歧。
中国企业跨境并购后的整合问题也需要全力解决。经验
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表明，很多中国企业在海外并购后并没有能力将所得真 正有效地使用。比如，有些企业无力应付与当地的政府
、工会的关系，而这都应当在并购时就考虑清楚。
2-4.2 一波三折——三次延期
2-4.1 并购中的困难
在资源领域，尤其明显的是在油气行业，很有可能
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由于人为炒作、市场短期波动等原因出现价值泡沫 ，从而使得中国企业犯下估值不当和市场切入点选
择不当的错误。
中外企业的文化差异也是一种关键因素。在并购谈判过
程中，中国企业往往偏重与谈论方向、原则等较宽泛的
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话题，而这往往让更关注具体内容的海外企业很难理解
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敌意并购，是指收购 者在收购目标公司股 权时，虽然该收购行 动遭到目标公司经营 者的抗拒，而收购者 仍要强行收购，或者 收购者事先未与目标 公司经营者协商，而 突然直接提出公开出 价收购属于属于善意并购。
2-2并购知识
收购策略的分类
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中心式多角化策略， 是指欲兼并目标企业 与本企业原经营的行 业相关度较高，但不 处在同一行业的企业 的兼并策略。中心式 多角化策略是企业寻 求新的收益与利润的 最好途径。
公司并购案例分析
中海油收购尼克森
小组成员： 2010310228 2010310235 2010310241 2010310243 2010310244
王辉 郑良玉 陈潇 卢佩林 熊健
目录
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公司简介
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收购过程回顾
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收购成功原因分析
4
并购结果分析
1-1 中海油简介
中国海洋石油总公司（简称“中海 油”）是中国国务院国有资产监督管理 委员会直属的特大型国有企业，也是中 国最大的海上油气生产商； 中海油成立于1982年，注册资本949 亿元人民币，总部设在北京，现有 98750名员工； 自成立以来，中国海油保持了良好的 发展态势，由一家单纯从事油气开采的 上游公司，发展成为主业突出、产业链 完整的国际能源公司，形成了油气勘探 开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、 天然气及发电、金融服务、新能源等六 大业务板块。
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复合式多角化策略， 是指欲兼并的企业与 本企业原经营行业完 全无关的兼并策略。 复合式多角化策略的 目的是为促进本企业 业绩迅速增长，稳定 利润。
3
垂直式整合策略，是 指通过收购对本企业 的上下游企业实行整 合。公司寻求垂直整 合一般是为了获得稳 定的零部件、原料、 成品供应来源、或产 品销售市场，总之， 是为了获得更多的获 利来源。
1-2 尼克森简介
尼克森公司成立于1971年，在多伦多和纽 约两地上市，总部位于卡尔加里，该市是加 拿大西南部的阿尔伯塔省(阿尔伯塔省，加 拿大油气资源最富集地区)省会； 尼克森拥有约3000名员工，是加拿大第十 四大石油公司。其专注于三项发展战略：加 拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、 西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘 探与开发； 尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目， 分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海 上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。常 规油气、油砂和页岩气为其三项核心业务。
2-1并购交易
并购对象
中海油本次收购，将 在《加拿大商业公司 法》下根据计划，收 购尼克森公司全部的 普通股及优先股。
交易对价
中海油收购尼克森的普通股 和优先股总对价约151亿美 元。根据协议，中海油将以 27.5美元/股的价格以现金 收购在流通的普通股，该价 格比尼克森在纽交所交易的 股票7月20日收盘价溢价 61%，比7月20日前20个交 易日加权平均价溢价66%； 在优先股方面，根据交易条 款，如果尼克森优先股股东 决议案通过，中海油将以 26加元/股的现金收购价购 买尼克森的全部在流通的优 先股，并支付交易交割时已 发生但尚未支付的股息。
据此判断，中海油收购尼克森之举，采用的是垂直式整合策略。
2-3并购中的风险
股东大会的批准
中海油与尼克森签署 收购协议，还需召开 股东特别大会对该协 议进行表决，这意味 着该笔交易仍需获得 尼克森三分之二的股 东的许可。
政策的审批
完成该交易面临非常 多的监管障碍：由于 尼克森作为全球性能 源公司，在加拿大及 海外多地经营，并于 加拿大和美国两地上 市，因此该交易需要 获得加拿大、美国、 英国，甚至欧盟等多 个国家和部门的审批。
混合并购，是指横向 并购与纵向并购相结 合的企业并购。
据此判断，中海油收购尼克森之举，属于混合并购。
2-2并购知识
企业并购按照并购动机划分，可分为善意并购与敌意并购。
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善意并购，是收购者 事先与目标公司经营 者商议。征得同意后， 目标公司主动向收购 者提供必要的资料等， 并且目标公司经营者 还劝其股东接受公开 收购要约，出售股票， 从而完成收购行动的 公开收购。