管理学原理5 组织设计[精]
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学原理组织设计afi
•A项目小组 •A项目小组 •A项目小组
管理学原理组织设计afi
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概
率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
•班组 长
•班 组 •班组长 长
管理学原理组织设计afi
•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 •优点:分工细;弥补行政领导的不足。 •缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
管理学原理组织设计afi
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
管理学原理组织设计afi
•特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 •优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 •缺陷:领导要求高
•其他法定权
管理学原理组织设计afi
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
管理学原理组织协调的设计
管理学原理组织协调的设计
组织协调是管理学中的重要原理之一，它涉及到如何有效地安排和调配组织内的各种资源，以实现组织的目标和使组织的各部分协调合作。
在设计组织协调时，可以考虑以下几个方面：
1.明确组织目标：在设计组织结构和协调机制时，需要对组织的目标有清晰的理解。
目标的明确性可以帮助决策者更好地安排和调度资源，以实现组织的整体协调。
2.合理的组织结构：组织结构是决定组织内部各部门和岗位之间关系的框架。
一个合理的组织结构能够使各部门之间的职责和权责得以明确，从而促进协调与合作。
3.明确的角色与职责：明确的角色与职责是组织协调的前提。
每个人在组织中都应该清楚自己的职责与义务，明确自己的工作内容和目标，以便更好地与他人协作。
4.有效的沟通机制：良好的沟通是组织协调的基石。
建立有效的沟通机制，包括定期开会、信息共享平台、沟通渠道畅通等，可以促进信息的流动和共享，减少信息不对称，提高组织的协调性。
5.协同合作的文化：组织协调需要建立一种积极的协同合作文化，鼓励员工互相帮助、分享资源和经验，增强团队的凝聚力和协作性。
总之，组织协调的设计需要综合考虑组织目标、组织结构、角色与职责、沟通机制以及协同合作文化等方面的因素，并根据实际情况做出相应的安排和调整，以实现组织内部的协调与合作。
管理学原理复习答案
管理学原理复习答案第一章管理概述重点内容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的职能3、管理者的基本技能二、管理学的产生与发展1、科学管理理论、2。
霍桑实验与人群关系论、3、X理论、Ｙ理论4、管理科学学派、５、决策理论学派、6、权变学派复习题一、选择题1、科学管理的中心问题是（ C ）A。
提高管理水平B。
提高人的积极性C。
提高劳动生产率D。
提高市场占有率2、泰罗的科学管理理论的中心问题是( A )A.提高劳动生产率 B．配备“第一流的工人”C．使工人掌握标准化的操作方法 D.实行有差别的计件工资制3、1９27年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是( A ）A.梅奥B．马斯洛Ｃ．麦格雷戈 D.法约尔4、梅奥的霍桑试验表明（ D ）.A。
非正式组织对组织目标的达成是有害的Ｂ.非正式组织对组织目标的达成是有益的C．企业应采取一切措施来取缔非正式组织D.企业应该正视非正式组织的存在５、梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说,该学说属于( A )A．行为管理理论 B.古典管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论6、在对管理者对人性的假设方面,认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（ X ）。
A．Ｘ理论 B．U理论 C. Y理论Ｄ. Z理论7、美国心理学家赫茨伯格认为( C )Ａ.保健因素能直接起激励职工的作用 B.保健因素改善后会导致积极的后果C。
保健因素能防止职工产生不满的情绪Ｄ。
激励因素不能产生使职工满足的积极效果8、美国管理学家卡茨认为,一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( A ) A。
技术技能、人事技能、概念技能B.技术技能、学习技能、人事技能C。
人事技能、学习技能、概念技能D.概念技能、学习技能、技术技能９、管理的基本职能是:( B ）Ａ．计划、组织、指挥、协调Ｂ。
计划、组织、领导、控制C. 计划、决策、选人、用人 D。
决策、计划、领导、协调二、简答题１、泰罗对管理作出了哪些重大的贡献？主要观点:(1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
管理学原理： 组织结构设计习题与答案
一、单选题1、组织设计原则中，统一指挥原则是指（）。
A.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导B.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导C.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导D.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作正确答案：D2、有效的管理幅度的影响因素不包括（）。
A.工作内容和性质B.工作条件C.工作经历D.工作能力正确答案：C3、一种基于契约关系的新型组织结构形式是（）。
A.团队式组织结构B.网络型组织结构C.事业部制D.集团控股组织结构正确答案：B4、组织变革的过程不包括（）。
A.解冻B.协调C.冻结D.变革正确答案：B5、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.矩阵结构B.地区C.产品D.职能正确答案：B6、企业中管理干部的管理幅度，是指他（）。
A.所管理的部门数量B.直接管理的下属数量C.B和CD.所管理的全部下属数量正确答案：B7、在下述情况下（），管理幅度可以适当加大。
A.所处管理层次较高的主管人员B.计划完善C.工作环境不稳定D.不同下属工作岗位的分布比较分散正确答案：B8、不利于分权的因素主要有（）。
A.培训管理人员的需要B.组织规模的扩大C.维护政策和命令统一性的要求D.组织活动的分散正确答案：C二、多选题1、扁平型组织结构具有的优点有（）。
A.管理人员多B.有利于发挥下属主动性和积极性C.下属能得到详尽的指导D.信息失真较少正确答案：B、D2、消除组织变革阻力的管理对策有（）。
A.创新组织文化B.加强流程改造C.创新策略方法和手段D.客观分析变革的推力和阻力的强弱正确答案：A、C、D3、下列组织冲突中，最典型的三种是（）。
A.委员会内部之间的冲突B.直线与参谋之间的冲突C.个体内部的心理冲突D.正式组织与非正式组织之间的冲突正确答案：A、B、D4、组织设计必须考虑到人的因素即（）。
A.有利于于个性的发挥B.有利于人的能力的提高C.有利于人的发展D.有利于个人潜能的发挥正确答案：B、C三、判断题1、管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学原理 05组织原理
信息技术的应用，“信箱之门的敞开”
4、规模 彼得· 布劳和斯蒂芬· 罗宾斯 P·
组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能 化程度等方面的分化程度随之提高 但组织规模对组织结构的影响程度会减弱
如：2000名
增加500人
300名
增加500名
凯伦的组织发展的五阶段论
创业阶段。 职能发展阶段。 分权阶段。 参谋激增阶段。 再集权阶段。
五、组织结构的类型 （一）直线制
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：简单易行、权力集中、责任明确 、命令统一、决 策迅速、维持成本低
缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险， 对成长后的组织不适用
（二）职能制
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结 构。
第一节 组织与组织工作
一、组织和组织工作的含义
组织（organization）
由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组 合而成的有机整体。 实体：明确的目的、人员、系统性 为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的 分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和 高效使用的系统运行机制的一系列活动。 一个组织结构的创设过程。
（四）事业部制
适用于 规模大、 产品种 类多、 技术复 杂和市 场变化 较快的 企业。
特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日 常事务，有利于培养高级管理人才 缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大
（五）矩阵结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
管理学原理复习题及答案(三)
管理学原理复习题及答案（三)一、单项选择题1、组织设计的主要任务是（)A。
设计组织结构、划分部门和确定职权 B.职务设计与部门划分C。
提供岗位说明书和工作流程 D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2、涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为( )A。
工作分析 B.管理规范设计C。
组织结构设计 D.协调方式的设计3、组织内部的专业化分工程度反映了组织的（)程度。
A.复杂性B.规范性C。
集权性D。
管理幅度4、某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。
公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。
一年下来，小唐尽管工作十分努力,但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小.面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（）A。
在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标,公司就要请她另谋高就C。
让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法D.顺其自然，啥事也不用做,反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来5、企业组织结构必须与其战略相匹配。
企业战略对组织结构设计的影响是( ）A.战略不同,要求开展的业务活动也会随之不同B。
不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C。
A和B都对 D.A和B都不对6、划分部门最普遍采用的一种划分方法为（）A。
按产品划分 B.按地区划分 C.按职能划分 D.按时间划分7、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务.目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家.公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
2023年10月自考管理学原理真题及答案00054(部分)
2023年10月自考管理学原理真题及答案00054（部分）三、判断说明题：本大题共5小题，每小题3分，共15分。
21．【题干】科学管理原则，“第一流工人”就是指超人。
【参考答案】错（2分），这里所谓“第一流工人”是指适合于所干工作而又有进取心的工人，而不是什么“超人”。
（1分）【考查考点】古典管理理论的形成【知识点】古典管理理论的主要学派22．【题干】扁平化组织降低快速反应的能力。
【参考答案】错（2分），组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。
（1分）【考查考点】组织设计【知识点】组织设计的层级化23．【题干】人员配备是以人为中心。
【参考答案】对。
（3分）【考查考点】人员配备概述【知识点】人员配备的特点24．【题干】双向沟通单项沟通时间久，所以效果差。
【参考答案】错（2分），双向沟通比单向沟通需要更多时间，但双向沟通中接收者对信息和对发送者理解的准确程度会大大提高。
（1分）【考查考点】沟通的基本类型【知识点】单向沟通与双向沟通25．【题干】决策是一种管理职能，在大多数管理中都有。
【参考答案】对。
（3分）【考查考点】决策【知识点】决策的概念四、简答题：本大题共4小题，每小题5分，共20分。
26．【题干】简述亚当·斯密的贡献。
【参考答案】亚当·斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776年他发表了代表作《国民财富的性质和原因的研究》。
（1分）该著作在论述资本主义“自由经济”的同时，也提出了对管理发展有重大影响的管理见解，包括：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工，有了分工，同样数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作。
（2分）（2）提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求个人利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上，产生了共同利益形成总的社会利益。
斯密“经济人”的观点后来成为资本主义管理理论的重要依据。
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骆兰 王华
四 规模（size）
• 组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。 除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构 类型的选择。
• 此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动 内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与 之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身 组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的 因素。
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5.2.3 组织设计的基本原则
• 统一指挥原则 • 分工协作原则 • 权责对等原则 • 有效管理幅度原则 • 弹性经济原则
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一 统一指挥原则
• 统一指挥原则（unity of command principal）是 指一个员工只有一个直接的管理者。这一原则要 求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，不能 “一仆二主”，防止形成多头指挥，使人无所适 从。
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图5.2 多头领导的困惑
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二 分工协作原则
• 分工协作就是对管理人员的管理劳动进行分工， 构建协调机制。
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部 门的管理人员的管理劳动进行横向分工；
层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层 级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
五 弹性经济原则
• 弹性经济原则是指一个组织的结构应该既具有一 定的弹性，以保持其灵活性，还要追求经济性， 做到精简高效。
• 弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作 职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。
• ①组织结构的本质是职工的分工合作关系； • ②组织结构的核心内容是权责关系的划分； • ③组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
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5.2.1 组织设计的一般理论
古典组织 理论
行为组织 理论
系统组织 理论
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一 古典组织理论
• 古典组织理论由德国马克斯·韦伯（Max Webber） 在20世纪初提出，也称官僚组织理论。
《管理学原理》
主编 出版社
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• Chapter1 管理导论 • Chapter2 管理理论的形成与发展 • Chapter3 决策 • Chapter4 计划 • Chapter5 组织设计 • Chapter6 组织变革与创新 • Chapter7 人员配备 • Chapter8 领导 • Chapter9 激励 • Chapter10 管理沟通 • Chapter11 控制 • Chapter12 管理创新
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三 系统组织理论
• 系统组织理论以切斯特·巴纳德（Chester 1．Barnard，1886－1961）为代表
• 认为：不论是行为组织模式还是官僚组织模式都 不一定是适用于任何组织的最佳模式。
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5.2.2 组织设计的依据
战略
（strategy）
技术
（technolog y）
• 官僚组织理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具 有明晰的劳动分工，正式的规则和法规，按等级组织 职位，并具有明确的命令链。
• 如：政府、大学、工会组织等
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二 行为组织理论
• 行为组织理论伴随着管理思想中人际关系学派的 发展而成长起来的。
• 认为：组织是由人组成的，有效的组织模式应注 重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动 自由和发挥潜在能力的机会。
• （2）能Biblioteka 合实际情况， 提出组织结构设计的设 想。
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组织设计
组织概述
组织设计的理论、依据与原则
组织设计的任务与内容 组织结构的类型
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5.1 组织概述
• 组织的含义 • 组织的分类
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5.2 组织设计的理论、依据和原则
• 企业的组织结构——企业全体职工为实现企业目 标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、 责任、权利方面所形成的结构体系。
组织设计 的依据
环境
（environm ent）
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规模
（size）
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一 战略（strategy）
• 公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化
• 首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直 接影响到管理职务的设置和部门的划分；
• 其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响 到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内 的部门与管理职务间的关系也相应调整。
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二 环境（environment）
• 一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特 征。
• 不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关 系。
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三 技术（technology）
• 技术对组织结构的影响从两个层面上展开。
其一，组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平 的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人 员的素质要求。
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三 权责对等原则
• 所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在 一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承 担的责任相适应的准则。
• 要根据责任的大小分配权力，责任和权力应是对 等的。
• 如果责任大于权力，则负不了责任； • 如果权力大于责任，则可能会导致乱用权力。
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第5章 组织设计
知识目标
• （1）了解组织的概念与 分类;
• （2）熟悉组织设计的理 论和依据；
• （3）掌握组织设计的原 则、任务与内容（部门 划分的方法、层级设计 和权责分配）；
• （4）掌握组织结构的基 本形式；
• （5）了解当前组织设计 的新趋势。
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能力目标
• （1）理解组织结构设 计在现实中的运用；
四 有效管理幅度原则
• 管理幅度（span of management），也称为控制 幅度（span of control），是指一个管理者能够 直接有效地管理下属的人数。
• 影响管理幅度的因素：
• （1）工作能力 • （2）工作内容和性质 • （3）工作条件 • （4）组织内外环境
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